組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)實(shí)訓(xùn)案例-資料下載頁(yè)
2025-05-02 13:50本頁(yè)面
【正文】 法是：按照某種標(biāo)準(zhǔn)將企業(yè)分成許多“組織單位”，將這些單位視為相對(duì)獨(dú)立的“事業(yè)，它們擁有較大的自主權(quán)和自己的管理機(jī)構(gòu)，相互之間按照內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格進(jìn)行產(chǎn)品交換并計(jì)算利潤(rùn)，進(jìn)行模擬性的獨(dú)立核算，以促進(jìn)經(jīng)營(yíng)管理的改善。（2）優(yōu)點(diǎn)。簡(jiǎn)化了核算單位，在一定程度上能夠調(diào)動(dòng)各組織單位的積極性。（3）缺點(diǎn)。各模擬單位的任務(wù)較難明確，成績(jī)不易考核。它一般適用于生產(chǎn)過程具有連續(xù)性的大型企業(yè)，如鋼鐵聯(lián)合公司、化工公司等，這些企業(yè)由于規(guī)模過于龐大，不宜采用集權(quán)的直線職能制，而其本身生產(chǎn)過程的連續(xù)性又使經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的整體性很強(qiáng)且不宜采用分權(quán)的事業(yè)部制。6．矩陣制矩陣制企業(yè)組織結(jié)構(gòu)如圖15所示。A項(xiàng)目負(fù)責(zé)人部門部門車部門間B項(xiàng)目負(fù)責(zé)人C項(xiàng)目負(fù)責(zé)人部1事業(yè)事業(yè)部1部2事業(yè)事業(yè)部部32事業(yè)事部4部3事業(yè)事業(yè)部5部4事業(yè)部5生產(chǎn)銷售技術(shù)財(cái)務(wù)市場(chǎng)調(diào)研產(chǎn)品利潤(rùn)中心廠長(zhǎng)車間D項(xiàng)目負(fù)責(zé)人圖15矩陣制組織結(jié)構(gòu)圖（1）特點(diǎn)。既有按照管理職能設(shè)置的縱向組織系統(tǒng)，又有按照規(guī)劃目標(biāo)（產(chǎn)品、工程項(xiàng)目）劃分的橫向組織系統(tǒng)，兩者結(jié)合，形成一個(gè)矩陣。橫向系統(tǒng)的項(xiàng)目組所需工作人員從各職能部門抽調(diào)，這些人既接受本職能部門的領(lǐng)導(dǎo)，又接受項(xiàng)目組的領(lǐng)導(dǎo)，一旦某一項(xiàng)目完成，該項(xiàng)目組就撤銷，人員仍回到原職能部門。（2）優(yōu)點(diǎn)。加強(qiáng)了各職能部門間的橫向聯(lián)系，便于集中各類專門人才加速完成某一特定項(xiàng)目，有利于提高成員的積極性。在矩陣制組織結(jié)構(gòu)內(nèi)，每個(gè)人都有更多機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)新的知識(shí)和技能，因此有利于個(gè)人發(fā)展。（3）缺點(diǎn)。由于實(shí)行項(xiàng)目和職能部門雙重領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)兩者意見不一致時(shí)令人無所適從；工作發(fā)生差錯(cuò)也不容易分清責(zé)任；人員是臨時(shí)抽調(diào)的，穩(wěn)定性較差；成員容易產(chǎn)生臨時(shí)觀念，影響正常工作。它適用于設(shè)計(jì)、研制等創(chuàng)新型企業(yè)，如軍工、航空航天工業(yè)的企業(yè)。7．多維立體制多維立體制組織結(jié)構(gòu)是在矩陣型組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。它的組織結(jié)構(gòu)如圖16所示。專業(yè)成本中心專業(yè)成本中心心中潤(rùn)利區(qū)地地區(qū)4地區(qū)3地區(qū)2地區(qū)1事業(yè)產(chǎn)品利潤(rùn)中心產(chǎn)品事業(yè)委員會(huì)產(chǎn)品事業(yè)委員會(huì)生產(chǎn)部銷售部技術(shù)部財(cái)務(wù)部市場(chǎng)調(diào)研部圖16多維立體制組織結(jié)構(gòu)圖多維立體制組織結(jié)構(gòu)是系統(tǒng)理論在管理組織中的一種應(yīng)用。主要包括：（1）按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部——產(chǎn)品事業(yè)利潤(rùn)中心。（2）按職能劃分的專業(yè)參謀機(jī)構(gòu)——專業(yè)成本中心。（3）按地區(qū)劃分的管理機(jī)構(gòu)——地區(qū)利潤(rùn)中心。通過多維立體結(jié)構(gòu)，可以把產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)理、地區(qū)經(jīng)理和總公司參謀部門這三者較好地統(tǒng)一和協(xié)調(diào)成管理整體。該種組織結(jié)構(gòu)形式適合于規(guī)模巨大的跨國(guó)公司或跨地區(qū)公司。五、組織結(jié)構(gòu)圖的制作企業(yè)中所有的工作都確定后，有必要明確分工，形成職能部門，并描繪出組織結(jié)構(gòu)圖。該圖描述了企業(yè)中各項(xiàng)工作的關(guān)系，同時(shí)也是管理體制和管理模式的反映，如圖17所示。企劃營(yíng)銷經(jīng)理股東會(huì)董事會(huì) 監(jiān)事會(huì)總經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理工程經(jīng)理人事經(jīng)理顧問會(huì)計(jì)部財(cái)務(wù)部工程監(jiān)材料設(shè)工程部維修部營(yíng)銷部企劃部人事部行政部理部備部圖17某企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)圖制作圖表時(shí)應(yīng)考慮以下幾個(gè)問題：（1）圖表的主題。確定圖表的范圍，是一個(gè)系統(tǒng)、一個(gè)部門、一個(gè)地區(qū)，還是整個(gè)公司的組織結(jié)構(gòu)圖。（2）簡(jiǎn)潔明了。盡量使圖表簡(jiǎn)潔清楚，強(qiáng)調(diào)主要機(jī)構(gòu)。（3）名稱。用職務(wù)名稱來描述工作水平和職能，如“主管”是不明確的，要盡可能說明責(zé)任，如“行政主管”；含義較明朗的，不必進(jìn)一步闡明，如“總經(jīng)理”或“秘書”。（4）次序。不要先寫組織中的人員名稱，首先要確定職能，然后再將負(fù)有相應(yīng)責(zé)任的人名填上去。（5）職務(wù)。在一個(gè)矩形框里描述組織各部門的職務(wù)。（6）等級(jí)。用垂直線描述不同等級(jí)的相關(guān)工作，用水平線描述相似等級(jí)的工作。（7）職權(quán)。用水平直線或垂直線表示直接權(quán)力，用點(diǎn)線表示間接權(quán)力。在一個(gè)有活力的組織里，圖表會(huì)非常復(fù)雜，因?yàn)榭赡軙?huì)有雙重的關(guān)系存在。例如，一個(gè)設(shè)計(jì)工程師也許既要向工程經(jīng)理匯報(bào)，又要向負(fù)責(zé)審核和管理的首席工程師匯報(bào)，這種類型的組織叫做“矩陣組織”?，F(xiàn)在有越來越多的企業(yè)使用這種組織結(jié)構(gòu)，尤其在工程施工和高科技行業(yè)里。
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