【正文】 信息相比較，這部分信息應具有易書面化的特點。產(chǎn)品經(jīng)理應關注統(tǒng)計信息的異常波動情況，主動了解原因，考慮產(chǎn)品計劃的相應調(diào)整。相關工作：明確這部分信息的內(nèi)容、提交負責人。產(chǎn)品計劃的模擬分析產(chǎn)品經(jīng)理綜合考慮各類統(tǒng)計信息、非書面化信息，擬訂產(chǎn)品計劃初稿。借助將來的ERP系統(tǒng)，建立多個產(chǎn)品計劃信息，并各自生成對應的生產(chǎn)計劃、采購計劃。其中實際在企業(yè)運轉(zhuǎn)的計劃數(shù)據(jù)是唯一的，所以不會影響到實際業(yè)務的進行。產(chǎn)品經(jīng)理通過調(diào)整產(chǎn)品計劃的安排，可以了解不同的產(chǎn)品計劃對生產(chǎn)計劃、采購計劃可以產(chǎn)生的影響程度，做到事前心中有數(shù)，繼而把這些可能產(chǎn)生的影響傳遞到“多方會同調(diào)整會”上，以促進與會各方的有效交流。相關工作：結(jié)合ERP實施進程，對產(chǎn)品經(jīng)理進行相關操作培訓。產(chǎn)品計劃的多方會同調(diào)整產(chǎn)品經(jīng)理提交產(chǎn)品計劃初稿供與會各方討論，與會各方提供調(diào)整意見。產(chǎn)品經(jīng)理重點收集周統(tǒng)計數(shù)據(jù)之外的不易書面化的信息。具體可以包括：A 部品供貨能力、部件成本變化趨勢 B 生產(chǎn)能力負荷能力與潛力預測 C 產(chǎn)成品積壓情況 D 新產(chǎn)品研發(fā)動態(tài)、產(chǎn)品技術發(fā)展信息 E 競爭對手動態(tài)跟蹤 F 促銷推廣活動 G 其他必要的信息。多方會同調(diào)整會應建立詳細會議記錄，與會人對提供的意見簽字負責，營銷事業(yè)部總監(jiān)、產(chǎn)品經(jīng)理分別保留會議記錄。多方會同調(diào)整會頻度為兩周或一個月。相關工作：明確與會提供信息的范圍、責任人。產(chǎn)品計劃的事后跟蹤分析與產(chǎn)品計劃決策信息相對應的事實信息可采集之后，由產(chǎn)品經(jīng)理做計劃信息與事實信息的誤差比較，產(chǎn)品計劃的調(diào)整會周期縮短到周。由營銷事業(yè)部分管領導界定合理的誤差范圍，超過范圍又無確切不可抗原因時，經(jīng)營銷事業(yè)部總監(jiān)核準，在適當?shù)膱龊现赋龀袚哓熑?，警惕嚴重決策失誤的發(fā)生和重演。相關工作：明確與會提供信息的范圍、責任人。二、崗位職責方面與流程的改進相適應，明確產(chǎn)品經(jīng)理、相關崗位等在此流程中的崗位職責。三、績效考評方面產(chǎn)品計劃相關崗位的績效考評應及時開展，配合產(chǎn)品計劃的滾動采取”滾動考評“的形式，以及時強化產(chǎn)品計劃制定與調(diào)整的規(guī)范性操作，及時推進下次產(chǎn)品計劃向更準確的方向發(fā)展。產(chǎn)品計劃的事后跟蹤分析可以作為績效考評的依據(jù)。相關工作：將產(chǎn)品計劃相關的績效考評內(nèi)容落實到產(chǎn)品經(jīng)理、相關崗位，明確考評依據(jù)。我們結(jié)束了改進方案的介紹以及對細化工作如何開展的建議，與會的領導開始分別表達改進或者完善的意見。曾聽生產(chǎn)制造部副總監(jiān)批評企業(yè)里有些人開業(yè)務會時總不帶腦子，而他呢，恰恰是一個開會總是“帶腦子”來的人。幾次專案討論會中，他總是能夠在仔細聽取我們介紹目標流程后不久，就指出他希望目標流程還能怎樣改進，甚至用到了“我個人的目標流程是怎樣怎樣”這樣的語法表達。這次也不例外，我們甚至養(yǎng)成了習慣，闡述完方案就會四下里找找蘇初文在那里，想聽一聽他的反饋意見。常務副總對最后討論形成的意見基本表示同意，他考慮了一下，從會議桌旁站起身來，拿起白板筆在白板上畫出一條時間軸，又列出幾個時間點，接著說，“我們的產(chǎn)品經(jīng)理與顧問再深入探討一下，整理出產(chǎn)品計劃制定中的各期會議應做什么事情，會前準備工作應該有哪些，先起草一個詳細操作方法草稿，我和有關領導修訂一下，爭取這周下達文件。時間不早了，今天的會就到這里吧”。經(jīng)他提醒，我們抬表一看，可不是，不知不覺中，表針早已經(jīng)滑過九點了?！读鞒坦芾砟阏f我說》案例與實踐實施手記之七：業(yè)務流程重組階段大事記在目標流程專案討論會上，項目組人員對目標流程逐漸達成了共識，這些流程涉及計劃、采購、生產(chǎn)、新品開發(fā)、物料清單、銷售、庫存、財務、管理等九個大類。為了更加深入、清晰地表述目標業(yè)務流程中的各項活動的內(nèi)容、活動的承擔者、活動之間的流轉(zhuǎn)關系、活動的觸發(fā)條件，每個大類的流程是呈“樹”狀分解的，即“總流程多級子流程–基本活動”的多層次結(jié)構(gòu)。以銷售類目標流程為例，它的多層次結(jié)構(gòu)為：（其中，SD表示流程的類別為“銷售”，“”是流程編號，“訂單評審流程”是流程名稱）圖48 銷售類目標流程的多層次結(jié)構(gòu)《C公司管理白皮書》（下簡稱《管理白皮書》）是C公司項目“業(yè)務流程重組”階段的階段性文檔。因為它在整個項目中起到“承上啟下”的重要作用，所以我們在這里把這份工作成果的結(jié)構(gòu)簡述一下?！豆芾戆灼贩制邆€部分，分別是：－綜述。包括《管理白皮書》的組成結(jié)構(gòu)、階段目標、階段工作清單、階段文檔清單。－企業(yè)理念與定位。明確C公司的企業(yè)核心理念與發(fā)展定位。－管理模式。明確C公司的管理架構(gòu)與建設方向。－業(yè)務流程描述。包括目標業(yè)務流程目錄清單、各業(yè)務流程的描述（含流程圖、必要的文字描述）。－崗位職責描述。包括崗位職責目錄清單、各崗位領導或參加的主要流程、各崗位職責描述、崗位技能及態(tài)度要求、績效考核指標。－ 部門職責描述。包括部門職責目錄清單、各部門領導或參加的主要流程、各部門職責描述、績效考核指標。－管理制度。規(guī)范行政、人事、財務、質(zhì)量、研發(fā)等環(huán)節(jié)的運作，做到企業(yè)運營有章可循。在開展“業(yè)務流程重組”階段各項工作的過程中，整個工作是節(jié)奏緊張而富有效率的?？偨Y(jié)起來，應該說這個階段工作之所以 能夠比較順利的進行，主要在于實現(xiàn)了以下“四個保證”：－組織保證。項目領導小組、項目推進小組、 項目職能小組、IT職能組、顧問組能夠高效協(xié)同工作，各級領導及關鍵崗位給予了項目足夠的重視。－進度保證。項目計劃、階段計劃、周工作計劃及時滾動、及時傳達、及時檢查執(zhí)行效果，做到項目進展有章可依。－過程保證。協(xié)同工作過程中保持全流程溝通，事前準備比較充分，事中組織比較緊湊，事后跟催比較及時。－質(zhì)量保證。正視項目中需要解決的問題，科學地提出解決方案，在保證質(zhì)量的前提下適當開展并行工作?；仡櫂I(yè)務流程重組這個階段，主要工作的內(nèi)容描述、時間與地點、工作意義與成果具體可以列示如下：表44 “業(yè)務流程重組”階段大事記編號工作描述時間與地點工作意義與成果1業(yè)務流程與崗位職責現(xiàn)狀問題補充調(diào)研。3月1316日從不同角度深入調(diào)研現(xiàn)狀問題，為流程優(yōu)化打下基礎。2顧問組討論目標流程初步設計方案。3月1324日在業(yè)務流程描述的基礎上，明確總體思路，開始優(yōu)化設計。3“初步設計方案”討論的準備會。3月27上午五樓小會議室提出初步意見，為業(yè)務流程初步設計專案討論做好事前準備。4業(yè)務流程初步設計（總體框架、計劃、生產(chǎn)、庫存、采購、銷售、財務）專案討論。項目推進組、常務副總出席。3月2728日五樓大會議室對初步設計思路進行探討，明確進一步改進之處。5顧問組進行目標業(yè)務流程設計。3月28日4月5日以“信息共享”、“流程簡化與規(guī)范”為基本思路，進行目標業(yè)務流程設計。6目標業(yè)務流程專案討論、進行滾動地改進與完善。4月313日五樓大會議室討論目標業(yè)務流程詳細設計方案，明確進一步改進之處，并進行完善。7項目推進小組向項目領導小組匯報工作，總經(jīng)理出席。4月7日上午六樓大會議室總結(jié)項目前期工作，介紹當前工作重點，提出進一步的工作建議，聽取領導小組的指導意見。8現(xiàn)有制度體系相關文件收集到位。4月10日為管理制度的整理與完善工作打下基礎。9顧問組與企業(yè)人員協(xié)同進行崗位職責、部門職責、績效考核指標設計。3月274月13日對崗位職責、部門職責進行定義、改進與完善，以適應目標流程的要求，通過績效考核指標的設計，來保證新職責的運營。10顧問組對管理制度提出改進意見。4月1422日對現(xiàn)有管理制度進行改進。11顧問組整理《管理白皮書》，并提交審核。4月2326日形成階段性文檔，達到階段目標?！读鞒坦芾砟阏f我說》案例與實踐實施手記之八：ERP學習曲線在ERP實施項目中，規(guī)模比較大的培訓一共有三次，而這三次培訓的內(nèi)容、對象、目的以及方法都有著很大的不同，具體表現(xiàn)在：－ERP理念培訓：可以在項目啟動后一周內(nèi)舉行，面向企業(yè)中高層領導干部、業(yè)務骨干，根據(jù)企業(yè)規(guī)模的不同，參加人數(shù)少則30人，多則可能達到200余人。這個培訓主要為就三個思想與認識的問題達成共識，即“為什么企業(yè)要實施ERP？”、“實施ERP有哪些主要工作要開展？”、“ERP實施中各項工作的關聯(lián)關系和相互影響如何？”在以前的實施手記中，曾經(jīng)介紹過理念培訓的具體內(nèi)容以及一些培訓技巧，可以看出，這個培訓宜采用比較生動的形式，把ERP的一些大道理講明白講透徹。－ERP模塊培訓：在制定ERP詳細解決方案之前舉行，這時，項目大多已經(jīng)啟動了23個月。根據(jù)培訓模塊數(shù)目的多少，這個培訓需要1030天。培訓對象是企業(yè)的項目核心小組、職能小組、IT組成員，重在傳播“ERP的思想在各個模塊中的實現(xiàn)思路如何？”“ERP各個模塊能做什么事情、不能做什么事情？”應該注意的是，ERP模塊培訓講的不是完全結(jié)合企業(yè)的“C公司怎么用ERP軟件”，這個問題要等到ERP詳細解決方案出臺后才能得到系統(tǒng)地解決。所謂ERP詳細解決方案，是利用企業(yè)選型所決定的ERP軟件的功能、工具、特點，來實現(xiàn)企業(yè)的目標業(yè)務流程的一份重要文檔。顧問在形成這份文檔的過程中，需要謹慎地綜合考慮軟件功能、企業(yè)情況、開放性要求、二次開發(fā)的難易程度等多種因素，給出詳細的編碼方法、庫存組織結(jié)構(gòu)設置方法等具體的ERP實施解決方案。而這份有著相當專業(yè)技術含量的文檔需要經(jīng)過企業(yè)的確認，才能成為后續(xù)一系列工作的指導性文件，然后項目雙方配合在軟件上去具體實現(xiàn)這套方案。所以，在制定ERP詳細解決方案之前，就有必要對企業(yè)進行“知識轉(zhuǎn)移”，使得企業(yè)人員能夠理解詳細解決方案的設計思路，在方案的討論中發(fā)揮積極主動的作用。－操作培訓：在ERP詳細解決方案確認之后進行，緊密結(jié)合企業(yè)實際，面向企業(yè)各個應用節(jié)點的操作人員，即ERP的用戶。由于ERP的操作涉及方方面面，所以往往分部門、分崗位地進行有針對性的培訓，如“成本會計”這個崗位的學習重點就是掌握ERP成本管理方面的操作。這個培訓要結(jié)合上機操作，詳細地介紹相關窗口、功能按鈕、字段含義、報表內(nèi)容等等。所以，相對來說，ERP模塊培訓是軟件思想層次的、是“形而上”的；ERP操作培訓是軟件操作層次的、是“形而下”的。由于ERP是大型企業(yè)管理軟件，比企業(yè)以前接觸的一些其他軟件要復雜得多，要深入了解其中一個模塊各種參數(shù)的使用，往往也需要數(shù)月的時間。為了避免“只見樹木，不見森林”，即那種一上來就看界面、而不知道為什么要有這些界面的學習方法，我們在ERP模塊培訓中提出的學習思路是：只有先了解ERP模塊實現(xiàn)的基本概念（其中大量概念的涵義不同于手工模式下的日常運作，需要認真理解），才能有效率地開始對模塊功能的逐步學習。人說“革命不是請客吃飯”，說句實話，ERP實施也同樣不是請客吃飯。模塊培訓不可能完全象理念培訓時那樣寓教于樂地來進行，對ERP模塊的學習其實是一項艱苦的工作。比如C公司負責倉庫管理的同志，現(xiàn)在要掌握ERP軟件庫存模塊當中“庫存組織的多層次結(jié)構(gòu)”、“物料屬性的維護”、“批號與序列號的跟蹤控制”、“雜項接收與發(fā)料”、“循環(huán)盤點的實現(xiàn)”等一大堆相對抽象的概念，這是非得打起精神、拿出一些學習的的勁頭不可的。關于這個漫長艱苦的學習過程，我們可以用一條“學習曲線”來形容：圖49 學習曲線不難看出，剛開始學習ERP模塊時，大都懷著一股新鮮勁兒，不久呢，發(fā)現(xiàn)竟有些東西很抽象很枯燥，不免有了挫折情緒，甚至一培訓就犯困、一上機就頭疼。好歹堅持過這一陣兒，慢慢對這個模塊的整體構(gòu)架和主要功能找到感覺了，便會有一種豁然開朗的愉悅感。但是，隨著在業(yè)務中每天重復這些操作，人又很容易麻木了，只有當繼續(xù)學習到ERP系統(tǒng)的其他相關模塊，逐步建立對ERP這個高度集成的系統(tǒng)的融會貫通的理解，這時，才算達到“大徹大悟”的高級境界。要保持這種學習熱情、提高學習效果，還是要先過思想認識這一關。在C公司，我們就“為什么要進行模塊培訓”進行了介紹，原因可以總結(jié)為以下幾點：－模塊培訓的目的不是使參加者現(xiàn)在學會怎么用ERP軟件來做C公司的業(yè)務。這個問題是在ERP詳細解決方案設計階段，由顧問為主來解決的。－掌握了ERP模塊實現(xiàn)的基本概念，可以為以下工作提供溝通的便利：ERP詳細解決方案的討論、基本數(shù)據(jù)的準備以及實施的各項后續(xù)工作。－ERP軟件是商業(yè)化的通用軟件，一個企業(yè)不可能把其中100%的功能都用起來，將來在C公司應用的軟件功能也同樣只是ERP軟件所有功能的一部分。但企業(yè)將來的業(yè)務在動態(tài)變化，誰來把這個軟件長期用好？這需要了解ERP軟件全局的企業(yè)自己的人員，他們肯深入鉆研ERP的先進思想，靈活地運用ERP軟件的其他功能，來解決企業(yè)發(fā)展過程中出現(xiàn)的新問題。－來參加模塊培訓的同志，不僅僅是ERP軟件將來的操作者，而且是ERP軟件各個應用環(huán)節(jié)的指導老師，不僅要指導“怎么做”，還要能夠指導“為什么這樣做”、“能否做得更好？”，即能夠回答：為什么要這樣輸入？為什么要這樣操作？出現(xiàn)誤操作怎么辦？出現(xiàn)以前沒有考慮過的例外業(yè)務處理怎么辦？－培訓效果的體現(xiàn)：每次模塊培訓，教師會強調(diào)67個重點。參加培訓的人員首先應切實掌握這些重點知識。學有余力的同志可以把這些思想及工具與C公司實際工作進行結(jié)合，主動思考如何借助這些工具來幫助企業(yè)的業(yè)務工作。－ERP是一個高度集成的系統(tǒng)，建議業(yè)務骨干、學有余力的人員索取所有模塊的學習資料，以全面地理解ERP各模塊的整合關系。以上這些方面，其實強調(diào)的還是“知識轉(zhuǎn)移”的問題，也就是說：企業(yè)是ERP應用的主體，將來ERP的成功圖景上是企業(yè)自己的人員在熟練自如地使用ERP系統(tǒng)進行業(yè)務處理與管理分析，早一天建立這種角色轉(zhuǎn)變的意識，主動地從“要我學”到“我要學”、“我學會”、“我學好”，企業(yè)就會早一天達到ERP的全面順利應用。對ERP實施公司來說，按照合同協(xié)議完成實施項目是第一個層次的要求，要做到主動地推動“知識轉(zhuǎn)移”的過程、幫助企業(yè)建立一個ERP應用的團隊、敦促企業(yè)著手進行ERP應用人才梯隊的建設，則是對實施公司提出了更高的要求。而這些工作能否落實，關系著企業(yè)ERP應用的長期運行質(zhì)量。在組織培訓的過程中，C公司項目負責人動了很多腦筋。除了在培訓通知上包括一條“考勤紀律：指定出席人員請假必須經(jīng)項目推進小組組長批準，無故缺席一律按曠工處理”之外，