自己整理的-江蘇自考-績效管理復(fù)習(xí)點-資料下載頁
2025-05-02 22:10本頁面
【正文】 、不良事故評估法、自我評估法、自我報告法、短文法、面談評估法。第九章現(xiàn)代評估方法主要有——關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI）、目標(biāo)管理法(MBO)、平衡計分卡法（BSC）。關(guān)鍵績效指標(biāo)法是目標(biāo)管理法與帕累托定律的有機(jī)結(jié)合。KPI我稱為關(guān)鍵績效指標(biāo)，是對傳統(tǒng)績效評估理念的創(chuàng)新，是將企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過層層分解產(chǎn)生可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是一套衡量、反映、評估企業(yè)業(yè)務(wù)動作狀況的、可量化的關(guān)鍵性指標(biāo)。KPI遵循SMART原則——具體的、可測量的、可實現(xiàn)的、實際的、有時間限制的。運用KPI方法進(jìn)行績效評估時應(yīng)注意的問題——不同崗位應(yīng)有不同的KPI指標(biāo)組合；KPI指標(biāo)與績效目標(biāo)的衡量；可量化的量化、難以量化的細(xì)化、但評估手段要量化、可操作；激勵指標(biāo)與控制指標(biāo)相結(jié)合。目標(biāo)管理是管理大師彼得德魯克在1954年提出，即將企業(yè)目標(biāo)分解到部門與個人進(jìn)行評估的方法。目標(biāo)管理的核心是強(qiáng)調(diào)企業(yè)群體共同參與者制定具體的、可行的而且能夠客觀衡量的目標(biāo)。目標(biāo)管理在績效評估中的實施步驟必須根據(jù)PDCA循環(huán)模式進(jìn)行——計劃、執(zhí)行、檢查、行動。目標(biāo)管理法的應(yīng)用步驟——制定公司年度目標(biāo)與實施方案；組織總目標(biāo)的分解：制定部門目標(biāo)與實施方案；制定個人目標(biāo)與實施方案。目標(biāo)管理法的優(yōu)點——權(quán)力責(zé)任明確、強(qiáng)調(diào)員工參與、注重結(jié)果、目標(biāo)管理法吸納了任務(wù)管理法和人本管理法的優(yōu)點。目標(biāo)管理法的缺點——盡管目標(biāo)管理使員工的注意力集中在目標(biāo)上，但是它沒有具體指出達(dá)到目標(biāo)所要求的行為；員工可能會試圖達(dá)到高潮短期目標(biāo)而犧牲長期目標(biāo)；目標(biāo)管理沒有為相互比較提供共同的基礎(chǔ)；目標(biāo)管理經(jīng)常不能被使用者接納。平衡計分卡法，20世紀(jì)90年代初由哈佛商學(xué)院的羅伯特卡普蘭和諾朗頓研究所所長戴維諾頓提出，是一種全新的組織績效管理方法，該方法打破了傳統(tǒng)的只注重財務(wù)指標(biāo)的業(yè)績管理方法，而強(qiáng)調(diào)組織應(yīng)從財務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)與成長四個角度來審視自身業(yè)績。平衡計分卡法的實施步驟——明確公司戰(zhàn)備與定義建立平衡計分經(jīng)營單位；繪制戰(zhàn)略地圖；建立BSC；制定戰(zhàn)略實施計劃；將BSC與部門BSC及個人BSC連接。平衡計分卡法的核心作用——平衡計分卡為企業(yè)提供了一個整合的框架；平衡計分卡為企業(yè)提供了一個戰(zhàn)略執(zhí)行的工具；打造企業(yè)的戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)；平衡計分卡是一個過程管理的工具；平衡計分卡是一個自主管理的工具；平衡計分卡是一種管理思想。平衡計分卡法的適用范圍——競爭壓力較大的企業(yè)；以目標(biāo)、戰(zhàn)略作為導(dǎo)向的企業(yè)；具有協(xié)商式或民主式領(lǐng)導(dǎo)體制的企業(yè)，或準(zhǔn)備將集權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)體制轉(zhuǎn)變?yōu)閰f(xié)商、以主式體制的企業(yè)；成本管理水平較高的企業(yè)。平衡計分卡法運用于績效評估的注意事項——切勿照抄照搬其他企業(yè)的模式和經(jīng)驗；提高企業(yè)管理信息質(zhì)量的要求；正確對待平衡計分卡實施時投入成本與獲得效益之間的關(guān)系；平衡計分卡的執(zhí)行要與獎勵制度結(jié)合。第十章資質(zhì)也作素質(zhì)、勝任力麥克里蘭提出的資質(zhì)是指在特定工作崗位、組織環(huán)境和文化氛圍中，有優(yōu)異成績者所具備的任何可以客觀衡量的個人特質(zhì)。基于資質(zhì)的績效評估，將資質(zhì)與績效聯(lián)系起來，認(rèn)為資質(zhì)是影響績效高低的決定因素，在對員工評估時就要以勝任某一崗位的資質(zhì)要求為基礎(chǔ)。實施以資質(zhì)模型為基礎(chǔ)的績效評估要遵循的程序——資質(zhì)庫的編制、資質(zhì)模型的建立、以資質(zhì)績效評估的實施、績效評估結(jié)果的運用。資質(zhì)庫的編制是基于資質(zhì)模型的績效評估實踐或研究的邏輯起點，也是其他一系列基于資質(zhì)模型的人力資源管理職能的重要基礎(chǔ)和參照標(biāo)準(zhǔn)，資質(zhì)庫為資質(zhì)模型具體運用績效評估搭建了橋梁。對資質(zhì)的分類有三種思路——與工作相關(guān)的資質(zhì)，包括任務(wù)資質(zhì)、結(jié)果資質(zhì)、產(chǎn)出資質(zhì)；與人有關(guān)的資質(zhì)，包括知識、技能、態(tài)度、價值觀、取向和承諾；良好績效者的特征所構(gòu)成的資質(zhì)，如領(lǐng)導(dǎo)、解決問題和決策。以資質(zhì)為基礎(chǔ)進(jìn)行績效評估的理論依據(jù)在于資質(zhì)是區(qū)分績效高低的依據(jù)。確定資質(zhì)模型的思路目前有三種：基于研究的思路：即分析優(yōu)秀員工與一般員工的關(guān)鍵行為，找出他們的關(guān)鍵區(qū)別，從而確定資質(zhì)內(nèi)容，其對應(yīng)的方法為“歸納法”?；趹?zhàn)略的思路：即根據(jù)組織戰(zhàn)略、組織愿景來構(gòu)建資質(zhì)模型，其對應(yīng)的方法為“推導(dǎo)法”?；谖幕瘍r值的思路：即根據(jù)組織文化、價值來確定，其對應(yīng)的方法為“修訂法”。資質(zhì)模型建立的過程——澄清企業(yè)戰(zhàn)略、在崗人員樣本分析和選擇、行為特征數(shù)據(jù)分析、建立資質(zhì)模型、驗證資質(zhì)模型。基于資質(zhì)模型的績效管理操作——制定績效目標(biāo)，形成工作期望，結(jié)交輔導(dǎo)，績效評估。一個合格的績效考評體系必須達(dá)到以下雙重功效——能夠保障人力資源在當(dāng)前產(chǎn)生很高的績效，能夠保障人力資源在將來為組織創(chuàng)造更高的績效。四化法——量化、細(xì)化、流程化、特征化。與發(fā)展式績效評估相關(guān)的前沿理論——優(yōu)勢理論：由馬庫斯白金漢和唐納德克里夫頓提出。藍(lán)海戰(zhàn)略思想：金和勒妮莫博涅合著的一本關(guān)于戰(zhàn)略的著作?；セ菰恚菏敲绹睦韺W(xué)家羅伯特《影響力》一書中揭示的一種原理——一個人在接受了其他人的某種恩惠以后，在潛意識中就有一咱要償還這種恩惠的負(fù)債感。六圈理論：是浙江大學(xué)楊發(fā)明博士提出的一套關(guān)于職業(yè)生涯定位的理論。六個圈分別是：夢想圈、價值圈、興趣圈、專長圈、性向圈、趨勢圈。發(fā)展式績效評估（DPA）操作流程：“崗位績效考評標(biāo)準(zhǔn)”和“個人發(fā)展績效考評標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計”——生成為個人的“DPA績效評估表”——實施DPA考評——與員工進(jìn)行績效面談——下一期的DPA評估項及指標(biāo)的確定。14 / 14
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