【正文】 系建立步驟 建立供應鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系的需求分析 制定標準，選擇供應商，選擇合作伙伴 正式建立合作關(guān)系 實施和加強戰(zhàn)略合作關(guān)系一、企業(yè)供應鏈五階段企業(yè)內(nèi)部功能部門整合企業(yè)重點放在內(nèi)部功能部門和業(yè)務流程改進，即尋找最佳方式通過各功能部門執(zhí)行供應鏈各步驟。企業(yè)內(nèi)部全面協(xié)供應鏈持續(xù)在企業(yè)內(nèi)部各部門間得以改進，企業(yè)已意識到用全局觀點審視供應鏈管理和執(zhí)行，和由此帶來的總成本降低。企業(yè)同外部伙伴協(xié)作使用一系列先進技術(shù)和管理手段將企業(yè)同合作伙伴聯(lián)系在一起，本著利益共享原則協(xié)作，縮短產(chǎn)品進入市場時間和更有效共同利用資源。企業(yè)同合作伙伴之間的價值鏈協(xié)作企業(yè)已成功建立起單個或多個供應鏈網(wǎng)絡(luò)，同供應商和客戶的合作關(guān)系更加舉足輕重。這種穩(wěn)固合作關(guān)系產(chǎn)生了所謂的價值鏈網(wǎng)絡(luò)。完全供應鏈網(wǎng)絡(luò)所有供應鏈網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)了無縫協(xié)作交流，信息完全電子化，最大限度利用協(xié)作和技術(shù)發(fā)揮供應鏈水平獲取市場優(yōu)勢。二、供應鏈合作伙伴關(guān)系的形成和發(fā)展從傳統(tǒng)的以生產(chǎn)為中心的企業(yè)關(guān)系模式向物流關(guān)系模式轉(zhuǎn)化，JIT和TQM等管 理思想起著催化劑的作用。為了達到生產(chǎn)的均衡化和物流同步化，必須加強 部門間、企業(yè)間的合作與溝通。但是，基于簡單物流關(guān)系的企業(yè)合作關(guān)系，可以認為是一種處于作業(yè)層和技術(shù)層的合作?；谖锪麝P(guān)系的企業(yè)合作關(guān)系在信息共享（透明性）、服務支持（協(xié)作性）、并行工程（同步性）、群體決策（集智性）、柔性與敏捷性等方面都不能很好地適應越來越劇烈的市場競爭的需要。具有戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的企業(yè)體現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)外資源集成與優(yōu)化利用的思想。基于這種企業(yè)運作環(huán)境的產(chǎn)品制造過程，從產(chǎn)品的研究開發(fā)到投放市場，周期大大地縮短了，模塊化、簡單化產(chǎn)品、標準化組件的生產(chǎn)模式使企業(yè)在多變的市場中柔性和敏捷性顯著增強，虛擬制造與動態(tài)聯(lián)盟加強了業(yè)務外包這種策略的利用。企業(yè)集成即從原來的中低層次的內(nèi)部業(yè)務流程重組（BPR）上升到企業(yè)間的協(xié)作，這是一種最高級別的企業(yè)集成模式。三、供應鏈合作關(guān)系的制約因素高層態(tài)度企業(yè)戰(zhàn)略和文化合作伙伴能力和兼容性 信任 案例：神龍汽車有限公司安徽機電職業(yè)技術(shù)學院《供應鏈管理》教案 續(xù)頁19教學過程教學過程：第三節(jié) 選擇合適的供應鏈合作伙伴一、供應鏈合作伙伴合作伙伴的評價選擇是供應鏈合作關(guān)系運行的基礎(chǔ)。合作伙伴的業(yè)績在今天對制造企業(yè)的影響越來越大，在交貨、產(chǎn)品質(zhì)量、提前期、庫存水平、產(chǎn)品設(shè)計等方面都影響著制造商的成功與否。二、合作伙伴選擇常用的方法選擇合作伙伴，是對企業(yè)輸入物資的適當品質(zhì)、適當期限、適當數(shù)量、適當價格的總體進行選擇的起點與歸宿。選擇合作伙伴的方法較多，一般要根據(jù)供應單位的多少、對供應單位的了解度以及對物資需要的時間是否緊迫等要求來確定。目前國內(nèi)外較常用的方法綜述如下。直觀判斷法常用于選擇非主要原材料的合作伙伴。招標法主要訂購數(shù)量大，競爭激烈的情況下采用。協(xié)商選擇法適于采購時間緊迫、投標單位少、競爭程度小，訂購物資規(guī)格和技術(shù)條件復雜時的情況。采購成本比較法采購成本一般包括售價、采購費用、運輸費用等各項支出的總和， ABC成本法現(xiàn)在一種被稱為“ABC”的新的成本計算方法正在不斷的滲透物流界。ABC是Activity—Based Costing的簡稱。除了上面介紹的幾種方法外，企業(yè)也可采用層次分析法、神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法等方法來選擇自己合適的合作伙伴。三、供應鏈合作伙伴選擇的標準業(yè)務評價業(yè)務結(jié)構(gòu)/生產(chǎn)能力評價質(zhì)量系統(tǒng)評價企業(yè)環(huán)境評價四、合作伙伴的綜合評價的步驟步驟1：分析市場競爭環(huán)境步驟2：確立合作伙伴選擇目標步驟3：制定合作伙伴評價標準步驟4：成立評價小組步驟5：合作伙伴參與步驟6：評價合作伙伴步驟7：實施供應鏈合作關(guān)系五、建立供應鏈合作伙伴關(guān)系注意的問題相互信任 信息共享 權(quán)責明確 解決合作伙伴之間問題的方法和態(tài)度 六、我國企業(yè)合作模式中存在的問題缺乏主動出擊市場的動力和積極性缺少科學的協(xié)商決策和合作對策研究代理問題中的“敗德行為”相當嚴重國有企業(yè)委托人的雙重身份、雙重角色（既是委托人又是代理人）企業(yè)合作關(guān)系中的短期行為“棘輪效應” 使企業(yè)在合作競爭中的積極性和主動性不高（棘輪效應指的是：一旦企業(yè)完成的指標漲上去便很難再降下來，就像“棘輪”一樣，只能前進、不能后退）?；贗nternet/Intranet的供應鏈模式發(fā)展緩慢安徽機電職業(yè)技術(shù)學院《供應鏈管理》教案 續(xù)頁20教學過程教學過程：第四節(jié) 供應商關(guān)系管理與客戶關(guān)系管理一、供應商關(guān)系管理供應商管理在供應鏈管理中的地位供應商在供應鏈上扮演著一個至關(guān)重要的角色。它是鏈中物流的始發(fā)點，同時又是反饋信息流的終點。研究企業(yè)供應鏈的源頭，即研究企業(yè)的采購——供應商關(guān)系以及如何做好這兩者的關(guān)系發(fā)展管理，對于制造企業(yè)提升企業(yè)競爭能力、樹立競爭優(yōu)勢是一個不可或缺的基礎(chǔ)。 供應商管理的現(xiàn)有問題對供應商缺乏分類管理 供應商選擇與評價標準缺乏全面性 供應商選擇和評價方法缺乏針對性 供應商關(guān)系管理模式對生產(chǎn)的重要程度重要瓶頸物資（例如某些專用件、進口件）Ⅱ類物資消耗量大的關(guān)鍵原材料Ⅰ類物資不重要辦公用品、某些標準件等Ⅲ類物資一般性的原材料Ⅳ類物資 少 多 采購量的多少Ⅱ類物資尋找替代商Ⅰ類物資建立關(guān)鍵性的伙伴關(guān)系Ⅲ類物資尋找集成供應商Ⅳ類物資建立一般性的伙伴關(guān)系與Ⅰ類物資供應商建立伙伴關(guān)系尋找Ⅱ類物資供應商的替代供應商與Ⅲ類物資的第三方供應商建立一般的契約式關(guān)系對Ⅳ類物資的供應商公開招標，尋找價格合適的供應商二、客戶關(guān)系管理客戶關(guān)系管理的概念和內(nèi)涵定義：“企業(yè)與客戶之間建立的管理雙方接觸活動的信息系統(tǒng)”。提出客戶關(guān)系管理的目的在于建立一個系統(tǒng)，使企業(yè)在客戶服務、市場競爭、銷售及支持方面形成彼此協(xié)調(diào)的全新的關(guān)系。 客戶關(guān)系管理的意義(1) CRM有利于提高企業(yè)的盈利能力(2)CRM有利于降低企業(yè)的經(jīng)營風險(3)CRM有利于為企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢(4)企業(yè)實施CRM是提高交易效率的重要途徑客戶關(guān)系管理的原則、目的和建立基礎(chǔ)共贏原則建立穩(wěn)定客戶資源原則客戶資源的擴展原則客戶是企業(yè)戰(zhàn)略資源的原則建立客戶關(guān)系管理體系的基礎(chǔ)規(guī)范客戶服務的業(yè)務流程(1)建立相對完善的為客戶服務的業(yè)務流程，是更好的滿足客戶需求的一項基礎(chǔ)工作 。 (2)進行過程研究，過程研究是現(xiàn)代管理理念的一個重要研究方法。在建立客戶關(guān)系管理體系的過程中，一定要進行過程研究 。案例：IBM信貸公司的流程再造組織實施客戶關(guān)系管理必須具備的條件 企業(yè)最高管理層的全力支持 員工觀念和素質(zhì)的轉(zhuǎn)變 組織和業(yè)務流程的變革 資金和資源配置的到位 實施規(guī)則和范圍的界定 隱私問題和原則的執(zhí)行 不同行業(yè)CRM的核心綜述安徽機電職業(yè)技術(shù)學院《供應鏈管理》教案 續(xù)頁21教學過程教學過程：第五節(jié) 圍繞核心企業(yè)的供應鏈及其約束一、圍繞核心企業(yè)構(gòu)建供應鏈體系由供應商、制造商、經(jīng)銷商和用戶構(gòu)成的系統(tǒng)，完成著物質(zhì)從原材料、產(chǎn)品到商品的轉(zhuǎn)化功能。早期的觀點認為，供應鏈只是制造企業(yè)的一個內(nèi)部過程，是指將采購的原材料和零部件通過生產(chǎn)和銷售，將產(chǎn)品傳遞到 用戶的一個過程。供應鏈概念局限于企業(yè)內(nèi)部操作，只注重企業(yè)自身的利益目標。以核心企業(yè)為中心建立的組織機構(gòu)有以下幾種形式：核心企業(yè)作為用戶企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)作為這類核心企業(yè)，它本身應擁有強大的銷售網(wǎng)絡(luò)和產(chǎn)品設(shè)計等優(yōu)勢，銷售、用戶服務這些能力就由核心企業(yè)自己的銷售網(wǎng)絡(luò)來完成。二、供應鏈中的薄弱環(huán)節(jié)在認識核心企業(yè)重要作用的同時，需要提醒注意的是：物理學原理告訴我們，一條鏈子的強度，等于這條鏈子最薄弱環(huán)節(jié)的強度。這也意味著，最弱的環(huán)節(jié)往往也是最強的，因為它有使整個鏈條脫節(jié)的巨大力量。在經(jīng)濟學中也有一個非常著名的木桶盛水原理。長短不一的木板箍成一個木桶，該木桶的容量不是取決于桶壁中最長的那根，而是恰恰取決于其中最短的那根，因為不論其它木板有多長，只要水面高過最短的木板，水就會自動溢出來的。所以，一條供應鏈是否強有力或有競爭優(yōu)勢，也要全面考慮。在此，生產(chǎn)管理中的約束理論（Theory of Constraints,簡稱TOC）提供了很好的借鑒。使用短桶原理生產(chǎn)管理中的約束理論指出：1．不是以追求設(shè)備的生產(chǎn)能力平衡為目標，而是追求物流的平衡。在設(shè)計一個新企業(yè)時，自然會追求生產(chǎn)過程各環(huán)節(jié)的生產(chǎn)能力的平衡，使得企業(yè)的生產(chǎn)能力得到充分利用。但是對于一個已投產(chǎn)的企業(yè)，特別是多品種生產(chǎn)的企業(yè)，如果單純追求生產(chǎn)能力的平衡，那么即使企業(yè)的生產(chǎn)能力充分利用了，但是產(chǎn)品并非都能恰好符合當時市場的需求，必然有一部分要積壓。TOC則主張在企業(yè)內(nèi)部平衡物流，認為平衡生產(chǎn)能力實際是做不到的。因為市場每時每刻都在變化，而生產(chǎn)能力總是相對穩(wěn)定的。所以必須接受市場波動及其引起的相關(guān)事件這個現(xiàn)實，并在這種前提下追求物流平衡。所謂物流平衡就是使各個工序都與瓶頸機床同步，以求生產(chǎn)周期最短、在制品最少。2．非瓶頸資源的利用程度不是由其本身潛能決定的，而是由系統(tǒng)中的瓶頸資源決定的系統(tǒng)的產(chǎn)出是由所能經(jīng)過瓶頸的量決定的，即瓶頸限制了產(chǎn)銷量。而非瓶頸資源的充分利用不僅不能提高產(chǎn)銷量，而且會使庫存和運行費增加。3．瓶頸資源損失的時間無法彌補一般來說，生產(chǎn)時間包括加工時間和調(diào)整準備時間。但在瓶頸資源與非瓶頸資源上的調(diào)整準備時間的意義是不同的。 因為瓶頸控制了產(chǎn)出，在瓶頸上中斷一個小時，是沒有附加的生產(chǎn)能力來補充的。而如果在瓶頸資源上節(jié)省一個小時的調(diào)整準備時間，則將能增加一個小時的加工時間，相應地，整個系統(tǒng)也增加了一個小時的產(chǎn)出了。所以，對瓶頸應采取特別的保護措施，不因管理不善而中斷或窩工，使其保持100%的“利用”，增加系統(tǒng)的產(chǎn)出。4．非瓶頸獲得的一個小時是毫無意義的因為在非瓶頸資源上的生產(chǎn)時間除了加工時間和調(diào)整準備時間之外，還有閑置時間，節(jié)約一個小時的調(diào)整準備時間并不能增加產(chǎn)出，而只能增加一個小時的閑置時間。5．瓶頸控制了庫存和產(chǎn)出企業(yè)的產(chǎn)出和庫存受到企業(yè)的生產(chǎn)能力和市場的需求量這兩方面的制約，而它們都是由瓶頸控制的。如果瓶頸存在于企業(yè)內(nèi)部，表明企業(yè)的生產(chǎn)能力不足，由于受到瓶頸能力的限制，相應的產(chǎn)出也受到限制；而如果企業(yè)所有資源都能維持高于市場需求的能力，則市場需求就成了瓶頸。這時，即使企業(yè)能多生產(chǎn)，但由于市場承受能力不足，只會造成企業(yè)產(chǎn)品的積壓，增加其庫存成本。同時，由于瓶頸控制了產(chǎn)出，所以企業(yè)的非瓶頸應與瓶頸同步，它們的庫存水平只要能維持瓶頸上的物流連續(xù)穩(wěn)定即可，過多的庫存只是浪費。這樣，瓶頸也就相應地控制了庫存。TOC理論對供應鏈的啟迪：對大多數(shù)環(huán)節(jié)所進行的大多數(shù)改進是對整個鏈條無益的；系統(tǒng)的整體改進不等于各個分環(huán)節(jié)的改進之和；企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績應該以鏈條的“力量”（而不是“重量”）來衡量，這就要通過加強那個最薄弱環(huán)節(jié)來實現(xiàn)！閱讀材料： 供應鏈企業(yè)間合作的理論基礎(chǔ)作業(yè)：搜集供應鏈合作伙伴之間進行合作的案例，并對其進行評價。安徽機電職業(yè)技術(shù)學院《供應鏈管理》教案 續(xù)頁22教學過程教學過程：第七章 供應鏈績效評價與企業(yè)激勵機制第一節(jié) 供應鏈績效評價概述我們從事任何一項工作，都要通過對該活動所產(chǎn)生的效果進行度量和評價，以此判斷這項工作的績效及其存在的價值。同樣地，在供應鏈管理中，為了能夠使供應鏈健康發(fā)展，科學、全面地分析和評價供應鏈的運營績效，就成為一個非常重要的問題。一、 供應鏈管理的關(guān)鍵業(yè)務流程供應鏈管理是協(xié)調(diào)各職能領(lǐng)域形成一體化管理，而傳統(tǒng)的職能部門一般都傾向于維持自己的職能優(yōu)勢，這樣的組織結(jié)構(gòu)阻礙了供應鏈一體化的發(fā)展與成功。因此，供應鏈管理的關(guān)鍵在于從管理個別職能到把不同的職能活動整合成供應鏈關(guān)鍵業(yè)務過程的轉(zhuǎn)變。其主要關(guān)鍵業(yè)務過程如：客戶關(guān)系管理需求管理訂單履行生產(chǎn)(制造流程)管理采購管理產(chǎn)品開發(fā)和商業(yè)化回收 二、供應鏈績效評價與現(xiàn)行企業(yè)績效評價的比較現(xiàn)行企業(yè)績效評價指標主要針對單個企業(yè)，評價對象是企業(yè)內(nèi)部的職能部門或者職員，其主要特點如下：現(xiàn)行企業(yè)績效評價主要評價分析企業(yè)職能部門的工作業(yè)績及效益，不能科學客觀地評價整個供應鏈的運營情況。現(xiàn)行企業(yè)績效評價指標主要是事后分析，當發(fā)現(xiàn)問題時已成為事實，造成的損失和危害難以補償。三、供應鏈績效評價的范圍對整個供應鏈的運行效果做出評價主要考慮到供應鏈之間的競爭，為供應鏈在市場中的生存、組建、運行、撤消的決策提供客觀依據(jù)。目的是通過績效評價而獲得對整個供應鏈的運行狀況的了解，找出供應鏈運營中的問題，及時給予糾正。對供應鏈內(nèi)各企業(yè)做出評價主要考慮供應鏈對其企業(yè)的激勵，吸收優(yōu)秀企業(yè)加盟，剔除不良企業(yè)。對供應鏈內(nèi)企業(yè)之間的合作關(guān)系做出評價主要評價上游企業(yè)對下游企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務質(zhì)量。從用戶滿意度的角度評價上、下游企業(yè)之間的合作伙伴關(guān)系。四、供應鏈績效評價的內(nèi)容內(nèi)部績效的衡量外部績效衡量綜合供應鏈績效衡量教學過程