【正文】 有發(fā)展員工的責(zé)任，員工也有積極參與的責(zé)任。北電網(wǎng)絡(luò)稱主管為People Manager，他們有很大一部分精力是在有效管理和激發(fā)員工的潛能。所以每個(gè)管人的經(jīng)理應(yīng)該知道去理解員工的內(nèi)心需求，看什么東西能夠激勵(lì)他們。例如有些員工比較注重家庭，經(jīng)理要了解他的家庭背景，如果他需要較多時(shí)間在家里，公司要盡量去配合，出差的情況就安排少一點(diǎn)。在北電，通常員工大概工作兩年就會(huì)有輪崗的機(jī)會(huì)，當(dāng)然輪崗要征詢員工的意見(jiàn)，在北電網(wǎng)絡(luò)公司有一套制度，叫Internal mobility，即內(nèi)部調(diào)度，用來(lái)通過(guò)輪崗增加員工的能力。執(zhí)行內(nèi)部調(diào)度至少員工要在一個(gè)崗位呆18個(gè)月或24個(gè)月的時(shí)間，這樣使他對(duì)現(xiàn)有的工作有一個(gè)足夠的了解。如果員工有輪崗的需求，可以給人力資源部提出來(lái)，然后人力資源部會(huì)在別的部門給他找機(jī)會(huì)，有時(shí)候別的部門也將這種需求提交給人力資源部。雙方如果都有意，可以通過(guò)面試交流，如果大家都同意的話，這個(gè)員工通常就會(huì)到新崗位進(jìn)行工作試用。為了避免內(nèi)部部門之間相互挖人，北電網(wǎng)絡(luò)在制度上有一些基本要求，例如必須在一個(gè)崗位工作滿18或24個(gè)月，另外挖人方經(jīng)理要給供人方經(jīng)理提前打招呼。不可能讓一個(gè)人做一個(gè)職位做到退休。我們希望留住人才，因?yàn)槲覀冋?qǐng)進(jìn)來(lái)的人都是很優(yōu)秀的人，希望他們能夠留下來(lái)，公司會(huì)提供職業(yè)發(fā)展空間?！　∥濉⑾?jí)別的妙處 　　北電網(wǎng)絡(luò)公司是一家具有100多年歷史的電信公司，按照常理，她應(yīng)該非常官僚，非常人浮于事。但是在北電看到的是大家都不講級(jí)別，直呼其名，甚至在工作描述中只會(huì)突出職位的職責(zé)和貢獻(xiàn)及與團(tuán)隊(duì)任何配合，不會(huì)特別重申級(jí)別。 　　北電網(wǎng)絡(luò)公司在中國(guó)的市場(chǎng)和銷售員工有500人，男女比例是6:4，管理人員和員工的比例是1:9，其中管理者中女性比例也很大，達(dá)到1/3。 　　六、領(lǐng)導(dǎo)的四個(gè)潛能 　　績(jī)效評(píng)估結(jié)果是員工升職的一個(gè)參考。北電網(wǎng)絡(luò)公司不會(huì)事先給個(gè)別員工特定考核，但是對(duì)待每個(gè)升職一定有特定的考慮，這個(gè)考慮包括該員工一路上來(lái)的表現(xiàn)，也會(huì)考慮他的潛能。北電網(wǎng)絡(luò)認(rèn)為一個(gè)管理者的潛能包括四個(gè)方面：一是學(xué)習(xí)的能力，北電網(wǎng)絡(luò)認(rèn)為一名員工的學(xué)習(xí)能力比他的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)可能更重要，因?yàn)槭袌?chǎng)在發(fā)生快速變化，知識(shí)不斷更新，學(xué)習(xí)的速度和能力是非常關(guān)鍵的素質(zhì)；二是去贏得工作成績(jī)的能力，領(lǐng)導(dǎo)不但要善于計(jì)劃，而且要贏取結(jié)果，這也是重要方面；三是去帶動(dòng)影響別人的能力，這是領(lǐng)導(dǎo)者的基本素質(zhì)，每個(gè)經(jīng)理人要有發(fā)展別人的能力；四是對(duì)公司業(yè)績(jī)的貢獻(xiàn)。 要求：　　1. 根據(jù)案例中介紹的北電網(wǎng)絡(luò)的考核體系，結(jié)合你了解的相關(guān)知識(shí)，談?wù)効己梭w系的作用。 　　2. 試述輪崗制對(duì)培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的好處。[案例24] 改進(jìn)的考核方式　　某購(gòu)物中心過(guò)去考核員工是把員工的銷售業(yè)績(jī)、衛(wèi)生環(huán)境、柜臺(tái)陳列、帳冊(cè)管理等方面的情況匯總在一塊考評(píng)，根據(jù)綜合考評(píng)的結(jié)果來(lái)發(fā)放獎(jiǎng)金。這樣就可能出現(xiàn)銷售業(yè)績(jī)單項(xiàng)突出的個(gè)別因素，最后綜合評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)不一定高，獎(jiǎng)金不一定拿得多，嚴(yán)重影響了員工的積極性。1998年9月份起，中心推出了一套新的改革措施。具體地說(shuō)，就是首先把總獎(jiǎng)金的40%提出來(lái)，作為銷售獎(jiǎng)金，按銷售業(yè)績(jī)排序分檔，第一名拿一檔；第二名拿二檔…；最后一名，如果是有客觀原因（如生病、事假等）而排在最后一名，則可以按序拿最后一名的獎(jiǎng)金，如果沒(méi)有客觀原因而排在最后一名，則不能按序拿最后一名的獎(jiǎng)金，而是直落到底，拿收底獎(jiǎng)金50元。其次再把總獎(jiǎng)金的20%提出來(lái)，作為銷售服務(wù)獎(jiǎng)，按服務(wù)態(tài)度分檔排序。再其次是拿出總獎(jiǎng)金的5%作為領(lǐng)班獎(jiǎng)，獎(jiǎng)勵(lì)領(lǐng)班分配的一些臨時(shí)性的、不能進(jìn)入業(yè)績(jī)考核的工作。剩下的總獎(jiǎng)金的35%才按過(guò)去的辦法進(jìn)行銷售、衛(wèi)生、陳列、帳冊(cè)綜合考評(píng)。不難看出，新方案與過(guò)去最大的不同是突出了員工的銷售業(yè)績(jī)，并把每個(gè)人的業(yè)績(jī)擺在明處。 　　新措施實(shí)施后，確實(shí)極大地調(diào)動(dòng)了員工銷售的積極性，主動(dòng)迎客熱情服務(wù)。10月份銷售額連續(xù)增長(zhǎng)20%。同時(shí)也引出了負(fù)效應(yīng)：一些員工爭(zhēng)搶銷售，在一定程度上影響了團(tuán)結(jié)；如來(lái)了顧客，兩人同時(shí)爭(zhēng)著上去迎接介紹情況；顧客要掏錢了，這個(gè)說(shuō)是我先迎上去的，那個(gè)說(shuō)是聽(tīng)了我的介紹他才買的。也有一些員工平時(shí)勞動(dòng)態(tài)度好，只因?yàn)椴簧婆c顧客溝通表達(dá)而銷售業(yè)績(jī)不突出，被排在了末檔上，感到很委屈；排在后面的員工覺(jué)得沒(méi)面子，心理壓力較大。 要求：　　你是怎樣看待這項(xiàng)績(jī)效考評(píng)改革措施的？應(yīng)如何改進(jìn)以消除負(fù)面影響？第九章 薪酬與福利[案例25] 坦丁姆計(jì)算機(jī)公司的激勵(lì)制度　　坦丁姆公司地處加州“硅谷”高科技地區(qū)，由詹姆士?特雷比格（James Treybig）于1970年創(chuàng)建。自創(chuàng)建以來(lái)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，但由于詹姆士本人的管理天才和豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，他創(chuàng)造了一套有效而獨(dú)特的管理體系，使得公司在競(jìng)爭(zhēng)中具有明顯的優(yōu)勢(shì)，年銷售額1980年為3億多美元，1985年已達(dá)到10億美元以上?！　∷麨閱T工創(chuàng)造了極為良好的工作環(huán)境。在公司總部設(shè)有專門的橄欖球場(chǎng)地，游泳池，圖書閱覽室，還有供職工休息的花園和寧?kù)o的散步小道等。他規(guī)定每周五下午免費(fèi)為員工提供啤酒，公司還經(jīng)常定期舉辦各種酒會(huì)、宴會(huì)、員工生日慶祝會(huì)，同時(shí)還舉辦由女工為裁判的男員工健美比賽等活動(dòng)，并通過(guò)這些活動(dòng)傾聽(tīng)員工對(duì)公司的各種意見(jiàn)和建議。除此之外，他還允許員工有自行選擇機(jī)動(dòng)靈活的工作時(shí)間的自由。 　　詹姆士很注意利用經(jīng)濟(jì)因素來(lái)激勵(lì)員工，他定期地在員工中拍賣本公司的股票，目前，幾乎每個(gè)員工都擁有本公司的股票，極大地激發(fā)了大家為公司努力工作的熱情。 　　詹姆士還要求每個(gè)員工制訂涉及公司文化、公司運(yùn)作流程、期望能得到的培訓(xùn)的五年個(gè)人發(fā)展規(guī)劃。這樣，每個(gè)員工都可逐漸了解公司，并能將個(gè)人發(fā)展與公司發(fā)展緊密聯(lián)系。為此，大家對(duì)公司有著強(qiáng)烈的感情和責(zé)任心?！　≌材肥勘救擞质且晃粯O為隨和、喜歡以非正式的身份進(jìn)行管理的領(lǐng)導(dǎo)者，他對(duì)管理人員、技術(shù)人員和工人都平等地采用上述一系列的措施，公司絕大多數(shù)人都贊成他的做法，能把自己的成長(zhǎng)與公司的發(fā)展聯(lián)系起來(lái)，并為此而感到滿意和自豪。　　當(dāng)然，詹姆士也深深知道，要在人才競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的環(huán)境下長(zhǎng)期地留住這樣一批傾心工作的員工不是一件容易的事情。公司在飛速地發(fā)展，會(huì)要求一支更為正式而龐大的管理機(jī)構(gòu)和員工隊(duì)伍。在這種情況下，又應(yīng)如何更有效地激勵(lì)員工呢？這是他和公司的管理人員所共同關(guān)心的問(wèn)題。 要求：　　1．坦丁姆計(jì)算機(jī)公司采用了哪些有效的激勵(lì)方法？　　2. 請(qǐng)剖析其激勵(lì)報(bào)酬制度，分析其起作用的動(dòng)因。 [案例26] 薪酬差別　　某市一物流公司薪酬管理存在以下問(wèn)題：傳達(dá)室某員工的工資比人力資源部經(jīng)理的工資還要高。究其原因，原來(lái)該員工工齡較長(zhǎng)，加上年輕時(shí)從事汽車修理工作，技能等級(jí)較高。按行業(yè)有關(guān)規(guī)定，雖然他現(xiàn)在的工作是看門，并且已經(jīng)離開(kāi)修理崗位很久，但是工資仍然按以前的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放。而人力資源部的經(jīng)理雖然有本科學(xué)歷，但是只有5年工齡，所以工資水平不高。要求：　　結(jié)合案例分析，案例中的公司存在什么樣的問(wèn)題，應(yīng)該如何解決？[案例27] 薪酬如何定？　　某房地產(chǎn)集團(tuán)屬下一家物業(yè)經(jīng)營(yíng)管理公司，成立初期，該公司非常注重管理的規(guī)范化，為了充分調(diào)動(dòng)員工積極性，制定了一套比較科學(xué)完善的薪酬管理制度，公司得到了較快的發(fā)展。短短的兩年多時(shí)間，公司的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)了110%。隨著公司業(yè)務(wù)的增加和規(guī)模的擴(kuò)大，員工也增加了很多，人數(shù)達(dá)到了220多人?！　〉镜男匠旯芾碇贫葲](méi)有隨公司業(yè)務(wù)發(fā)展和人才市場(chǎng)的變化而適時(shí)調(diào)整，還是沿用以前的。公司領(lǐng)導(dǎo)原以為發(fā)展已有了一定的規(guī)模，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)理應(yīng)超過(guò)以前，但事實(shí)上，整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不斷滑坡，客戶的投訴也不斷增加，員工的工作失去了往日的熱情，出現(xiàn)了部分技術(shù)、管理骨干離職，其他人員也出現(xiàn)不穩(wěn)定的預(yù)兆。其中：公司工程部經(jīng)理在得知自己的收入與后勤部經(jīng)理的收入相差很少時(shí)，感到不公平，他認(rèn)為工程部經(jīng)理這一崗位相對(duì)后勤部經(jīng)理，工作難度大、責(zé)任重，應(yīng)該在薪酬上體現(xiàn)出這種差別，所以，工作起來(lái)沒(méi)有了以前那種干勁，后來(lái)辭職而去。因?yàn)閱T工的流失、員工工作缺乏積極性，致使該公司的經(jīng)營(yíng)一度出現(xiàn)困難。事情發(fā)生后，公司的領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)到問(wèn)題的嚴(yán)重性，經(jīng)過(guò)對(duì)公司內(nèi)部管理的深入了解和診斷，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題出在公司的薪酬系統(tǒng)上，而且關(guān)鍵的技術(shù)骨干力量的薪酬水平較市場(chǎng)明顯偏低，對(duì)外缺乏競(jìng)爭(zhēng)力；公司的薪酬結(jié)構(gòu)也不盡合理，對(duì)內(nèi)缺乏公平，從而導(dǎo)致技術(shù)骨干和部分中層管理人員流失。針對(duì)這一具體問(wèn)題，該公司就薪酬水平進(jìn)行了市場(chǎng)調(diào)查和分析，并對(duì)公司原有薪酬制度進(jìn)行調(diào)整，制定了新的與企業(yè)戰(zhàn)略和組織架構(gòu)相匹配的薪資方案，激發(fā)了員工的積極性和創(chuàng)造性，公司發(fā)展又開(kāi)始恢復(fù)良好的勢(shì)頭。要求：　　請(qǐng)結(jié)合案例闡明你對(duì)薪酬體系的理解?！　∥飿I(yè)管理公司在建立薪酬體系時(shí)，應(yīng)考慮那些行業(yè)特點(diǎn)？[案例28] 復(fù)雜的薪酬結(jié)構(gòu)　　某旅游公司在制定薪酬體系的時(shí)候花費(fèi)了很大的力氣，并力圖囊括所有能夠影響薪酬的要素，員工的薪酬受崗位、學(xué)歷、年齡、工作年限、職稱、部門等多種因素影響，其中的任何一個(gè)因素發(fā)生變化都會(huì)影響員工的薪酬水平。大多數(shù)員工經(jīng)常因不清楚自己當(dāng)月實(shí)發(fā)工資的計(jì)算而打電話問(wèn)人力資源部。要求：　　你如何評(píng)價(jià)該旅游公司的薪酬方案及其實(shí)施效果？[案例29] 山花煤礦獎(jiǎng)金分配風(fēng)波　　山花煤礦是一個(gè)年產(chǎn)120萬(wàn)噸原煤的中型礦井。該礦現(xiàn)有職工5136人，其中，管理干部458人，%。1990年全礦職工在礦井領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下，團(tuán)結(jié)一心，努力奮斗，取得了生產(chǎn)和安全的大豐收。特別是在安全方面，100萬(wàn)噸原煤生產(chǎn)死亡率降到了2人以下，一躍躋身于同行業(yè)的先進(jìn)行列。至此，上級(jí)主管部門特?fù)芟?5萬(wàn)元獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)勵(lì)該礦在安全與生產(chǎn)中做出貢獻(xiàn)的廣大干部和職工。 　　在這15萬(wàn)元獎(jiǎng)金的分配過(guò)程中，該礦袁軍礦長(zhǎng)代表礦行政召集下屬五位副礦長(zhǎng)和工資科長(zhǎng)、財(cái)務(wù)科長(zhǎng)、人事科長(zhǎng)和相關(guān)科室的領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)了一個(gè)分配安全獎(jiǎng)金會(huì)議。袁礦長(zhǎng)首先在會(huì)上發(fā)言，他說(shuō)：“我礦受到上級(jí)的表彰是與全礦上下廣大干部和職工群眾的齊心協(xié)力、團(tuán)結(jié)奮斗分不開(kāi)的。獎(jiǎng)金分配上嘛，應(yīng)該大家都有份，但是不能搞平均主義，因?yàn)槊總€(gè)人的貢獻(xiàn)有大小，我看工人和干部就該拉開(kāi)距離，如工人只是保證自身安全，他們的安全工作面不大。而干部不但要保證自身安全還要負(fù)責(zé)一個(gè)班組、區(qū)、隊(duì)，或一個(gè)礦的安全工作，特別是我們這些頭頭還在局里壓了風(fēng)險(xiǎn)抵押金，立了軍令狀，不但要負(fù)經(jīng)濟(jì)責(zé)任，同時(shí)，又要負(fù)法律責(zé)任。為此在獎(jiǎng)金分配上不能搞平均，應(yīng)該按責(zé)任大小、貢獻(xiàn)多少拉開(kāi)檔次。如果獎(jiǎng)金分配不公，就會(huì)打擊干部和工人的工作積極性。為了防止干好干壞一個(gè)樣，干多干少一個(gè)樣的現(xiàn)象，我認(rèn)為這次分獎(jiǎng)金應(yīng)該拉開(kāi)幾個(gè)檔次，我和財(cái)務(wù)科長(zhǎng)初步商量了一個(gè)分配方案，算做拋磚引玉吧！請(qǐng)大家討論一下，下面就請(qǐng)王科長(zhǎng)向大家介紹一下具體方案。”　　王科長(zhǎng)說(shuō)：“獎(jiǎng)金總額是15萬(wàn)元，要想各方面都照顧到是不可能的，只能定出個(gè)大致的檔次，主要分五個(gè)檔次，礦長(zhǎng)550元，副礦長(zhǎng)500元，科長(zhǎng)400元，一般管理人員200元，工人一律5元。這樣分下來(lái)，全礦初級(jí)干部13人，科技干部130人及各類管理人員307人，職工4678人，剛好分均?！痹V長(zhǎng)接著說(shuō)：“就這五個(gè)檔次，大家發(fā)表一下意見(jiàn)?！?　　過(guò)了一會(huì)，主管生產(chǎn)的馮副礦長(zhǎng)說(shuō)：“我原則上同意這個(gè)分配方案，這樣雖能鼓勵(lì)大家努力工作，只是工人這個(gè)檔次5元太少了，并且不論什么工種都是5元，這不太平均了嗎？我們既然反對(duì)平均主義，就要工人與干部都不能搞平均主義，最好把工人的獎(jiǎng)金也來(lái)開(kāi)檔次，否則工人的積極性怕是要受到影響，不利于今后工作任務(wù)的完成?！卑矙z科陳科長(zhǎng)心里想，我具體主管安全，責(zé)任不比你礦長(zhǎng)小，獎(jiǎng)金倒要少150元，與其他科長(zhǎng)拿同檔次獎(jiǎng)金，這不是太不公平了嗎？于是便開(kāi)了腔：“要說(shuō)安全工作，全礦大大小小幾百條巷道我都熟悉，天天都在和安全打交道，處理安全事故每次都到現(xiàn)場(chǎng)，但有些人一年沒(méi)下幾天井，安全工作不沾邊，獎(jiǎng)金反倒不少，我建議多來(lái)一個(gè)檔次，六個(gè)檔次。” 　　陳科長(zhǎng)的發(fā)言馬上引起了人事科長(zhǎng)、財(cái)務(wù)科長(zhǎng)等科長(zhǎng)的極為不滿，于是大家你一言我一句地說(shuō)開(kāi)了。最后袁礦長(zhǎng)做了總結(jié)性的發(fā)言，他說(shuō)： “今天這個(gè)會(huì)大家討論得很熱烈，意見(jiàn)各不一致，為了統(tǒng)一思想，我把大家的意見(jiàn)歸納為兩條：第一是怕工人鬧意見(jiàn)影響生產(chǎn)；第二，多拉開(kāi)些檔次，要說(shuō)鬧意見(jiàn)，不論怎樣分都會(huì)有人鬧意見(jiàn)，比如有些與安全工作無(wú)關(guān)的人，我們一視同仁的給點(diǎn)，按理說(shuō)照顧到了全礦職工，就會(huì)使意見(jiàn)相對(duì)小一些，要說(shuō)影響生產(chǎn)，我們現(xiàn)在實(shí)行的崗位責(zé)任制，多勞多得，不勞就不該得，至于多拉檔次，我看就不必了，多拉一個(gè)檔次，就會(huì)多一層意見(jiàn)，像安檢科陳科長(zhǎng)這樣的個(gè)別特殊情況，我們可以在其他方面進(jìn)行彌補(bǔ)，這個(gè)方案我看今天就這么定了，請(qǐng)財(cái)務(wù)科盡快把獎(jiǎng)金發(fā)下去，散會(huì)。”　　獎(jiǎng)金發(fā)下后全礦顯得風(fēng)平浪靜，但幾天后礦里的安全事故就接連不斷的發(fā)生，先是運(yùn)輸區(qū)運(yùn)轉(zhuǎn)隊(duì)的人車跳軌，接著三采區(qū)割煤機(jī)電機(jī)被燒，隨后就是開(kāi)拓區(qū)冒頂兩人受傷。袁礦長(zhǎng)坐不住了，親自組織帶領(lǐng)工作組到各工隊(duì)追查事故起因，首先追查人車跳軌事故，機(jī)車司機(jī)說(shuō)釘?shù)拦め數(shù)牡泪斔蓜?dòng)，巡檢維修不細(xì)心。而釘?shù)拦ふf(shuō)是司機(jī)開(kāi)得太快，造成了跳道，追來(lái)查去大家最終說(shuō)出了心里話，他們說(shuō)：“我們拿的安全獎(jiǎng)少，沒(méi)那份安全責(zé)任，干部拿的獎(jiǎng)金多，讓他們干吧?！边€有一些工人說(shuō)：“老子受傷，就是為了不讓當(dāng)官的拿安全獎(jiǎng)?！币欢螘r(shí)間礦里的安全事故仍然在不斷的發(fā)生，最終礦行政雖然采取了一些措施，進(jìn)行了多方面的調(diào)整工作，總算把安全事故壓下去了，山花礦區(qū)從前那種人人講安全、個(gè)個(gè)守規(guī)程的景象不見(jiàn)了。要求：　　　請(qǐng)剖析山花煤礦的獎(jiǎng)金激勵(lì)制度，說(shuō)明其為什么不能起激勵(lì)作用的原因。如你是礦區(qū)負(fù)責(zé)人，你認(rèn)為怎樣做是最合理、有效的。33 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