【正文】 強(qiáng)有力的銷售能力。二、多邊化戰(zhàn)略細(xì)胞分裂型的企業(yè)體制　　索尼這個(gè)企業(yè)，傳統(tǒng)的做法是分離組織并使之獨(dú)立，作為另外的公司單獨(dú)生存。這樣作，可以說是細(xì)胞分裂型的體制。　　1961年，在東京銀座建起了索尼公司大樓，作為管理公司，成立了索尼企業(yè)。1962年，索尼服務(wù)公司、索尼倉庫、索尼化學(xué)工業(yè)公司等企業(yè)相繼成立。從1965年以來，還建立了索尼音響工廠、索尼精密機(jī)械公司、索尼半導(dǎo)體公司等企業(yè)?，F(xiàn)在，在日本國內(nèi)與索尼有直接關(guān)聯(lián)的分公司就超過50個(gè)。　　根據(jù)日本分離事業(yè)成立獨(dú)立分公司的原則，明確責(zé)任和權(quán)限，進(jìn)而提高經(jīng)營效率。同時(shí)，隨著企業(yè)的成長，可以防止由于組織過于龐大而帶來的僵化和官僚主義現(xiàn)象。并且經(jīng)常使得組織富有活力，靈活地起用人才，進(jìn)而使效率不斷提高。同時(shí)，由于都成為獨(dú)立公司，使更多的人直接參與企業(yè)的管理，起到良好的激勵(lì)作用。索尼公司多邊化的特征　?。?）索尼公司與海外的第一流企業(yè)結(jié)合在一起，以此為中心開展活動(dòng)。這是由于在海外的索尼企業(yè)信譽(yù)很高的緣故，是與過去盛田昭夫會(huì)長在海外積極開展活動(dòng)分不開的。從根本上看，索尼公司的努力目標(biāo)是發(fā)展為國際企業(yè)?！　。?）索尼公司以人才為中心開展活動(dòng)。諸如進(jìn)入化妝品，生命保險(xiǎn)等領(lǐng)域，多數(shù)已離開索尼本行業(yè)。也就是說，因人制宜，以人才公開為中心開展活動(dòng)。這是基本的出發(fā)點(diǎn)，只要經(jīng)營秘訣生效，時(shí)機(jī)適宜，財(cái)源充足，人才條件也同時(shí)具備，那么在各個(gè)領(lǐng)域中，在任何時(shí)候，均可得到發(fā)展?！　。?）體制區(qū)別于復(fù)合企業(yè)。美國型的復(fù)合企業(yè)是對資金和經(jīng)營能力不足的企業(yè)進(jìn)行收買后形成的。索尼公司的多邊化，是自己進(jìn)行播種，并經(jīng)過長時(shí)期的培養(yǎng)而形成的體制。既是創(chuàng)業(yè)又是挑戰(zhàn)，像這樣典型的多邊化，需要具備精力旺盛的企業(yè)家人才。如前所述，索尼公司經(jīng)過常年努力已經(jīng)培養(yǎng)了很多符合這類要求的人才。新時(shí)代的企業(yè)發(fā)展　　在經(jīng)濟(jì)高速增長時(shí)期，由于擴(kuò)大市場，企業(yè)才能成長。但是，在經(jīng)濟(jì)低速增長時(shí)期，為使企業(yè)能持續(xù)發(fā)展，開發(fā)新的行業(yè)是不可缺少的。一方面，克服新的行業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，仍然需要強(qiáng)有力的組織和有用的人才，而索尼公司細(xì)胞分裂的多邊化對策是具備這些條件，也適合于新時(shí)代的事業(yè)發(fā)展的需要。另外，80年代是老年化迅速發(fā)展的時(shí)代，為防止企業(yè)內(nèi)部老年化，維持企業(yè)的活力，企業(yè)必須具備吸引年輕人才的魅力。由于索尼公司采取細(xì)胞分裂方式，掌握經(jīng)營秘訣的人才是能夠創(chuàng)造出新的事業(yè)的。這樣就能不斷吸收年輕的人才到重要崗位。索尼總公司，或者CBS索尼，索尼企業(yè)等所培養(yǎng)的人才，在新的子公司或“孫子”公司，都能找到適應(yīng)他們能力的崗位，有充分發(fā)揮個(gè)人能力的機(jī)會(huì)。如果企業(yè)發(fā)展的規(guī)模固定不變的話，在經(jīng)濟(jì)低速增長的時(shí)期，“索尼的神話”的復(fù)活并不是不可能的。作為發(fā)展新時(shí)代的企業(yè)的嘗試，將引人注目。三、印象戰(zhàn)略企業(yè)的印象之王　　索尼公司的基本理論和信念是開展技術(shù)革新，開發(fā)新產(chǎn)品，從而開辟新的市場?！　∷髂峁臼菓?zhàn)后才發(fā)展起來的，它依據(jù)自己的理論和信念，通過實(shí)踐，確實(shí)飛速成長和發(fā)展起來了。1978年索尼公司的利潤減少20％，記者報(bào)道說神話已經(jīng)破滅。但是，在1979年索尼公司又創(chuàng)造了歷史上最好的成績，一下子索尼公司的神話又復(fù)活了。　　一般消費(fèi)者認(rèn)為索尼公司的信譽(yù)很高。據(jù)日經(jīng)廣告研究所、日本經(jīng)濟(jì)新聞社規(guī)劃調(diào)查部關(guān)于“”的調(diào)查，對于索尼公司的評價(jià)是一流企業(yè)。從企業(yè)的認(rèn)識(shí)程度、接觸廣告程度、購買股票的意向、就業(yè)想法等所有項(xiàng)目調(diào)查都符合一流企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。另外，作為具體企業(yè)的信譽(yù)調(diào)查，共設(shè)22個(gè)項(xiàng)目。其中，“技術(shù)好的企業(yè)”、“研究開發(fā)力旺盛的企業(yè)”、“熱心開發(fā)新產(chǎn)品的企業(yè)”、“海外有競爭力的企業(yè)”、“合作宣傳和廣告的企業(yè)”、“有信譽(yù)的企業(yè)”、“有發(fā)展前途的企業(yè)”等12個(gè)項(xiàng)目，均獲第一名。“技術(shù)的索尼”和“世界的索尼”　　索尼公司的印象是大家所承認(rèn)的，是“技術(shù)的索尼”、“世界的索尼”。　　已故的大宅壯一在評論索尼公司時(shí)說，索尼公司在當(dāng)初所起到的作用是同“豚鼠的作用”一樣的。在戰(zhàn)后日本的電子工業(yè)中、規(guī)模很小的索尼公司擔(dān)負(fù)了技術(shù)革新的任務(wù)。1950年生產(chǎn)了錄音機(jī)，1954年生產(chǎn)了半導(dǎo)體收音機(jī)，1962年生產(chǎn)了小型電視機(jī)，1968年生產(chǎn)了彩色電視機(jī)（單電子槍式的顯像管），還開發(fā)了高密度錄像方法等劃時(shí)代的新商品，供應(yīng)市場。80年代開發(fā)了以立體音響錄像產(chǎn)業(yè)為核心的數(shù)字式手表等先進(jìn)技術(shù)?！　×硗猓髂峁竞茉缇烷_始重視海外市場，全力以赴，積極擴(kuò)大出口。半導(dǎo)體收音機(jī)、錄音機(jī)等都是首先進(jìn)入美國市場的。即索尼公司在海外比在日本國內(nèi)有名，用索尼商標(biāo)開拓自己的市場。1962年10月，在紐約5號(hào)街開設(shè)索尼商品展覽會(huì)，掛上日本國旗。當(dāng)時(shí)在美國，由DDB公司作了聯(lián)邦德國小型大眾車的廣告而引人注目。索尼公司依靠它制作了小型電視機(jī)的廣告。廣告豐富多采，引人入勝，引起消費(fèi)者的興趣，獲得很大成功。如“放在肚子上面的電視”、“邊看電視邊釣魚”等。創(chuàng)造索尼商品的魅力　　索尼公司以商品規(guī)劃的優(yōu)秀而馳名，并以商品設(shè)計(jì)的新穎而有名。1978年11月，為了開發(fā)新的商品（為適應(yīng)社會(huì)的變化，提高質(zhì)量），成立宣傳中心。該中心統(tǒng)轄了過去分散在各事業(yè)部的設(shè)計(jì)室，作為面向市場的宣傳本身優(yōu)勢的設(shè)計(jì)集團(tuán)，為追求索尼商品的魅力而作出了努力。　　1979年7月，向市場銷售攜帶的（用電池）的立體聲錄音機(jī)，牌子叫“行人”（Walkman）。這是根據(jù)索尼青年研究室（1972年成立的索尼集團(tuán)的市場調(diào)查部門）研究出來的成果而獲得成功，博得群眾的信賴。舞廳、劇院一下子購買了60萬臺(tái)，適應(yīng)了年輕人的習(xí)俗和文化生活的需要。向海外出口時(shí)命名為“控制”（sound about），1981年時(shí)，和國內(nèi)一樣，以“行人”牌子出售。把商品名稱變?yōu)槠胀~，這一點(diǎn)受到群眾的好評，在海外也引起了像世界有名的指揮家卡拉揚(yáng)等音樂家們的好感。還作為超越單純的年輕人的風(fēng)格的、具有生活情趣的變革型商品，受到好評?！靶腥恕辈⒉话ㄐ录夹g(shù)，是在構(gòu)思方面決定勝負(fù)的商品。但是，這可以說是像哥倫布發(fā)現(xiàn)新大陸那樣極少有的典型事例。評點(diǎn)：　　市場經(jīng)濟(jì)的充分發(fā)展，使得產(chǎn)品越來越豐富，顧客選擇的空間越來越大，使他們對商品的要求越來越挑剔，因而商品也日益向多樣化、個(gè)性化發(fā)展，以滿足各類不同顧客的特定要求?！　︻櫩蛠碚f，企業(yè)如何籌集資金，內(nèi)部機(jī)構(gòu)如何設(shè)置，人員如何管理等等，這些他們并不關(guān)心，他只關(guān)心你出售的產(chǎn)品是否適合他的口味，質(zhì)量是否可靠，價(jià)格是否為他所接受等等。所以企業(yè)必須迎合消費(fèi)習(xí)俗的變化，當(dāng)顧容內(nèi)心的發(fā)言人?！　∷髂峁緩囊患倚⌒凸景l(fā)展為今天家電行業(yè)的龍頭老大之一，就是因?yàn)樗麄兿腩櫲葜?，把潛在顧客變成現(xiàn)實(shí)的顧客，把潛在的市場開發(fā)為企業(yè)現(xiàn)實(shí)的市場。艾科卡危難中拯救克萊斯勒　　艾科卡是一位世界級的名人，他受命于危難之時(shí)，將瀕臨倒閉的克萊斯勒公司挽救了過來，美國人以他為驕傲，甚至打算任命他為副總統(tǒng)。而這一切均來自于艾科卡的危難時(shí)高超的公關(guān)策略?！　“瓶?924年出生于美國，自幼勤學(xué)善思，大學(xué)畢業(yè)不久便考入了福特汽車公司。由于他多次大膽地提出新的思路，使福特汽車的銷路始終保持暢通，受到接連的提拔和重用，于1970年登上了克萊斯勒總裁的寶座?！　〈藭r(shí)，克萊斯勒前景非常黯淡，在他到任前，底特律的《自由報(bào)刊》登了這樣一個(gè)大標(biāo)題：“克萊斯勒虧損空前”，艾科卡加入克萊斯勒，顯然情況是不妙的?！　“瓶ㄒ坏饺危矩?cái)務(wù)部門便向他匯報(bào)了這一季度報(bào)表，報(bào)表內(nèi)容顯示：，這是有史以來最嚴(yán)重的。艾科卡又到各部門了解有關(guān)產(chǎn)品、銷售等方面的情況，同時(shí)組建新的領(lǐng)導(dǎo)班子?！　≌谶@時(shí)，能源危機(jī)沖擊了西海岸的加利福尼亞，幾星期內(nèi)，汽油價(jià)漲了一倍，到處都能看到排隊(duì)買汽油的人們，紐約的加油站甚至出現(xiàn)了混亂。1個(gè)月后，能源危機(jī)東移，到了6月底，已經(jīng)沒什么可能找到一家還開門營業(yè)的加油站了?！　∵@樣造成的直接后果，便是家庭用小轎車、小客車、周末旅游車、廂式車等高檔消費(fèi)品一下子失去了銷路，而克萊斯勒還是生產(chǎn)住房汽車與周末旅游車的大戶。這次能源的危機(jī)使他們能供應(yīng)的周末旅游車的引擎和底盤幾乎全部滯銷50％，根據(jù)這一情況，艾科卡冷靜地分析了市場形勢，決定馬上采取措施，首先增加對新工廠和新產(chǎn)品的投資額?！　∪欢@初步的措施的代價(jià)是很大的。也就是這個(gè)投資，克萊斯勒遭受了第二次深重打擊，這幾乎使它完全垮掉，因?yàn)榇藭r(shí)全國陷入了經(jīng)濟(jì)衰退期，全國汽車銷售量降低了50％。　　這樣的形勢需要加倍地投資，可收入只有原來的一半，這種入不敷出的狀況，對已瀕臨破產(chǎn)的克萊斯勒又是一次沉重的撞擊。為了能生存下去，艾科卡開始壓縮人員，緊縮開支，并向政府求助。　　然而這一舉動(dòng)在社會(huì)上引起了激烈的爭論，社會(huì)輿論沸沸揚(yáng)揚(yáng)，而其中大多數(shù)投反對票，認(rèn)為政府沒有必要進(jìn)行什么資助，理由是要保護(hù)自由競爭，一個(gè)公司破產(chǎn)就破產(chǎn)好了，市場體制的根本前提就是既允許成功，也允許失敗，政府干涉經(jīng)濟(jì)代價(jià)既高，又無效，不如不管。此時(shí)的艾科卡可謂四面楚歌，然而他最擔(dān)憂的還是用戶對克萊斯勒的信任度急劇下降，誰也不愿從一家已在請求政府貸款而行將破產(chǎn)的企業(yè)購買汽車。那些愿意考慮購買克萊斯勒車的用戶由原來的30％降低到了13％。　　怎么辦？有人在沉默中死亡，有人在沉默中爆發(fā)。艾科卡決心重振公眾對公司及產(chǎn)品的信心?！　】巳R斯勒公司首先大張旗鼓地開展了廣告運(yùn)動(dòng)，以消除公眾對公司前途的憂慮。他希望公眾能明白兩點(diǎn)：第一，克萊斯勒絕沒有停業(yè)的打算；第二，我們所生產(chǎn)的汽車真正是美國需要的?！　∵@次廣告用了自問自答的方式，以此來消除一些相當(dāng)棘手的問題。比如，問“沒有克萊斯勒，美國的經(jīng)濟(jì)是否會(huì)好一些”？答案是不。如果沒有克萊斯勒、也就是公司倒閉，公司的工人就必然失業(yè)，要知道整個(gè)公司的工人、經(jīng)銷商、材料供應(yīng)商加起來有60萬人，一旦失業(yè)整個(gè)國家的失業(yè)率將上升5％，每年國家就將為這些失業(yè)工人多付保險(xiǎn)和福利開支27億美元。請問，美國的經(jīng)濟(jì)會(huì)因此而受益嗎？　　這些廣告對公眾的影響是很大的。因?yàn)檫@些廣告全都由艾科卡本人簽字，表示以個(gè)人聲譽(yù)為公司擔(dān)保。廣告使公眾意識(shí)到個(gè)人與克萊斯勒的關(guān)系，于是社會(huì)輿論發(fā)生了變化。　　當(dāng)時(shí)克萊斯勒的第二個(gè)步驟是團(tuán)結(jié)經(jīng)銷商，由他們掀起了游說議員的活動(dòng)。公司原先不注意維持與經(jīng)銷商之間的關(guān)系，互相往來很少，只靠一些信件聯(lián)系，而且每次都使用一些強(qiáng)硬性的詞句，造成公司與經(jīng)銷商之間的緊張關(guān)系，處于一觸即發(fā)的地步。主要原因還是產(chǎn)品的質(zhì)量不過關(guān)，克萊斯勒每年給各地的經(jīng)銷商一批處理車，這些車都要經(jīng)過各地經(jīng)銷商的重新裝修才能賣出去，這自然造成了經(jīng)銷商對公司的抱怨。　　艾科卡到任后，派一名公司里最有耐性最具說服技巧的人，讓他主要負(fù)責(zé)聯(lián)系各地的經(jīng)銷商。他把他們都邀請來，雙方第一次心平氣和地交換了意見，他首先代表公司表示：“公司過去對各位的態(tài)度有些偏頗，新任的領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)準(zhǔn)備在這方面進(jìn)行整頓?！逼渲凶钪饕氖菢淞⒓o(jì)律觀念，整頓產(chǎn)品的質(zhì)量，保證供應(yīng)給經(jīng)銷商最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。只要我們齊心協(xié)力，使諾言兌現(xiàn)，無論對公司還是經(jīng)銷商都是有好處的，一番話消除了經(jīng)銷商的抱怨，以后，他又組織了經(jīng)銷商的講習(xí)會(huì)，告訴他們要熱愛顧客，與人交流。同時(shí)在講習(xí)會(huì)上，公司派專人向經(jīng)銷商談了今后的打算，新的商品消息，汽車的技術(shù)知識(shí)等，使經(jīng)銷商對克萊斯勒的產(chǎn)品有了更深的一層了解。　　另外，艾科卡著重抓了汽車質(zhì)量，從設(shè)計(jì)到制造都制定了嚴(yán)格的紀(jì)律，同時(shí)請工人們也來參加質(zhì)量管理活動(dòng)，提出由勞資雙方共同執(zhí)行的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，要求公司全體員工同心同德把質(zhì)量提上去，并且不能把質(zhì)量作為砝碼來討論勞資雙方的對立問題。從此以后，公司立下規(guī)矩，每天早上，由負(fù)責(zé)質(zhì)量管理的人從新裝配好的新車中任意挑選出5輛，然后用這車與一輛新的日本豐田汽車相比，要求生產(chǎn)人員從中看出差距，于是車間很快便認(rèn)識(shí)到了質(zhì)量問題的重要性?！　⊥ㄟ^一系列工作，公司車的質(zhì)量提高了，經(jīng)銷商的氣也就順了。再加上經(jīng)銷商與公司的利益是密不可分的，一旦克萊斯勒破產(chǎn)，不少經(jīng)銷商也將破產(chǎn)，因此，這一舉措也把經(jīng)銷商與公司的關(guān)系進(jìn)一步加深了，自然通過他們向議員游說也便水到渠成了?！　≡诋?dāng)時(shí)的美國，這些經(jīng)銷商處于中等偏上的階層，一般比較有錢，交際也比較廣，在團(tuán)體里也比較活躍，他們之中有不少的共和黨黨員?！　∫虼耍瑢τ诠埠忘h中不少曾經(jīng)反對政府給公司資助的成員影響很大，他們到處游說，找自己熟悉的議員曉以利害，講清公司目前的實(shí)力與今后的打算。這些經(jīng)銷商甚至還拉進(jìn)了許多其他公司的經(jīng)銷商，為克萊斯勒奔走呼吁，他們以競爭角度出發(fā)，疾呼：“沒有克萊斯勒，福特還能長久嗎？”這些活動(dòng)深深地震撼了國會(huì)?！　〈藭r(shí)，工人們也站出來支持支萊斯勒，因?yàn)樗麄冎溃坏┕酒飘a(chǎn)，工人們將會(huì)失業(yè)、無家可歸。工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)人費(fèi)雷澤也到處組織游說活動(dòng)，他稱：我們是要為克萊斯勒辯護(hù)，我們所關(guān)心的是，一旦公司破產(chǎn)將會(huì)給工人以及整個(gè)社會(huì)產(chǎn)生的巨大影響。當(dāng)國會(huì)正式為此事進(jìn)行表決時(shí)，克萊斯勒已經(jīng)擁有了眾多的支持者，自然是順利地得到了政府的支持，一項(xiàng)幫公司重新站起來的方案通過了?！　】巳R斯勒有了機(jī)會(huì)，下一步，公司所關(guān)心的便是如何抓住這個(gè)機(jī)會(huì)，艾科卡告訴人們：“我們從闊舅舅那里借到了一筆錢，現(xiàn)在我們要證明，我們不會(huì)欠賬不還的?！薄　“瓶ㄔ俅尾脺p人，在這幾千名職工中藍(lán)領(lǐng)、白領(lǐng)的都有，而在此以前，就已經(jīng)解雇了8萬多名工人，盡管這種情況是悲劇性的，但他盡量對這些工人講清利害。并給了他們最優(yōu)惠的解雇金?！　≡诠芾韺由希簿喠撕脦讓?，減少了參加決策會(huì)議的人員，在35位副總裁中解雇了33位，幾乎每月解雇一個(gè)，使得整個(gè)公司高度集中，凝聚在一起。下一步便是重新任選良才，第一批精兵強(qiáng)將就此誕生了?！　〗又瓶ㄌ岢隽恕盃奚取钡目谔?hào)，他首先把自己的薪水降下來，這在當(dāng)時(shí)的底特律市是一大新聞，他向工人們表示：“只有每個(gè)人都勒緊褲腰帶，我們才能生存！”接著艾科卡又做了經(jīng)理主營級人員的工作，公司拋出一個(gè)以鼓勵(lì)購買股票的方案，公司付一半，個(gè)人付一半。除了秘書外，所有管理人員最多的薪金減少了10％，這在汽車工業(yè)是前所未有的。做通工人的工作是最難的。艾科卡首先向工人們?nèi)鐚?shí)地告知了目前公司的狀況，說：“你們?nèi)绻粠臀乙话眩銈円膊豢赡芑钕氯?，如果我明天宣告破產(chǎn)，那么你們將一無所有?！睘榇?，工人們做了很大的讓步，以后減少了2美元。整整19個(gè)月，工人平均每人少拿了近一萬美元，這樣的成功效應(yīng)歸功于艾科卡的魄力和勇氣。接著他又采取了這樣一些步驟：　　一是讓工人們擁有公司的股票，讓工人們分享公司的利潤，把每個(gè)人