【正文】 組織結構。（二）流程經理的作用 所謂流程經理就是管理一個完整流程的最高負責人。對流程經理而言，不僅要有激勵、協(xié)調的作用，而且應有實際的工作安排、人員調動、獎懲的權力。這是有別于矩陣式組織結構中的項目經理的地方。（三）職能部門也應存在 雖說在同一流程中，不同領域的人相互溝通與了解能創(chuàng)造出新的機會，可同一領域的人之間的交流也很重要。而這種職能部門正好為同一職能、不同流程的人員提供了交流的機會。當然，在新的組織結構中，這種職能部門的重要性已退位于流程之后，不再占有主導地位，它更多地轉變?yōu)榧睢f(xié)調和培訓等。（四）人力資源部門的重要性 在基于BPR的企業(yè)組織結構中，在信息技術的支持下，執(zhí)行人員被授予更多的決策權，并且使多個工作匯總為一個，以提高效率。這對于人員的素質要求更高。因而在BPR條件下，人力資源的開發(fā)與應用則更顯得重要。（五）現(xiàn)代信息技術的支持作用 BPR本身就是“以信息技術使企業(yè)再生”。也正是由于現(xiàn)代信息技術使得多種工作匯總、迅速決策、信息快速傳遞、數(shù)據集成、共享成為可能，才推動BPR、推動組織創(chuàng)新，徹底打破原有模式。因而現(xiàn)代信息技術已成為新型企業(yè)的物理框架，對整個企業(yè)組織的各方面起著支持作用。三、幾點啟示n BPR是在打破原來職能分工的基礎上，按業(yè)務流程或按具體任務來重新組合。n BPR不是靠循序漸進的改進來提高管理效率，而是一種躍進式的改革。n BPR要求從跨部門的角度考察主要業(yè)務流程。n 信息技術不是將原有業(yè)務處理自動化，而是新工作流程的使能器。第三節(jié) 業(yè)務流程重組的一般方法一、物流管理組織結構的變化 早期的物流管理僅關注企業(yè)內部的物流組織，很少涉及企業(yè)外部物流的問題，直到20世紀90年代初期，才把物流管理擴展為供應鏈管理，因而其組織結構也經歷了不同的發(fā)展階段。唐納德鮑爾索克斯等人將企業(yè)組織結構變化與物流管理、供應鏈管理等聯(lián)系起來，對美國企業(yè)物流管理組織的變化總結出幾種典型模式。傳統(tǒng)的物流組織結構 傳統(tǒng)的物流組織結構是按職能專業(yè)部門分工的組織形式，主要表現(xiàn)為按專業(yè)分割。由于各個部門總是從各自的利益出發(fā)，這就意味著整個工作缺乏跨職能協(xié)調，從而導致重復和浪費，信息常被扭曲或延遲，權力界限和責任常常是模糊的。這個時候還沒有出現(xiàn)獨立的物流管理功能，也沒有獨立的職能部門。簡單功能集合的物流組織形式 當人們初步認識到業(yè)務分割和分散化的組織帶來的企業(yè)反應遲鈍之后，即開始了對組織功能的合并和集合的嘗試，這樣的變化出現(xiàn)在20世紀50年代。但是這時的功能集合只集中少數(shù)核心業(yè)務上，大多數(shù)的部門并未改變，組織層次也未做大的改變，因此其功能整合的效果有限。物流功能獨立的組織形式 20世紀60年代末，物流管理的重要性受到了進一步重視，出現(xiàn)了物流管理功能獨立的組織形式，此時將物資配送的功能獨立出來，在企業(yè)中的地位也提高了，尤其是隨著市場需求量逐漸加大，企業(yè)為了更快地、成本更低地做出反應，紛紛建立面向零售業(yè)的物流配送中心，這也是造成物流管理部門相對獨立和地位提升的原因之一。一體化物流組織形式 20世紀80年代初期，物流一體化組織的雛形出現(xiàn)了，這種組織結構試圖在一個高層經理的領導下，統(tǒng)一所有的物流功能和運作，目的是對所有原材料和制成品的運輸和存儲進行戰(zhàn)略管理，以使企業(yè)產生最大利益。這一時期計算機管理信息系統(tǒng)的發(fā)展，促進了物流一體化組織的形成。從功能一體化向過程重構轉移 自從BPR提出后，適應供應鏈管理的組織結構變化逐漸從過去的注重功能集合轉向注重過程（或流程）的重構上來。傳統(tǒng)組織改變的只是集權和分權的權重或是顧客、地區(qū)或產品之間的合作，而未對基本工作流程進行任何重大的重新設計，在新的環(huán)境下，不徹底改變原有流程就不能實現(xiàn)新的目標。所以，人們就提出了要將流程的整合作為新的工作中心。二、實施新的管理模式時應注意的問題n 實現(xiàn)從職能管理到面向業(yè)務流程管理的轉變。強調管理面向業(yè)務流程，將業(yè)務的審核與決策點定位于業(yè)務流程執(zhí)行的地方，縮短信息溝通的渠道和時間，從而提高對顧客和市場的反應速度。n 注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想。要求理順和優(yōu)化業(yè)務流程，強調流程中每一個環(huán)節(jié)上的活動盡可能實現(xiàn)最大化增值，盡可能減少無效的或不增值的活動。并從整體流程全局最優(yōu)的目標，設計和優(yōu)化流程中的各項活動，消除本位主義和利益分散主義。n 建立“扁平化”組織。要求先設計流程，而后依流程建立企業(yè)組織，盡量消除純粹的中層“領導”。這不僅降低了管理費用和成本，更重要的是提高了組織的運轉效率和對市場的反應速度。n 充分發(fā)揮每個人在整個業(yè)務流程中的作用。BPR要求權力下放，將決策點定位于業(yè)務流程執(zhí)行的地方，這要求業(yè)務流程上的人員素質整體提高并富有團隊合作精神，將個人的成功與其所處流程作為一個整體考慮，同時構建具有自學機制的有機組織。n 面向客戶和供應商整合企業(yè)業(yè)務流程。要求企業(yè)在實施BPR時不僅要考慮企業(yè)內部的業(yè)務處理流程，還要對客戶、企業(yè)自身與供應商組成的整個供應鏈業(yè)務流程進行重新設計，并盡量實現(xiàn)企業(yè)與外部實現(xiàn)單點接觸。這不僅有利于流程暢通，而且有利于提高內、外部顧客的滿意度。n 利用IT手段協(xié)調業(yè)務分散與管理集中的矛盾。要求盡可能利用IT手段實現(xiàn)信息的一次處理與共享使用機制，將串行工作流程改造為并行工作流程，協(xié)調業(yè)務分散與管理集中之間的矛盾。第六章 供應鏈中的采購管理 采購管理是供應鏈物流管理的重點內容之一，它是供應鏈企業(yè)之間在生產合作方面的具體實施者。是在制造商和供應商之間架起的一座橋梁，溝通生產需求和物料供應的聯(lián)系。因此，為使供應鏈系統(tǒng)能夠實現(xiàn)無縫連接，并提高供應鏈企業(yè)的同步運作效率，就必須加強對采購的管理。本章重點n 采購及采購管理的含義n 傳統(tǒng)采購方式的不足以及供應鏈管理環(huán)境下對采購過程管理的要求n 加強采購管理的若干策略和方法第一節(jié)　傳統(tǒng)的采購模式 傳統(tǒng)采購的重點放在如何和供應商進行商業(yè)交易的活動上，特點是比較重視交易過程中供應商的價格比較，通過供應商的多頭競爭，從中選擇價格最低的作為合作者，而對質量、交貨期等都是通過事后把關的辦法進行控制。因此在供應商與采購部門之間經常要進行報價、詢價、還價等來回的談判，并且多頭進行，最后從多個供應商中選擇一個價格最低的供應商簽訂合同，訂單才決定下來。傳統(tǒng)的采購業(yè)務原理傳統(tǒng)采購模式的主要特點n 傳統(tǒng)采購過程是典型的非信息對稱博弈過程n 驗收檢查是采購部門重要的事后把關工作，質量控制難度大n 供需關系是臨時的或短時期的合作關系，而且競爭多余合作n 響應用戶需求能力遲鈍第二節(jié)　供應鏈管理下采購的特點一、基于供應鏈的采購管理模型 在模型中，采購部門負責對整個采購過程進行組織、控制、協(xié)調，它是企業(yè)與供應商聯(lián)系的紐帶。供應商通過信息交流，處理來自企業(yè)的信息，預測企業(yè)需求以便備貨，當訂單到達時按時發(fā)貨，貨物質量由供應商自己控制。實現(xiàn)此模型的關鍵是暢通無阻的信息交流和企業(yè)與供應商制訂的長期合作契約。采購管理中的信息交流n 內部信息交流系統(tǒng)。關于信息處理系統(tǒng)的解決方案很多，但對采購管理的關注卻很少，有的系統(tǒng)甚至不支持采購管理信息的處理。n 外部信息傳遞系統(tǒng)。信息技術的發(fā)展為企業(yè)與外界的信息交流提供了很多平臺，Internet和EDI已被廣泛應用到商業(yè)信息傳遞中。二、基于供應鏈的采購管理與傳統(tǒng)采購管理的異同n 從為庫存采購到為訂單采購的轉變n 從采購管理向外部資源管理轉變n 從一般買賣關系向戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關系轉變（一）從為庫存采購到為訂單采購的轉變n 在傳統(tǒng)的采購模式中，采購的目的很簡單，就是為了補充庫存，即為庫存而采購。n 在供應鏈管理模式下，采購活動是以訂單驅動方式進行的，制造訂單是在用戶需求訂單的驅動下產生的，然后制造訂單驅動采購訂單，采購訂單再驅動供應商。訂單驅動采購方式的特點n 供應商與制造商建立了戰(zhàn)略合作伙伴關系n 制造計劃、采購計劃、供應計劃能夠并行進行n 采購物資直接進入制造部門n 供應商能共享制造部門的信息n 實現(xiàn)了面向過程的作業(yè)管理模式的轉變（二）從采購管理向外部資源管理轉變n 傳統(tǒng)采購管理的不足之處，就是與供應商之間的缺乏合作，缺乏柔性和對需求快速響應的能力。n 供應鏈管理的思想就是系統(tǒng)性、協(xié)調性、集成性和同步性，外部資源管理能實現(xiàn)供應鏈管理的企業(yè)集成。因而從供應鏈企業(yè)集成的過程來看，外部資源管理是供應鏈企業(yè)從內部集成走向外部集成的重要一步。改進制造商的采購活動n 和供應商建立一種長期的合作關系；n 在供應商之間促進質量改善和質量保證；n 參與供應商的產品設計和產品質量控制過程；n 協(xié)調供應商的計劃；n 建立一種新的有不同層次的供應商網絡。供應商提供協(xié)作n 幫助拓展下游企業(yè)的多種戰(zhàn)略n 保證高質量的售后服務n 對下游企業(yè)的問題做出快速反應n 及時報告可能影響用戶服務的內部發(fā)現(xiàn)的問題n 基于用戶的需求，不斷改進產品和服務質量n 在滿足自己的能力需求的前提下提供一部分能力給下游企業(yè)（三）從一般買賣關系向戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關系轉變 在傳統(tǒng)的采購模式中，供應商與需求企業(yè)之間是一種簡單的買賣關系，因此無法解決一些涉及全局性戰(zhàn)略性的供應鏈問題：n 庫存問題n 風險問題n 協(xié)商問題n 采購成本問題n 組織問題 而基于戰(zhàn)略伙伴關系的采購方式為解決這些問題創(chuàng)造了條件第三節(jié)　供應鏈管理下的即時采購策略一、準時采購的基本思想：在恰當?shù)臅r間、恰當?shù)牡攸c、以恰當?shù)臄?shù)量、恰當?shù)馁|量提供恰當?shù)奈锲贰? 準時采購是從準時生產發(fā)展而來的，是為了消除庫存和不必要的浪費而進行持續(xù)性改進，要進行準時化生產必須有準時的供應，因此準時化采購是準時化生產管理模式的必然要求。二、準時采購對供應鏈管理的意義 供應鏈環(huán)境下的采購模式和傳統(tǒng)的采購模式的不同之處，在于采用訂單驅動的方式，訂單驅動使供應與需求雙方都圍繞訂單運作，也就有助于實現(xiàn)準時化、同步化運作。三、準時化采購的特點n 采用較少的供應商，甚至單源供應n 對供應商選擇的標準不同n 對交貨準時性的要求不同n 對信息交流的需求不同n 制定采購批量的策略不同準時化采購與傳統(tǒng)采購的區(qū)別四、準時采購的基本原則n 恰當?shù)臄?shù)量n 恰當?shù)馁|量和時間n 恰當?shù)牡攸cn 恰當?shù)膬r格n 恰當?shù)膩碓次?、準時采購的方法n 創(chuàng)建準時化采購班組n 制定計劃n 精選少數(shù)供應商，建立伙伴關系n 進行試點工作n 搞好供應商的培訓n 向供應商頒發(fā)產品免檢合格證書n 實現(xiàn)配合準時化生產的交貨方式n 繼續(xù)改進，擴大成果六、準時化采購實踐分析 美國加利福尼亞州立大學的研究生做了一次對汽車、電子、機械等企業(yè)的經營者準時化采購的效果問卷調查，共調查了67家美國企業(yè)。調查的有關內容如下：準時化采購成功的關鍵因素準時化采購解決的問題實施準時化采購困難的因素與供應商有關的準時化采購問題我國企業(yè)供應商的供貨準時率第四節(jié)　供應鏈管理下的供應商選擇與評價 供應鏈的良好運作是以供應鏈成員企業(yè)相互間充分信任和相互合作為基礎，但供應鏈中的企業(yè)都是獨立的利益?zhèn)€體，雖然相互間存在戰(zhàn)略伙伴關系而卻同時存在自身的利益，由于存在利益的分配問題，不免存在著異議、甚至沖突，要保證供應鏈良好的信任和合作，就必須意識到這些問題的客觀存在和找到相應的解決辦法。一、供應商關系管理基本概念 供應商關系管理SRM （Supplier Relationship Management）與客戶關系管理（CRM）用來改善與客戶的關系一樣，是一種用來改善企業(yè)與供應商關系的管理理念和軟件系統(tǒng)。供應商關系管理思想的提出n 企業(yè)只注重“賣”，而不注重“買”；n 全球化使得采購過程發(fā)生變化，導致傳統(tǒng)管理方法和工具力不從心；n 為了有效利用供應商關系，提出供應商關系管理思想。業(yè)績最好的公司與總體平均水平的比較供應商關系管理的重要性n 效率與規(guī)模經濟n 新市場價值二、兩種供應關系模式 在供應商與制造商關系中，存在兩種典型的關系模式：傳統(tǒng)的競爭關系和合作性關系。競爭關系模式是價格驅動的，而合作性關系強調在合作的供應商和生產商之間共同分享信息，通過合作和協(xié)商協(xié)調相互的行為。三、雙贏關系對實施準時化采購的意義供應商方面：n 增加對整個供應鏈業(yè)務活動的共同責任感和利益的分享；n 增加對未來需求的可預見性和可控能力等。制造商方面：n 增加對采購業(yè)務的控制能力；n 通過長期的、有信任保證的訂貨合同保證了滿足采購的要求；n 減少和消除了不必要的購進產品的檢查活動。準時化采購環(huán)境下的供需合作關系四、雙贏供應關系管理n 信息交流與共享機制n 供應商的激勵機制n 合理的供應商評價方法和手段五、與供應商制訂長期供應契約 契約提供一個行為規(guī)范，不但供應商應該遵守，企業(yè)自己也必須遵守，契約應該包含以下內容：n 損害雙方合作的行為的判定標準，以及此行為要受到的懲罰；n 激勵條款；n 與質量控制的相關條款；n 對信息交流的規(guī)定。思考題　n 傳統(tǒng)采購方式與供應鏈管理環(huán)境下的采購方式有什么區(qū)別？n 全球采購給我國企業(yè)帶來哪些機遇和挑戰(zhàn)？第七章　供應鏈中的生產管理 供應鏈管理思想對企業(yè)的最直接和最深刻的影響是企業(yè)家決策思維方式的轉變：從傳統(tǒng)、封閉的縱向思維方式向橫向、開放思維方式轉變。生產計劃與控制是企業(yè)管理主要內容之一，供應鏈管理思想無疑會對此帶來很大的影響。與傳統(tǒng)的企業(yè)生產計劃與控制方法相比，在信息來源、信息的集成方法、計劃的決策模式、計劃的運行環(huán)境、生產控制的手段等許多方面，供應鏈管理模式下的生產計劃與控制方法都有顯著不同。本章重點n 分析了傳統(tǒng)生產計劃