【正文】 要的技術(shù)創(chuàng)新，如懷特兄弟發(fā)明的飛機(jī)等就是例證。但是這些是例外，而且是相當(dāng)不尋常的情況。大多數(shù)成功的創(chuàng)新都很平凡，它們只不過(guò)利用了變化而已。由此看來(lái)，創(chuàng)新科目（它是企業(yè)家精神的知識(shí)基礎(chǔ)）是一門(mén)診斷科目：對(duì)提供企家業(yè)機(jī)遇的變化領(lǐng)域進(jìn)行系統(tǒng)的檢查。確切地說(shuō)，系統(tǒng)的創(chuàng)新即指追蹤創(chuàng)新機(jī)遇的七大來(lái)源。前四大來(lái)源存在于企業(yè)內(nèi)部，不論是商業(yè)性或公共服務(wù)性機(jī)構(gòu)，或一個(gè)工業(yè)或服務(wù)領(lǐng)域。因此，能夠看到它們的人主要是那個(gè)工業(yè)或服務(wù)領(lǐng)域的人。它們基本上是一些征兆。但卻是那些已經(jīng)發(fā)生的變化或只需少許努力就能發(fā)生的變化的可靠的指示。這四個(gè)來(lái)源是：★意外之事意外的成功、意外的失敗、意外的外在事件；★不一致之事現(xiàn)實(shí)與設(shè)想或推測(cè)的不一致；★基于程序需要的創(chuàng)新；★每一個(gè)人都未注意的工業(yè)結(jié)構(gòu)或市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的變化。第二組創(chuàng)新機(jī)遇的來(lái)源（后三種來(lái)源）涉及企業(yè)或工業(yè)外部的變化：★人口統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)（人口變化）；★認(rèn)知、情緒及意義上的變化；★新知識(shí)，包括科學(xué)和非科學(xué)的。七個(gè)創(chuàng)新機(jī)遇來(lái)源的界線并不分明，彼此之間有相當(dāng)多的重疊部分。它們好比是七扇位于同一個(gè)建筑物不同方向的窗口。每一扇窗口展現(xiàn)的一些景色也可以從鄰近窗口看到，但是從窗口中心看到的景觀卻是互不相同。由于每一個(gè)來(lái)源都有自己的獨(dú)特屬性，因此，這七項(xiàng)來(lái)源需要單獨(dú)進(jìn)行分析。然而，沒(méi)有哪一個(gè)來(lái)源天生比其他來(lái)源更重要或更具生產(chǎn)力。重大的創(chuàng)新可能來(lái)自對(duì)變化征兆（諸如產(chǎn)品或價(jià)格上不經(jīng)意的變化所產(chǎn)生的意外的成功）的分析，也可能來(lái)自偉大的科學(xué)突破所帶來(lái)的新知識(shí)的廣泛應(yīng)用。但是，這些來(lái)源的討論順序并不是隨意的。它們按照可靠性和可預(yù)測(cè)性的程度，由高到低排列。與普遍的認(rèn)識(shí)相反的是，新知識(shí)特別是新科學(xué)知識(shí)不是成功的創(chuàng)新最可靠或最可預(yù)測(cè)的來(lái)源。雖然科學(xué)創(chuàng)新非常引人注目、風(fēng)光、重要，但它實(shí)際上卻是最不可靠和最不可預(yù)測(cè)的。相反地，對(duì)隱性變化征兆如意外成功或意外失敗的平庸且無(wú)吸引力的分析，其風(fēng)險(xiǎn)性和不確定性卻是相當(dāng)?shù)偷?。一般?lái)說(shuō)，從這里產(chǎn)生的創(chuàng)新能夠在最短的時(shí)間內(nèi)從創(chuàng)建企業(yè)時(shí)起預(yù)測(cè)到結(jié)果，不管是成功還是失敗。創(chuàng)新機(jī)遇的來(lái)源一：意外之事(1)意外的成功沒(méi)有哪一種來(lái)源比意外的成功提供更多的成功創(chuàng)新的機(jī)遇。而且，它所提供的創(chuàng)新機(jī)遇風(fēng)險(xiǎn)最小，求索的過(guò)程也最不艱辛。但是，意外的成功幾乎完全受到忽視，更糟糕的是，管理人員往往積極地將其拒之門(mén)外。下面就是一個(gè)例子。30多年前，紐約最大的百貨商店梅西公司的總裁對(duì)我說(shuō)：我們不知道怎樣才能使家電的銷(xiāo)售增長(zhǎng)勢(shì)頭停下來(lái)。為什么要使它們停下來(lái)呢？ 我狐疑地問(wèn)，你們賠錢(qián)了嗎？正好相反，這位總裁說(shuō)，利潤(rùn)的幅度竟高于時(shí)裝，沒(méi)有人退貨，而且沒(méi)有順手牽羊的現(xiàn)象。是不是這些家電顧客擠走了時(shí)裝的顧客? 我問(wèn)。39。懊，不是，他答道，以前，我們主要向進(jìn)來(lái)買(mǎi)時(shí)裝的顧客推銷(xiāo)家電產(chǎn)品，面在卻向進(jìn)來(lái)買(mǎi)家電產(chǎn)品的顧客推銷(xiāo)時(shí)裝。但是，他繼續(xù)道，像我們這種商品，時(shí)裝的銷(xiāo)售額占 70％才算正常和健康。家電產(chǎn)品增長(zhǎng)非常快，現(xiàn)在已經(jīng)占銷(xiāo)售總額的3／5。這真是太不正常了。我們竭盡全力使時(shí)裝的銷(xiāo)售恢復(fù)到正常的比例，但是卻沒(méi)有任何效果?，F(xiàn)在惟一的辦法是將家電產(chǎn)品的銷(xiāo)售壓下，回到它們應(yīng)待的位置。這段對(duì)話過(guò)后的20年里，梅西公司每況愈下。對(duì)于梅西為何沒(méi)能充分利用它在紐約零售市場(chǎng)中的主導(dǎo)地位的原因出現(xiàn)了多種不同的解釋?zhuān)簝?nèi)城（市中心）的衰落，可能因規(guī)模過(guò)大而造成的浪費(fèi)，等等。實(shí)際上，1970年以后新的管理者人主梅西公司，改變了經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)，接受家電產(chǎn)品的銷(xiāo)售貢獻(xiàn)，梅西公司迅速再度繁榮起來(lái)，雖然市區(qū)仍然衰落，它的人力成本仍然很高，它的規(guī)模依然不經(jīng)濟(jì)。在梅西公司將意外的成功拒之門(mén)外的時(shí)候，紐約另一家零售商店布魯明戴爾卻利用了同樣的意外成功，從而登上了紐約市場(chǎng)的第二把交椅。在此之前，布魯明戴爾頂多排在第四位，時(shí)裝銷(xiāo)售比梅西的還要多。但是，當(dāng)家電產(chǎn)品的銷(xiāo)售在50年代初開(kāi)始攀升時(shí)，布魯明戴爾抓住了這個(gè)機(jī)會(huì)。它認(rèn)識(shí)到發(fā)生了意外之事，并對(duì)此進(jìn)行了分析。然后，在它的家庭用具部附近選了一個(gè)新地點(diǎn)，同時(shí)轉(zhuǎn)換了時(shí)裝、服飾的銷(xiāo)售重點(diǎn)以吸引新顧客：對(duì)這個(gè)顧客層而言，家電產(chǎn)品的火爆只是一種征兆而已。梅西在銷(xiāo)售額上雖然仍然是紐約市場(chǎng)的第一名。但是布魯明戴爾已經(jīng)成紐約最靈巧的商店。而那些30年前角逐這個(gè)頭銜的許多商店包括當(dāng)時(shí)許多僅次于梅西的商店和百思特這樣的1950年的時(shí)裝大王們均已無(wú)聲無(wú)息地消失了（其他例證請(qǐng)見(jiàn)第十五章）。梅西商店的故事可能會(huì)被認(rèn)為是極端情況。但是，事實(shí)上這個(gè)故事惟一不同一般的是梅西的總裁注意到了他所做的事情。大多數(shù)管理者雖然對(duì)自己的愚蠢行為渾然不知，但仍然照著梅西的處理方式行事。要管理者接受意外的成功不是一件容易事。它需要決心、具體的政策、面對(duì)現(xiàn)實(shí)的意愿以及足夠的謙遜來(lái)說(shuō)我們錯(cuò)了。管理者不愿意接受意外的成功的原因之一是人們有一種傾向，以為持續(xù)時(shí)間相當(dāng)長(zhǎng)的事物一定是正常的而且是永恒的。任何與我們所認(rèn)為的所謂的自然法則相抵觸的事物必將被視為不合理、不健康，而且顯然是反常的現(xiàn)象。這解釋了1970年左右美國(guó)某重要鋼鐵公司拒絕迷你鋼廠的原因。管理層知道，它的鋼廠逐漸過(guò)時(shí)，若要使它現(xiàn)代化，則需要投人天文數(shù)字般的資金。而且它也知道它根本沒(méi)有這筆資金。只有新型的迷你工廠才是解決方案。幾乎是在意外的情況下，該公司收購(gòu)了這樣一個(gè)迷你工廠。很快，它就開(kāi)始迅速增長(zhǎng)，產(chǎn)生現(xiàn)金和利潤(rùn)。鋼鐵公司一些較年輕的人士于是建議用現(xiàn)有的投資基金再收購(gòu)一家迷你鋼廠，并建立一些全新的迷你工廠。因?yàn)橛械蛣趧?dòng)成本、現(xiàn)代技術(shù)和明確的目標(biāo)市場(chǎng)，在幾年之內(nèi)，這些迷你鋼廠將會(huì)給鋼鐵公司帶來(lái)幾百萬(wàn)噸的鋼產(chǎn)量。最高管理層憤怒地否決了這項(xiàng)建議；實(shí)際上，所有與這項(xiàng)建議有關(guān)的人員在后來(lái)幾年中發(fā)現(xiàn)他們被排擠在重要崗位之外。最高管理層認(rèn)為集成的一體化煉鋼程序才是惟一正確，其他東西都是騙人的把戲，是曇花一現(xiàn)、不健康的。不用說(shuō)，10年后，美國(guó)鋼鐵公司至今仍然健康、增長(zhǎng)而且相當(dāng)繁榮的部分只有迷你工廠。對(duì)于一個(gè)將畢生精力都奉獻(xiàn)給了使集成的一體化煉鋼程序趨于完美的人，對(duì)于一個(gè)非常熟悉大型鋼鐵廠的人，一個(gè)身為鋼鐵工人之子的人（許多美國(guó)鋼鐵公司的行政官員都是），大型鋼鐵廠 以外的任何東西都是怪異的，確切地說(shuō)是一種威脅。在這種敵對(duì)狀態(tài) 之下找出最佳機(jī)會(huì)，需要付出相當(dāng)多的努力。大多數(shù)組織中的高層管理人員無(wú)論是小公司，還是大公司，無(wú)論是公共服務(wù)性機(jī)構(gòu)還是商業(yè)機(jī)構(gòu)一般都是在某一個(gè)職能部門(mén)或領(lǐng)域發(fā)跡的。對(duì)于他們來(lái)說(shuō)，這是使他們感到最得心應(yīng)手的地方。例如，當(dāng)我與梅西公司的總裁交談時(shí)得知，公司的高層管理人員中只有一位人事副總裁不是從服裝采購(gòu)干起，并靠著自己在這方面的出色表現(xiàn)獲得今天的地位的。家電產(chǎn)品對(duì)他們來(lái)說(shuō)是別人的事情。意外的成功有時(shí)是相當(dāng)令人煩惱的。比如，一家公司孜孜不倦地不斷改進(jìn)和完善一項(xiàng)老產(chǎn)品，這個(gè)產(chǎn)品多年來(lái)一直是該公司的旗艦，它就代表著公司的品質(zhì)。與此同時(shí)，在極不情愿的情況下，公司又同意對(duì)一個(gè)又舊又過(guò)時(shí)，且質(zhì)量低劣 的產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)，而且公司的每一個(gè)人都知道這樣做沒(méi)有任何意義。這樣做的原因只是因?yàn)楣镜闹饕N(xiāo)售人員從中游說(shuō)，或因?yàn)楣镜年P(guān)系良好的客戶(hù)提出了這種要求，不便拒絕。但是沒(méi)有人看好它的銷(xiāo)售，事實(shí)上，根本沒(méi)有人想推銷(xiāo)這種產(chǎn)品。結(jié)果這個(gè)萬(wàn)人嫌的狗類(lèi)產(chǎn)品不僅占領(lǐng)了這個(gè)市場(chǎng)，而且還超過(guò)了有聲望、質(zhì)量?jī)?yōu)良 的產(chǎn)品的預(yù)期銷(xiāo)售。難怪每一個(gè)人都感到吃驚，且認(rèn)為這個(gè)成功是一位不速之客（這個(gè)詞我已經(jīng)不止一次聽(tīng)說(shuō)過(guò)）。每一個(gè)的反應(yīng)都可能與梅西總裁看到他不喜歡的家電產(chǎn)品超過(guò)他所鐘愛(ài)的且為之付出畢生精力的時(shí)裝后的反應(yīng)相意外的成功是對(duì)管理層判斷力的挑戰(zhàn)。如果迷你工廠是機(jī)會(huì)，我們自己應(yīng)該看得清楚，當(dāng)那個(gè)大型鋼鐵公司的總裁推翻迷你工廠計(jì)劃時(shí)如是說(shuō)。管理者憑判斷力拿薪水，但是他們并不是聘來(lái)永不犯錯(cuò)誤。實(shí)際上，他們是被聘來(lái)認(rèn)識(shí)并勇敢地承認(rèn)他們所犯的錯(cuò)誤的特別是當(dāng)他們的承認(rèn)開(kāi)啟了機(jī)遇之門(mén)時(shí)。但是，這種現(xiàn)象根本不普遍。一家瑞士醫(yī)藥公司雖然是世界領(lǐng)先的獸藥公司，但是它本身卻從未開(kāi)發(fā)出任何一種獸藥。而那些開(kāi)發(fā)出這些藥品的公司則拒絕服務(wù)于獸禽市場(chǎng)。藥品主要是抗生素當(dāng)然是為治療人類(lèi)疾病而開(kāi)發(fā)出來(lái)的。當(dāng)獸醫(yī)發(fā)現(xiàn)這些藥品用在動(dòng)物身上也同樣有療效開(kāi)始下訂單時(shí)，醫(yī)藥廠商根本不高興。這些藥廠拒絕向獸醫(yī)供應(yīng)藥品；還有許多藥廠不愿意為動(dòng)物重新調(diào)配藥方，不喜歡重新包裝藥品等等。1953年左右，一家主要醫(yī)藥公司的藥品主管曾反對(duì)將一種新的抗生素用到動(dòng)物身上，認(rèn)為這是對(duì)高貴藥品的濫用。因此，當(dāng)一群瑞士人與這家公司和其他幾家廠商接觸時(shí)，他們輕而易舉地、以低廉的價(jià)格獲得了使用獸藥的許可證。一些廠商還沾沾自喜，總算擺脫掉了這個(gè)令人尷尬的成功。此后，人類(lèi)服務(wù)的藥物受到的價(jià)格壓力越來(lái)越大．而且還受到監(jiān)管當(dāng)局的嚴(yán)格控制。這使獸藥成為醫(yī)藥工業(yè)中最有利可圖的領(lǐng)域。但是那些最早開(kāi)發(fā)出獸藥的公司卻不屬于獲利之列。在很多時(shí)候，意外的成功根本就沒(méi)有被發(fā)現(xiàn)。無(wú)人注意到它，因而也沒(méi)有人利用它，結(jié)果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手輕易地得到它并獲得其中的報(bào)酬。一家主要的醫(yī)院設(shè)備供應(yīng)商引進(jìn)了一批新的生物和臨床測(cè)試儀器。這些新產(chǎn)品相當(dāng)不錯(cuò)。于是，突然間，訂單從工業(yè)和大學(xué)實(shí)驗(yàn)室蜂擁而至。但是沒(méi)有人被告知這種情況，沒(méi)有人注意到它們：也沒(méi)有人認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)。純粹因意外，這家公司開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品吸引了更多、更好的，而且是公司其他產(chǎn)品所針對(duì)的市場(chǎng)以外的客戶(hù)。但是公司沒(méi)有派銷(xiāo)售人員去招徐這些新客戶(hù)，也沒(méi)有成立服務(wù)組織。58年后，另外一家公司占領(lǐng)了這些新市場(chǎng)。而且由于這些市場(chǎng)可產(chǎn)生巨大的業(yè)務(wù)量，新公司很快以低價(jià)格和更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)侵人了醫(yī)院市場(chǎng)，擠走了最初的市場(chǎng)領(lǐng)先者。對(duì)意外成功茫然無(wú)知的原因之一是我們現(xiàn)有的報(bào)告體系一般不會(huì)對(duì)它進(jìn)行報(bào)告，不用說(shuō)要引起管理層的注意了。實(shí)際上，每一個(gè)公司也包括每一個(gè)公共服務(wù)性機(jī)構(gòu)都有月報(bào)或季報(bào)。第一頁(yè)所列的是表現(xiàn)低于預(yù)期之處：列出問(wèn)題和銷(xiāo)售下滑之所在。在每月的管理層和董事會(huì)上，每個(gè)人只將重點(diǎn)放在有問(wèn)題的地方。甚至沒(méi)有人瞥一眼超過(guò)預(yù)期目標(biāo)的領(lǐng)域。而且如果意外的成功不反映在數(shù)量上，而反映在質(zhì)量上如上文提到的醫(yī)療儀器一事，它打開(kāi)了公司傳統(tǒng)市場(chǎng)以外的市場(chǎng)數(shù)字通常還顯示不出意外的成功。要利用意外的成功提供的創(chuàng)新機(jī)遇就必須要進(jìn)行分析。意外的成功只是一個(gè)征兆而已。但是什么征兆呢？隱含的現(xiàn)象可能僅僅只反映我們自己的構(gòu)想、知識(shí)和理解力的局限性。以那家醫(yī)藥公司為例，它拒絕接受其藥品在動(dòng)物市場(chǎng)的意外成功，這實(shí)際上就是他們無(wú)法了解整個(gè)牲畜市場(chǎng)的巨大和重要性的征兆，也是他們對(duì)二戰(zhàn)后整個(gè)世界對(duì)動(dòng)物蛋白的需求急劇上升、對(duì)世界畜牧業(yè)者在知識(shí)、精明和管理上的巨大變化的茫然無(wú)知的癥狀。梅西商店家電產(chǎn)品的意外成功是相當(dāng)一批消費(fèi)者的行為、期望和價(jià)值發(fā)生根本性變化的征兆。布魯明戴爾的人認(rèn)識(shí)到了這一點(diǎn)。二次世界大戰(zhàn)前，美國(guó)百貨商店的消費(fèi)者主要是按照社會(huì)經(jīng)濟(jì)地位，即按收人分類(lèi)來(lái)采購(gòu)商品的。二戰(zhàn)后，市場(chǎng)迅速地按照我們現(xiàn)在所稱(chēng)生活方式來(lái)劃分。布魯明戴爾是幾家主要百貨商店中，特別是在東海岸首先認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)并加以利用，且創(chuàng)立了新零售形象的公司。專(zhuān)為醫(yī)院設(shè)計(jì)的實(shí)驗(yàn)儀器在工業(yè)和大學(xué)實(shí)驗(yàn)室的意外成功是各種科學(xué)儀器用戶(hù)之間的差異逐漸消失的征兆在過(guò)去的一個(gè)世紀(jì)中，這種差異產(chǎn)生了淚然不同的市場(chǎng)、遇然不同的最終用戶(hù)、規(guī)程和期望。它所象征的且這個(gè)公司從未認(rèn)識(shí)到的并不僅僅是某個(gè)產(chǎn)品擁有原先未想到的用途，它還表示著這家公司在醫(yī)院市場(chǎng)中所占有的特定一席之地的終結(jié)。因此，雖然三四十年來(lái)，公司一直成功地將自己定義為醫(yī)院實(shí)驗(yàn)室設(shè)備的設(shè)計(jì)者、制造者和營(yíng)銷(xiāo)者，到頭來(lái)它不得不重新將自己界定為實(shí)驗(yàn)室設(shè)備的制造者，并發(fā)展出與原先領(lǐng)域相去甚遠(yuǎn)的設(shè)計(jì)、制造、分銷(xiāo)和服務(wù)能力。然而，到這時(shí)，它已經(jīng)喪失了大部分市場(chǎng)了。由此看來(lái)，意外的成功不僅僅是創(chuàng)新的機(jī)遇，同時(shí)它也要求創(chuàng)新。它迫使我們自問(wèn)，從公司界定業(yè)務(wù)范圍的角度來(lái)看，現(xiàn)在哪些基本變化最適合它？從定義技術(shù)的角度來(lái)看呢？從定義市場(chǎng)的角度來(lái)看呢？如果勇敢地解決這些問(wèn)題，那么意外的成功將很可能開(kāi)啟回報(bào)最多，風(fēng)險(xiǎn)最小的創(chuàng)新機(jī)遇之門(mén)。 世界最大的兩家企業(yè)杜邦（世界最大的化學(xué)公司）和IBM（計(jì)算機(jī)工業(yè)的巨子）把它們的杰出表現(xiàn)歸功于它們主動(dòng)將意外的成功視為創(chuàng)新機(jī)遇加以利用。在130年的時(shí)間里，杜邦只限于制造軍火和炸藥。在20年代中期，它首次組織研究力量涉足其他領(lǐng)域，其中一個(gè)就是全新的聚合物化學(xué)。一次世界大戰(zhàn)期間，德國(guó)人在這方面一直居于領(lǐng)先地位。杜邦的研究小組進(jìn)行了好幾年的工作都沒(méi)有任何結(jié)果。1928年，一位研究助理無(wú)意中讓爐火燒了整整一個(gè)周末。星期一早晨，負(fù)責(zé)研究的化學(xué)家卡羅瑟斯發(fā)現(xiàn)壺里的東西已經(jīng)凝結(jié)成纖維。后來(lái)，杜邦又花了10年時(shí)間才找到了制造尼龍的方法。但是，講這個(gè)故事的目的是要說(shuō)明，很早以前，同樣的意外在德國(guó)大型化學(xué)公司的實(shí)驗(yàn)室里也出現(xiàn)過(guò)好幾次。當(dāng)然，德國(guó)人是在尋找聚合纖維他們本可以比杜邦早10年得到尼龍，延續(xù)其在化學(xué)工業(yè)領(lǐng)域里的領(lǐng)先地位。但是由于這個(gè)實(shí)驗(yàn)不屬他們的計(jì)劃之列，所以他們放棄了這個(gè)實(shí)驗(yàn)結(jié)果，將意外產(chǎn)生出的纖維倒掉，然后從頭開(kāi)始實(shí)驗(yàn)。IBM的發(fā)展史同樣表明了對(duì)意外成功加以注意所能產(chǎn)生的效果。IBM之所以有今天的輝煌在很大程度上是兩次主動(dòng)利用意外成功的結(jié)果。30年代初期，IBM幾乎要完蛋了。它傾其所有資金設(shè)計(jì)了第一臺(tái)銀行用的電子機(jī)械記賬器。但是美國(guó)銀行在30年代初的大蕭條時(shí)期并不想添置新設(shè)備。那時(shí)，IBM就有不減員的政策，于是它繼續(xù)制造這種機(jī)器，并將成品囤積在倉(cāng)庫(kù)里。當(dāng) IBM正處于低谷時(shí)故事就此發(fā)展了。一天，BM的創(chuàng)建人老托馬斯華森參加一個(gè)晚宴，正好坐在一位女士身旁。當(dāng)她得知他的名字時(shí)，說(shuō)道：你就是IBM的華森先生嗎？你的銷(xiāo)售經(jīng)理為什么拒絕向我演示你們的機(jī)器？一位女士要記賬器做什么，華森有點(diǎn)丈二和尚摸不著頭腦。當(dāng)她表明自己是紐約公共圖書(shū)館館長(zhǎng)時(shí)，他仍然大惑不解，因?yàn)樗麖奈慈ミ^(guò)公共圖書(shū)館。但是第二天早上，圖書(shū)館的大門(mén)剛開(kāi)，他就來(lái)了。在當(dāng)時(shí)，圖書(shū)館擁有數(shù)目相當(dāng)可觀的政府補(bǔ)助。兩個(gè)小時(shí)后，華森離開(kāi)圖書(shū)館，手中拿著一份足夠發(fā)下個(gè)月工資的訂單。后來(lái)，只要談起這件事，他就會(huì)笑著說(shuō)：我創(chuàng)建了一個(gè)新政策：先交款，后送貨。15年后，IBM生產(chǎn)了最早的計(jì)算機(jī)。與其他美國(guó)公司生產(chǎn)的早期計(jì)算機(jī)一樣，IB