【正文】 系建立步驟 建立供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系的需求分析 制定標(biāo)準(zhǔn)，選擇供應(yīng)商，選擇合作伙伴 正式建立合作關(guān)系 實(shí)施和加強(qiáng)戰(zhàn)略合作關(guān)系一、企業(yè)供應(yīng)鏈五階段企業(yè)內(nèi)部功能部門整合企業(yè)重點(diǎn)放在內(nèi)部功能部門和業(yè)務(wù)流程改進(jìn)，即尋找最佳方式通過各功能部門執(zhí)行供應(yīng)鏈各步驟。企業(yè)內(nèi)部全面協(xié)供應(yīng)鏈持續(xù)在企業(yè)內(nèi)部各部門間得以改進(jìn)，企業(yè)已意識(shí)到用全局觀點(diǎn)審視供應(yīng)鏈管理和執(zhí)行，和由此帶來的總成本降低。企業(yè)同外部伙伴協(xié)作使用一系列先進(jìn)技術(shù)和管理手段將企業(yè)同合作伙伴聯(lián)系在一起，本著利益共享原則協(xié)作，縮短產(chǎn)品進(jìn)入市場時(shí)間和更有效共同利用資源。企業(yè)同合作伙伴之間的價(jià)值鏈協(xié)作企業(yè)已成功建立起單個(gè)或多個(gè)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，同供應(yīng)商和客戶的合作關(guān)系更加舉足輕重。這種穩(wěn)固合作關(guān)系產(chǎn)生了所謂的價(jià)值鏈網(wǎng)絡(luò)。完全供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)所有供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)了無縫協(xié)作交流，信息完全電子化，最大限度利用協(xié)作和技術(shù)發(fā)揮供應(yīng)鏈水平獲取市場優(yōu)勢。二、供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的形成和發(fā)展從傳統(tǒng)的以生產(chǎn)為中心的企業(yè)關(guān)系模式向物流關(guān)系模式轉(zhuǎn)化，JIT和TQM等管 理思想起著催化劑的作用。為了達(dá)到生產(chǎn)的均衡化和物流同步化，必須加強(qiáng) 部門間、企業(yè)間的合作與溝通。但是，基于簡單物流關(guān)系的企業(yè)合作關(guān)系，可以認(rèn)為是一種處于作業(yè)層和技術(shù)層的合作?；谖锪麝P(guān)系的企業(yè)合作關(guān)系在信息共享（透明性）、服務(wù)支持（協(xié)作性）、并行工程（同步性）、群體決策（集智性）、柔性與敏捷性等方面都不能很好地適應(yīng)越來越劇烈的市場競爭的需要。具有戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的企業(yè)體現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)外資源集成與優(yōu)化利用的思想。基于這種企業(yè)運(yùn)作環(huán)境的產(chǎn)品制造過程，從產(chǎn)品的研究開發(fā)到投放市場，周期大大地縮短了，模塊化、簡單化產(chǎn)品、標(biāo)準(zhǔn)化組件的生產(chǎn)模式使企業(yè)在多變的市場中柔性和敏捷性顯著增強(qiáng)，虛擬制造與動(dòng)態(tài)聯(lián)盟加強(qiáng)了業(yè)務(wù)外包這種策略的利用。企業(yè)集成即從原來的中低層次的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程重組（BPR）上升到企業(yè)間的協(xié)作，這是一種最高級(jí)別的企業(yè)集成模式。三、供應(yīng)鏈合作關(guān)系的制約因素高層態(tài)度企業(yè)戰(zhàn)略和文化合作伙伴能力和兼容性 信任 案例：神龍汽車有限公司安徽機(jī)電職業(yè)技術(shù)學(xué)院《供應(yīng)鏈管理》教案 續(xù)頁19教學(xué)過程教學(xué)過程：第三節(jié) 選擇合適的供應(yīng)鏈合作伙伴一、供應(yīng)鏈合作伙伴合作伙伴的評價(jià)選擇是供應(yīng)鏈合作關(guān)系運(yùn)行的基礎(chǔ)。合作伙伴的業(yè)績在今天對制造企業(yè)的影響越來越大，在交貨、產(chǎn)品質(zhì)量、提前期、庫存水平、產(chǎn)品設(shè)計(jì)等方面都影響著制造商的成功與否。二、合作伙伴選擇常用的方法選擇合作伙伴，是對企業(yè)輸入物資的適當(dāng)品質(zhì)、適當(dāng)期限、適當(dāng)數(shù)量、適當(dāng)價(jià)格的總體進(jìn)行選擇的起點(diǎn)與歸宿。選擇合作伙伴的方法較多，一般要根據(jù)供應(yīng)單位的多少、對供應(yīng)單位的了解度以及對物資需要的時(shí)間是否緊迫等要求來確定。目前國內(nèi)外較常用的方法綜述如下。直觀判斷法常用于選擇非主要原材料的合作伙伴。招標(biāo)法主要訂購數(shù)量大，競爭激烈的情況下采用。協(xié)商選擇法適于采購時(shí)間緊迫、投標(biāo)單位少、競爭程度小，訂購物資規(guī)格和技術(shù)條件復(fù)雜時(shí)的情況。采購成本比較法采購成本一般包括售價(jià)、采購費(fèi)用、運(yùn)輸費(fèi)用等各項(xiàng)支出的總和， ABC成本法現(xiàn)在一種被稱為“ABC”的新的成本計(jì)算方法正在不斷的滲透物流界。ABC是Activity—Based Costing的簡稱。除了上面介紹的幾種方法外，企業(yè)也可采用層次分析法、神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法等方法來選擇自己合適的合作伙伴。三、供應(yīng)鏈合作伙伴選擇的標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)評價(jià)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)/生產(chǎn)能力評價(jià)質(zhì)量系統(tǒng)評價(jià)企業(yè)環(huán)境評價(jià)四、合作伙伴的綜合評價(jià)的步驟步驟1：分析市場競爭環(huán)境步驟2：確立合作伙伴選擇目標(biāo)步驟3：制定合作伙伴評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)步驟4：成立評價(jià)小組步驟5：合作伙伴參與步驟6：評價(jià)合作伙伴步驟7：實(shí)施供應(yīng)鏈合作關(guān)系五、建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系注意的問題相互信任 信息共享 權(quán)責(zé)明確 解決合作伙伴之間問題的方法和態(tài)度 六、我國企業(yè)合作模式中存在的問題缺乏主動(dòng)出擊市場的動(dòng)力和積極性缺少科學(xué)的協(xié)商決策和合作對策研究代理問題中的“敗德行為”相當(dāng)嚴(yán)重國有企業(yè)委托人的雙重身份、雙重角色（既是委托人又是代理人）企業(yè)合作關(guān)系中的短期行為“棘輪效應(yīng)” 使企業(yè)在合作競爭中的積極性和主動(dòng)性不高（棘輪效應(yīng)指的是：一旦企業(yè)完成的指標(biāo)漲上去便很難再降下來，就像“棘輪”一樣，只能前進(jìn)、不能后退）?；贗nternet/Intranet的供應(yīng)鏈模式發(fā)展緩慢安徽機(jī)電職業(yè)技術(shù)學(xué)院《供應(yīng)鏈管理》教案 續(xù)頁20教學(xué)過程教學(xué)過程：第四節(jié) 供應(yīng)商關(guān)系管理與客戶關(guān)系管理一、供應(yīng)商關(guān)系管理供應(yīng)商管理在供應(yīng)鏈管理中的地位供應(yīng)商在供應(yīng)鏈上扮演著一個(gè)至關(guān)重要的角色。它是鏈中物流的始發(fā)點(diǎn)，同時(shí)又是反饋信息流的終點(diǎn)。研究企業(yè)供應(yīng)鏈的源頭，即研究企業(yè)的采購——供應(yīng)商關(guān)系以及如何做好這兩者的關(guān)系發(fā)展管理，對于制造企業(yè)提升企業(yè)競爭能力、樹立競爭優(yōu)勢是一個(gè)不可或缺的基礎(chǔ)。 供應(yīng)商管理的現(xiàn)有問題對供應(yīng)商缺乏分類管理 供應(yīng)商選擇與評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)缺乏全面性 供應(yīng)商選擇和評價(jià)方法缺乏針對性 供應(yīng)商關(guān)系管理模式對生產(chǎn)的重要程度重要瓶頸物資（例如某些專用件、進(jìn)口件）Ⅱ類物資消耗量大的關(guān)鍵原材料Ⅰ類物資不重要辦公用品、某些標(biāo)準(zhǔn)件等Ⅲ類物資一般性的原材料Ⅳ類物資 少 多 采購量的多少Ⅱ類物資尋找替代商Ⅰ類物資建立關(guān)鍵性的伙伴關(guān)系Ⅲ類物資尋找集成供應(yīng)商Ⅳ類物資建立一般性的伙伴關(guān)系與Ⅰ類物資供應(yīng)商建立伙伴關(guān)系尋找Ⅱ類物資供應(yīng)商的替代供應(yīng)商與Ⅲ類物資的第三方供應(yīng)商建立一般的契約式關(guān)系對Ⅳ類物資的供應(yīng)商公開招標(biāo)，尋找價(jià)格合適的供應(yīng)商二、客戶關(guān)系管理客戶關(guān)系管理的概念和內(nèi)涵定義：“企業(yè)與客戶之間建立的管理雙方接觸活動(dòng)的信息系統(tǒng)”。提出客戶關(guān)系管理的目的在于建立一個(gè)系統(tǒng)，使企業(yè)在客戶服務(wù)、市場競爭、銷售及支持方面形成彼此協(xié)調(diào)的全新的關(guān)系。 客戶關(guān)系管理的意義(1) CRM有利于提高企業(yè)的盈利能力(2)CRM有利于降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)(3)CRM有利于為企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢(4)企業(yè)實(shí)施CRM是提高交易效率的重要途徑客戶關(guān)系管理的原則、目的和建立基礎(chǔ)共贏原則建立穩(wěn)定客戶資源原則客戶資源的擴(kuò)展原則客戶是企業(yè)戰(zhàn)略資源的原則建立客戶關(guān)系管理體系的基礎(chǔ)規(guī)范客戶服務(wù)的業(yè)務(wù)流程(1)建立相對完善的為客戶服務(wù)的業(yè)務(wù)流程，是更好的滿足客戶需求的一項(xiàng)基礎(chǔ)工作 。 (2)進(jìn)行過程研究，過程研究是現(xiàn)代管理理念的一個(gè)重要研究方法。在建立客戶關(guān)系管理體系的過程中，一定要進(jìn)行過程研究 。案例：IBM信貸公司的流程再造組織實(shí)施客戶關(guān)系管理必須具備的條件 企業(yè)最高管理層的全力支持 員工觀念和素質(zhì)的轉(zhuǎn)變 組織和業(yè)務(wù)流程的變革 資金和資源配置的到位 實(shí)施規(guī)則和范圍的界定 隱私問題和原則的執(zhí)行 不同行業(yè)CRM的核心綜述安徽機(jī)電職業(yè)技術(shù)學(xué)院《供應(yīng)鏈管理》教案 續(xù)頁21教學(xué)過程教學(xué)過程：第五節(jié) 圍繞核心企業(yè)的供應(yīng)鏈及其約束一、圍繞核心企業(yè)構(gòu)建供應(yīng)鏈體系由供應(yīng)商、制造商、經(jīng)銷商和用戶構(gòu)成的系統(tǒng)，完成著物質(zhì)從原材料、產(chǎn)品到商品的轉(zhuǎn)化功能。早期的觀點(diǎn)認(rèn)為，供應(yīng)鏈只是制造企業(yè)的一個(gè)內(nèi)部過程，是指將采購的原材料和零部件通過生產(chǎn)和銷售，將產(chǎn)品傳遞到 用戶的一個(gè)過程。供應(yīng)鏈概念局限于企業(yè)內(nèi)部操作，只注重企業(yè)自身的利益目標(biāo)。以核心企業(yè)為中心建立的組織機(jī)構(gòu)有以下幾種形式：核心企業(yè)作為用戶企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)作為這類核心企業(yè)，它本身應(yīng)擁有強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)和產(chǎn)品設(shè)計(jì)等優(yōu)勢，銷售、用戶服務(wù)這些能力就由核心企業(yè)自己的銷售網(wǎng)絡(luò)來完成。二、供應(yīng)鏈中的薄弱環(huán)節(jié)在認(rèn)識(shí)核心企業(yè)重要作用的同時(shí)，需要提醒注意的是：物理學(xué)原理告訴我們，一條鏈子的強(qiáng)度，等于這條鏈子最薄弱環(huán)節(jié)的強(qiáng)度。這也意味著，最弱的環(huán)節(jié)往往也是最強(qiáng)的，因?yàn)樗惺拐麄€(gè)鏈條脫節(jié)的巨大力量。在經(jīng)濟(jì)學(xué)中也有一個(gè)非常著名的木桶盛水原理。長短不一的木板箍成一個(gè)木桶，該木桶的容量不是取決于桶壁中最長的那根，而是恰恰取決于其中最短的那根，因?yàn)椴徽撈渌景逵卸嚅L，只要水面高過最短的木板，水就會(huì)自動(dòng)溢出來的。所以，一條供應(yīng)鏈?zhǔn)欠駨?qiáng)有力或有競爭優(yōu)勢，也要全面考慮。在此，生產(chǎn)管理中的約束理論（Theory of Constraints,簡稱TOC）提供了很好的借鑒。使用短桶原理生產(chǎn)管理中的約束理論指出：1．不是以追求設(shè)備的生產(chǎn)能力平衡為目標(biāo)，而是追求物流的平衡。在設(shè)計(jì)一個(gè)新企業(yè)時(shí)，自然會(huì)追求生產(chǎn)過程各環(huán)節(jié)的生產(chǎn)能力的平衡，使得企業(yè)的生產(chǎn)能力得到充分利用。但是對于一個(gè)已投產(chǎn)的企業(yè)，特別是多品種生產(chǎn)的企業(yè)，如果單純追求生產(chǎn)能力的平衡，那么即使企業(yè)的生產(chǎn)能力充分利用了，但是產(chǎn)品并非都能恰好符合當(dāng)時(shí)市場的需求，必然有一部分要積壓。TOC則主張?jiān)谄髽I(yè)內(nèi)部平衡物流，認(rèn)為平衡生產(chǎn)能力實(shí)際是做不到的。因?yàn)槭袌雒繒r(shí)每刻都在變化，而生產(chǎn)能力總是相對穩(wěn)定的。所以必須接受市場波動(dòng)及其引起的相關(guān)事件這個(gè)現(xiàn)實(shí)，并在這種前提下追求物流平衡。所謂物流平衡就是使各個(gè)工序都與瓶頸機(jī)床同步，以求生產(chǎn)周期最短、在制品最少。2．非瓶頸資源的利用程度不是由其本身潛能決定的，而是由系統(tǒng)中的瓶頸資源決定的系統(tǒng)的產(chǎn)出是由所能經(jīng)過瓶頸的量決定的，即瓶頸限制了產(chǎn)銷量。而非瓶頸資源的充分利用不僅不能提高產(chǎn)銷量，而且會(huì)使庫存和運(yùn)行費(fèi)增加。3．瓶頸資源損失的時(shí)間無法彌補(bǔ)一般來說，生產(chǎn)時(shí)間包括加工時(shí)間和調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間。但在瓶頸資源與非瓶頸資源上的調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間的意義是不同的。 因?yàn)槠款i控制了產(chǎn)出，在瓶頸上中斷一個(gè)小時(shí)，是沒有附加的生產(chǎn)能力來補(bǔ)充的。而如果在瓶頸資源上節(jié)省一個(gè)小時(shí)的調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間，則將能增加一個(gè)小時(shí)的加工時(shí)間，相應(yīng)地，整個(gè)系統(tǒng)也增加了一個(gè)小時(shí)的產(chǎn)出了。所以，對瓶頸應(yīng)采取特別的保護(hù)措施，不因管理不善而中斷或窩工，使其保持100%的“利用”，增加系統(tǒng)的產(chǎn)出。4．非瓶頸獲得的一個(gè)小時(shí)是毫無意義的因?yàn)樵诜瞧款i資源上的生產(chǎn)時(shí)間除了加工時(shí)間和調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間之外，還有閑置時(shí)間，節(jié)約一個(gè)小時(shí)的調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間并不能增加產(chǎn)出，而只能增加一個(gè)小時(shí)的閑置時(shí)間。5．瓶頸控制了庫存和產(chǎn)出企業(yè)的產(chǎn)出和庫存受到企業(yè)的生產(chǎn)能力和市場的需求量這兩方面的制約，而它們都是由瓶頸控制的。如果瓶頸存在于企業(yè)內(nèi)部，表明企業(yè)的生產(chǎn)能力不足，由于受到瓶頸能力的限制，相應(yīng)的產(chǎn)出也受到限制；而如果企業(yè)所有資源都能維持高于市場需求的能力，則市場需求就成了瓶頸。這時(shí)，即使企業(yè)能多生產(chǎn)，但由于市場承受能力不足，只會(huì)造成企業(yè)產(chǎn)品的積壓，增加其庫存成本。同時(shí)，由于瓶頸控制了產(chǎn)出，所以企業(yè)的非瓶頸應(yīng)與瓶頸同步，它們的庫存水平只要能維持瓶頸上的物流連續(xù)穩(wěn)定即可，過多的庫存只是浪費(fèi)。這樣，瓶頸也就相應(yīng)地控制了庫存。TOC理論對供應(yīng)鏈的啟迪：對大多數(shù)環(huán)節(jié)所進(jìn)行的大多數(shù)改進(jìn)是對整個(gè)鏈條無益的；系統(tǒng)的整體改進(jìn)不等于各個(gè)分環(huán)節(jié)的改進(jìn)之和；企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績應(yīng)該以鏈條的“力量”（而不是“重量”）來衡量，這就要通過加強(qiáng)那個(gè)最薄弱環(huán)節(jié)來實(shí)現(xiàn)！閱讀材料： 供應(yīng)鏈企業(yè)間合作的理論基礎(chǔ)作業(yè)：搜集供應(yīng)鏈合作伙伴之間進(jìn)行合作的案例，并對其進(jìn)行評價(jià)。安徽機(jī)電職業(yè)技術(shù)學(xué)院《供應(yīng)鏈管理》教案 續(xù)頁22教學(xué)過程教學(xué)過程：第七章 供應(yīng)鏈績效評價(jià)與企業(yè)激勵(lì)機(jī)制第一節(jié) 供應(yīng)鏈績效評價(jià)概述我們從事任何一項(xiàng)工作，都要通過對該活動(dòng)所產(chǎn)生的效果進(jìn)行度量和評價(jià)，以此判斷這項(xiàng)工作的績效及其存在的價(jià)值。同樣地，在供應(yīng)鏈管理中，為了能夠使供應(yīng)鏈健康發(fā)展，科學(xué)、全面地分析和評價(jià)供應(yīng)鏈的運(yùn)營績效，就成為一個(gè)非常重要的問題。一、 供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程供應(yīng)鏈管理是協(xié)調(diào)各職能領(lǐng)域形成一體化管理，而傳統(tǒng)的職能部門一般都傾向于維持自己的職能優(yōu)勢，這樣的組織結(jié)構(gòu)阻礙了供應(yīng)鏈一體化的發(fā)展與成功。因此，供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵在于從管理個(gè)別職能到把不同的職能活動(dòng)整合成供應(yīng)鏈關(guān)鍵業(yè)務(wù)過程的轉(zhuǎn)變。其主要關(guān)鍵業(yè)務(wù)過程如：客戶關(guān)系管理需求管理訂單履行生產(chǎn)(制造流程)管理采購管理產(chǎn)品開發(fā)和商業(yè)化回收 二、供應(yīng)鏈績效評價(jià)與現(xiàn)行企業(yè)績效評價(jià)的比較現(xiàn)行企業(yè)績效評價(jià)指標(biāo)主要針對單個(gè)企業(yè)，評價(jià)對象是企業(yè)內(nèi)部的職能部門或者職員，其主要特點(diǎn)如下：現(xiàn)行企業(yè)績效評價(jià)主要評價(jià)分析企業(yè)職能部門的工作業(yè)績及效益，不能科學(xué)客觀地評價(jià)整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)營情況?，F(xiàn)行企業(yè)績效評價(jià)指標(biāo)主要是事后分析，當(dāng)發(fā)現(xiàn)問題時(shí)已成為事實(shí)，造成的損失和危害難以補(bǔ)償。三、供應(yīng)鏈績效評價(jià)的范圍對整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)行效果做出評價(jià)主要考慮到供應(yīng)鏈之間的競爭，為供應(yīng)鏈在市場中的生存、組建、運(yùn)行、撤消的決策提供客觀依據(jù)。目的是通過績效評價(jià)而獲得對整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)行狀況的了解，找出供應(yīng)鏈運(yùn)營中的問題，及時(shí)給予糾正。對供應(yīng)鏈內(nèi)各企業(yè)做出評價(jià)主要考慮供應(yīng)鏈對其企業(yè)的激勵(lì)，吸收優(yōu)秀企業(yè)加盟，剔除不良企業(yè)。對供應(yīng)鏈內(nèi)企業(yè)之間的合作關(guān)系做出評價(jià)主要評價(jià)上游企業(yè)對下游企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量。從用戶滿意度的角度評價(jià)上、下游企業(yè)之間的合作伙伴關(guān)系。四、供應(yīng)鏈績效評價(jià)的內(nèi)容內(nèi)部績效的衡量外部績效衡量綜合供應(yīng)鏈績效衡量教學(xué)過程