【正文】 ：《哈佛商業(yè)評論》）日產(chǎn)成立了九大跨職能團(tuán)隊(duì)，一旦跨職能團(tuán)隊(duì)進(jìn)入正軌，流程優(yōu)化的工作就會有條不紊地展開。在企業(yè)內(nèi)部，不缺乏解決問題的思路和方法，對于一個具體流程的改進(jìn)，總會有相當(dāng)多的Idea?？缏毮軋F(tuán)隊(duì)所作的事情就是讓大家的思維充分自由地展開。如果能夠運(yùn)用一些相關(guān)的技術(shù)和工具，如ESIA，5W2H 等，就能夠更好地促進(jìn)流程優(yōu)化的工作。重要的是，目標(biāo)要清晰，具體的方法和直覺產(chǎn)生的方案一般情況下不會相差太大。因?yàn)閷τ谄髽I(yè)內(nèi)部員工而言，觀察自己的企業(yè)時間比較久了，優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)一般都會比較了解?？缏毮軋F(tuán)隊(duì)提供的就是一個機(jī)會讓他們參與進(jìn)來。毫無束縛地發(fā)表建設(shè)性的意見，并凝聚大家的共識，最后采取行動。我們?yōu)?A 企業(yè)提供跨部門流程優(yōu)化的實(shí)例在我提供服務(wù)的客戶 A 企業(yè)里，正在組織開展流程優(yōu)化的準(zhǔn)備活動，該項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人向我們征詢流程優(yōu)化的行動建議時，我們建議首先讓不同部門的人員坐到一起，開誠布公，不帶任何偏見地進(jìn)行交流，由一個比較中立的一個人來主持會議，然后記錄并總結(jié)所發(fā)現(xiàn)的問題以及所解決的問題，然后再開展下一步的工作。過了一段時間，她高興地告訴我們，這個方法非常有效，不僅優(yōu)化了內(nèi)部的許 多業(yè)務(wù)流程，而且極大地促進(jìn)了內(nèi)部部門間的溝通，原先一些部門間的問題和隔閡，都通過這種討論的方法得以消除，增強(qiáng)了內(nèi)部的信任感和凝聚力。對于內(nèi)部溝通不暢引起的流程問題，她總結(jié)了一句話，“問題到了桌面上，就不是問題”，就是說，只要大家開誠布公，將問題擺在桌面上來講，就能夠有效地解決。通過這樣的工作展開，在內(nèi)部就流程優(yōu)化已經(jīng)達(dá)成了高度一致，為下一步的全面流程優(yōu)化打下了一個良好的基礎(chǔ)?？缏毮苄〗M的另外一個好處就是對企業(yè)文化的改變作用?；诳缏毮苄〗M的優(yōu)化方面能夠極大地促進(jìn)不同職能部門之間的溝通。不同部門的多次深入交流能夠讓企業(yè)的各個職能部門的人員建立起整體的觀點(diǎn)，從公司的整體角度來考慮問題，摒棄部門的立場，并充分認(rèn)識到變革的必要性和迫切性。只有充分認(rèn)識到變革的必要性，才能夠在變革的目標(biāo)上達(dá)成一致意見。例如，我們一起挑戰(zhàn)當(dāng)前的假設(shè)，發(fā)現(xiàn)當(dāng)前所有流程都在考慮內(nèi)部職能的責(zé)任界定，卻完全不考慮我們的客戶和供應(yīng)商的反應(yīng)。當(dāng)我們告訴他們需要考慮我們的客戶和供應(yīng)商的時候，開始大家尚不能統(tǒng)一意見，經(jīng)過深入的多次交流和討論，在這一點(diǎn)上達(dá)成了共識，并且將流程的重點(diǎn)轉(zhuǎn)向客戶和供應(yīng)商。組織機(jī)構(gòu)的文化也從職能中心轉(zhuǎn)向流程中心，更加關(guān)注客戶。案例第九部分： 流程管理部門的角色轉(zhuǎn)變我們前面談到流程本身，包括流程的評價、流程管理中的問題、流程描述的方法等，然而企業(yè)里的人都知道，流程本身是不能為企業(yè)創(chuàng)造價值的，只有當(dāng)人參與其中，使得流程真正運(yùn)作起來，流程才具有價值創(chuàng)造力。因此在本文中，我們要談到，在一個企業(yè)當(dāng)中，光有業(yè)務(wù)部門的流程執(zhí)行是不夠的，還需要有相應(yīng)的負(fù)責(zé)管理流程的人或者部門。流程管理部門存在的理由事物存在總有其一定的理由，如同自然界中食物鏈不可輕易打破的道理一樣，在一個企業(yè)中創(chuàng)立一個流程管理部門也有著充分的理由。在建立并且規(guī)范了流程以后，如果沒有了流程的執(zhí)行，優(yōu)化或者規(guī)范后的流程的效果是無法體現(xiàn)的?？蓤?zhí)行并不是嘴上說說就可以的，也不是簡單地讓相關(guān)業(yè)務(wù)部門去做就可以的，只有對執(zhí)行情況進(jìn)行了監(jiān)控并考核，流程的優(yōu)化才算做到了家。而這也就需要相應(yīng)的負(fù)責(zé)管理流程的部門參與到流程的工作中來。他們的重要職責(zé)之一就是對流程執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控，對執(zhí)行的效果進(jìn)行跟蹤?？蛇€不止于此。我們知道，隨著企業(yè)業(yè)務(wù)的變化，流程也會變化，不存在今天做了流程重組或者流程優(yōu)化以后，就一勞永逸的情形。原因有 二：其一，重組/優(yōu)化后的流程還需要實(shí)踐來檢驗(yàn)其合理性，這需要在執(zhí)行的過程中，業(yè)務(wù)部門來發(fā)現(xiàn)問題，負(fù)責(zé)流程管理的人或部門則來牽頭處理這些問題；其二，流程的優(yōu)化點(diǎn)很大程度上就是在日常的操作過程中發(fā)現(xiàn)的，這是流程的持續(xù)改進(jìn)的主要契機(jī)點(diǎn)。總結(jié)來說，流程管理部門的重要職責(zé)之二是發(fā)現(xiàn)流程的問題，并與業(yè)務(wù)部門共同來解決問題。由此可見，流程管理部門的兩項(xiàng)主要職責(zé)是相互關(guān)聯(lián)，密不可分的。也因此，流程管理責(zé)任部門的設(shè)立本質(zhì)上為流程的持續(xù)優(yōu)化鋪平了道路。流程管理責(zé)任的大小，業(yè)務(wù)的多寡，也因企業(yè)規(guī)模大小不同而有所差異。舉例來說，在一個大企業(yè)中，管理流程的責(zé)任可能要落到一個專門的部門頭上，成為這個部門的主要職責(zé)之一。然而在一個中小型的企業(yè)中，流程的管理可能只需要一個部門的一兩個人來負(fù)責(zé)。然而無論是大企業(yè)也好，小企業(yè)也罷，管理流程的核心在于企業(yè)中要有人來負(fù)責(zé)流程這個事情，能夠督促業(yè)務(wù)部門將流程貫徹起來，當(dāng)業(yè)務(wù)變更時，流程也能及時變更，并探求業(yè)務(wù)的創(chuàng)新與流程創(chuàng)新相互促進(jìn)。說到人/部門對流程的管理，自然就離不開流程從建立到優(yōu)化到持續(xù)改進(jìn)的全過程了。如何來保證一個企業(yè)的流程管理工作持續(xù)開展？建立一個成型的體系是不錯的做法。的確，一個專門的流程管理部門在流程管理工作上起到的巨大的作用，然而針對不同層次的流程，在流程管理的不同階段，流程管理部門、業(yè)務(wù)部門流程管理部門的工作內(nèi)容跟職責(zé)都不盡相同。我們知道，在流程管理的每一個階段上，需要做的事情都是大不相同的，無論是對操作流程的員工還是管理流程的部門來說，在每一個階段大家要做的事情都大不相同。下圖比較好地說明了在流程管理的不同階段，對于不同層次的流程都要求有不同角色的人或者部門來負(fù)責(zé)。圖 439 企業(yè)流程管理體系基本結(jié)構(gòu)（來源：AMT－企業(yè)資源管理研究中心）上圖給出的是不同層次的流程，在流程管理的不同階段相應(yīng)的負(fù)責(zé)人或者部門。如果綜合一下，我們就能看出不同的部門跟人員在整個流程管理工作中的作用。除了流程管理部門，還有什么樣的人物在這場流程的變革當(dāng)中發(fā)揮重要的作用？一開始，我們就談起過流程管理部門在流程管理工作中的主要職責(zé)和作用，這里不再贅述。在流程管理工作中，發(fā)揮作用的不僅是流程的管理部門，還有我們企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)，我們的業(yè)務(wù)部門，包括業(yè)務(wù)部門的一把手跟業(yè)務(wù)部門的流程參與人員。首先來看一下企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在整個流程管理工作中的所起的推動作用。流 程管理與整個企業(yè)的運(yùn)作息息相關(guān)，對這樣影響重大的活動，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的作用不可忽視。讓我們來看看海爾的例子，海爾的老總張瑞敏先生這樣描述海爾“海爾像一輛高速公路上疾駛的汽車”。事實(shí)上，根據(jù)新華網(wǎng)一篇關(guān)于海爾的報道，海爾自1998 年以來，通過業(yè)務(wù)流程再造和國際化戰(zhàn)略的實(shí)施，訂單響應(yīng)速度和流程效率大大提高。2002 年海爾共接到40多萬個訂單，數(shù)量同比大幅增加，但由于全部實(shí)現(xiàn)了網(wǎng)上訂貨，訂單處理的周期從原來的7天縮短到了目前的1 個小時；資金和原材料的周轉(zhuǎn)期從原來的36 天縮短到10 天以內(nèi)。如此巨大的成就不是單流程重組就能取得的，但是其中流程重組必定起了極大的作用。而從張瑞敏的話中也可以看出張總對海爾進(jìn)行流程重組改革的鼎立支持。AMT 在東方通信做的流程管理項(xiàng)目，在項(xiàng)目接近尾聲的時候，施總評價：“責(zé)任簽證項(xiàng)目咨詢水平較高，能夠針對企業(yè)現(xiàn)有流程管理的實(shí)際問題，切中要害，提出較為可行的優(yōu)化建議，按此要求堅(jiān)持執(zhí)行，必有成效?！睆暮柛鷸|信的例子我們可以看出，企業(yè)的高層在企業(yè)進(jìn)行流程重組/優(yōu)化的過程舉足輕重。流程關(guān)乎的無非是企業(yè)的業(yè)務(wù)，甚至涉及到了企業(yè)的戰(zhàn)略，這樣的改革若是要推進(jìn)，那就是企業(yè)深層次的變革，在這樣的變革中，作為企業(yè)的高層又如何能夠置身事外？那么業(yè)務(wù)部門的一把手又充當(dāng)了一個怎樣的角色呢？企業(yè)的高層固然能做精神的指引，但到了更具體一層的實(shí)際運(yùn)作，還是非業(yè)務(wù)部門的一把手不可。他們好比是連接上下層的紐帶。對本部門的業(yè)務(wù)，他們應(yīng)該是最有權(quán)力說話的。除了負(fù)責(zé)本部門的業(yè)務(wù)流程變革，對于企業(yè)層的流程接部門間的接口，他們也負(fù)有不可推卸的責(zé)任。而業(yè)務(wù)部門流程參與人員是實(shí)際流程操作的直接關(guān)系人。流程的優(yōu)劣其實(shí)與他們也是息息相關(guān)的，一個繁瑣得沒有必要的流程最直接的受害者是操作者。從流程的建立到問題的發(fā)現(xiàn)，再行優(yōu)化，業(yè)務(wù)部門的流程參與人員都起到了相當(dāng)重要的作用。一如我們一直所說的“以業(yè)務(wù)部門為主體，推動業(yè)務(wù)部門發(fā)揮業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力”，而業(yè)務(wù)部門的流程參與人員毫無疑問是業(yè)務(wù)部門的主體。調(diào)動了他們的業(yè)務(wù)創(chuàng)新積極性，其實(shí)也為后續(xù)的流程持續(xù)改進(jìn)的工作鋪平了道路。讓我們再回過頭來看看流程管理部門在此間的作用。簡短地說，他們就像是串珠子的線一樣，把企業(yè)上下對流程的考慮，意見都串了起來。那么對這樣的流程管理部門有些什么樣的要求呢？其實(shí)從之前的論述，我們也可以想見流程管理部門的人員從某種角度來講，扮演的是企 業(yè)的內(nèi)部流程顧問的角色。這要求他們必須具備三方面的素質(zhì)，滿足內(nèi)部、顧問、流程三方面的要求。(1) 滿足內(nèi)部的要求，所謂的內(nèi)部指的是企業(yè)內(nèi)部，即要求流程管理部門人員對公司的運(yùn)營有一個比較深刻的了解，這樣才能綜合做出有利于公司的判斷。(2) 滿足顧問的要求，即要求流程管理部門人員具有一定的顧問的素質(zhì)，有團(tuán)隊(duì)的合作精神，有結(jié)構(gòu)化思考的能力，并且有良好的溝通能力，能有效地與業(yè)務(wù)部門的人員進(jìn)行溝通。(3) 滿足流程的要求，即要求流程管理部門人員對流程的概念有較深入的理解。從流程的建立、梳理到對流程進(jìn)行優(yōu)化，持續(xù)改進(jìn)，每一個過程有哪些方法可以使用，有哪些工具可以借用，甚至有哪些相關(guān)的案例可以借鑒，作為流程管理部門的人員來說都應(yīng)該是已經(jīng)掌握了，至少也是知曉的。因此對流程管理部門的員工來說，或者是那些專門負(fù)責(zé)流程管理工作的人員來說，素質(zhì)要求還是有一定的高度的。由此可見，并不是隨便拉來一個部門就能搖身一變成為流程管理部門的。流程管理部門在流程管理工作的全過程中都起到了積極的引導(dǎo)作用，雖然無法說其是決定流程管理成敗的關(guān)鍵，但至少是影響流程工作質(zhì)量的關(guān)鍵因素之一，它的存在，很好地保證了流程管理工作的延續(xù)性以及持續(xù)性，然而前提是作為流程管理部門，能清楚地意識到自身在流程管理不同階段所起到的不同作用，也即其角色的轉(zhuǎn)變。53 /