【正文】 是結(jié)實的、沒有多余脂肪的意思。而精實生產(chǎn)(Lean Production)這個名詞則是到了 1990 年由 Womack 提出。 基本上精實生產(chǎn)是承襲了 TPS 的生產(chǎn)概念和邏輯加以演化而成，Womack 27 / 118(1990) 針對精實生產(chǎn)提出了一套方法論，包含了以下五個步驟(Womack, 2022):(1) 價值(Value): 精實生產(chǎn)思考的關(guān)鍵起點在于價值，至于價值如何定義應(yīng)該是以最終顧客的認(rèn)知為主，然后考量生產(chǎn)的產(chǎn)品是否能夠滿足顧客。很多組織在創(chuàng)造價值的過程中，往往以本身的角度去思考，而不是從顧客的角度出發(fā)，因此在界定價值時會受到既有組織、技術(shù)、資產(chǎn)、理念所主導(dǎo)，進(jìn)而被扭曲。(2) 確認(rèn)價值溪流(Identify the value stream): 從最源頭的供貨商開始，一直到最終的客戶，透過確立產(chǎn)品制造過程中的每一個步驟，即可建立出價值溪流圖，進(jìn)而從價值溪流圖中分析了解當(dāng)下所有生產(chǎn)活動的價值。(3) 暢流(Flow): 當(dāng)確立了價值溪流圖之后，就能夠讓有價值的步驟順暢而有效率的進(jìn)行；去除沒有價值的步驟，以減少妨礙和浪費。(4) 拉式生產(chǎn)(Pull): 也就是顧客要什么產(chǎn)品才生產(chǎn)什么產(chǎn)品，從而減少大量庫存積壓的成本，并減少銷售預(yù)測的需求。(5) 完善(perfection): 改善是沒有止境的，在完成某一程度的改善后，應(yīng)從第一個步驟在重新開始精實的過程，透過 PDCA 的方式一遍又一遍的找出價值溪流圖中的浪費。 TPS 的最終目標(biāo)在于滿足顧客的需求，并且消除生產(chǎn)過程中一切不必要的浪費，績效衡量的標(biāo)準(zhǔn)是以品質(zhì)(Q)、成本(C)、交期(D)三方面作為指標(biāo)(Liker, 2022)；而這里所說的追求價值和 TPS 的精神是沒有沖突的，由于精實生產(chǎn)的終點不光只局限在單一公司或是制造現(xiàn)場，而是可以延伸到供貨商和下游的顧客端，更包括了產(chǎn)品，服務(wù)等構(gòu)面，不是每一個構(gòu)面都能像制造現(xiàn)場一樣用 QCD來衡量，用「價值」才能包含所有的構(gòu)面，這也是精實企業(yè)(Lean Enterprise)的概念，也就是「精實」的概念是全組織的哲學(xué)，超脫出部門和組織的傳統(tǒng)窠臼。Roberto (1998) 就認(rèn)為精實企業(yè)的范疇包含了精實開發(fā)(Lean Development)、精實采購(Lean Procurement)、精實制造(Lean Manufacturing)、28 / 118精實配銷(Lean Distribution)四個面向。 因此我們可以說無論是 TPS 或是精實生產(chǎn)，最終目標(biāo)都是希望能消除生產(chǎn)過程一切不必要的浪費，只要不是應(yīng)該生產(chǎn)的種類和數(shù)量，都可以視為是一種浪費。浪費可以分為顯在的浪費和潛在的浪費兩類，所謂顯在的浪費就是像空閑或加工疏漏這種一看就知道的浪費；另一種則是乍看好像在工作，細(xì)看卻是一些無關(guān)緊要的作業(yè)，這種浪費就被稱為潛在的浪費(山田日登志，1990)。若以浪費的特性來作區(qū)分，大野耐一(1988)將其細(xì)分為以下七種不同的浪費，之后也有許多學(xué)者采用這樣的分類法(1988。山田日登志，1990。 賴士葆，2022。 Ibrahim, 2022)：(1)生產(chǎn)過剩的浪費:制造多于下一個工程或顧客實際需求的產(chǎn)品(2)搬運的浪費:不必要的搬運零件和產(chǎn)品(3)等待時間的浪費:在生產(chǎn)過程中作業(yè)員因為等待機(jī)器運作或等待零件的閑置(4)庫存的浪費:庫存多于拉動系統(tǒng)所需要的最小數(shù)量(5)不良品的浪費:包括檢查、修正和報廢等不具附加價值的活動(6)動作的浪費；作業(yè)者所做吃力或沒有必要的動作(7)加工的浪費；進(jìn)行不必要或不確定的加工 當(dāng)然浪費的分類不只這一種分類法，例如 Subhashish et al. (1993) 認(rèn)為除了上述七種浪費之外，還要增加一項「缺乏整合的浪費」也就是減少其中一項浪費可能會間接增加另一項浪費，因此應(yīng)該將所有的浪費作一整合式的思考；Shahram et al. (2022) 認(rèn)為知識的浪費也是選項之一，也就是知識沒辦法讓每一位員工都清楚了解，導(dǎo)致有些員工不是以最佳的方式進(jìn)行生產(chǎn)之浪費，本研究則是以最多文獻(xiàn)討論的上述七種浪費作為后續(xù)討論的依據(jù)。陳光辰(1993) 進(jìn)一步舉出七種浪費的內(nèi)容、造成的原因、結(jié)果并且提出解決的對策如表 25所示。許多對于精實生產(chǎn)先入為主的觀念，認(rèn)為精實生產(chǎn)的概念是屬于日本獨有的生產(chǎn)方式，對于其它國家和企業(yè)的其它部門不一定適用。Womack et al 29 / 118(1990) 認(rèn)為精實生產(chǎn)雖然是因應(yīng)當(dāng)時日本國情所發(fā)展出來的經(jīng)營制度，但它是以排除內(nèi)部一切不必要浪費為核心的變革運動，這是世界上所有產(chǎn)業(yè)共同追求的目標(biāo)，因此精實生產(chǎn)的精神是無關(guān)乎國情文化而一體適用的。也有許多文獻(xiàn)利用實際個案驗證精實生產(chǎn)在其它國家一樣具有良好的績效:例如 Fullerton et al (2022) 研究 95 家導(dǎo)入精實生產(chǎn)的美國企業(yè)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)有高達(dá) 61%的企業(yè)在導(dǎo)入后有明顯的改善；廖秀姬(2022) 將精實生產(chǎn)的概念應(yīng)用在臺灣汽車空調(diào)業(yè)個案，結(jié)果證明績效顯著。這證明了精實生產(chǎn)發(fā)展至今已經(jīng)不再局限于某個國家，也證明了精實生產(chǎn)適用于本研究。表 25 消除浪費的對策說明 結(jié)果 原因 對策生產(chǎn)過多的浪費 在不必要的時候生產(chǎn)不必要的東西? 阻礙物的流動? 庫存、在制品增加? 不良的產(chǎn)生? 資金周轉(zhuǎn)率的降低? 材料零組件的提前使用? 過剰人員和設(shè)備? 大批量生產(chǎn)? 大型高速機(jī)器? 無控制的生產(chǎn) (放任式生產(chǎn))? Full Work 控制? 快速換模? 看板控制? 平準(zhǔn)化生產(chǎn)? 少人化等待的浪費 人員、材料、作業(yè)、檢驗、搬運等的等待及寬裕或監(jiān)視作業(yè)? 造成人員、作業(yè)、時間、機(jī)器的浪費? 庫存、在制品的增加? 生產(chǎn)計劃不周全? 產(chǎn)能不平衡? 上游制程的故障? 大批量的生產(chǎn)? 機(jī)器布置不當(dāng)? 平準(zhǔn)化生產(chǎn)? 自動化? 除錯裝置? 快速換模? 產(chǎn)品別布置搬運的浪費 不必要的搬運及取放、換裝等，或過長搬運及過低的活性系數(shù)? 使用空間的浪費? 生產(chǎn)力降低? 搬運工時增加? 搬運設(shè)備增加? 不良的發(fā)生? 機(jī)器布置不周全? 大批量的生產(chǎn)? 單能工? 座式作業(yè)? 低活性度? U 字型布置? 流程式生產(chǎn)? 多能工化? 立式作業(yè)? 活性系數(shù)改善30 / 118加工的浪費不必要的加工作業(yè)? 多余制程和作業(yè)? 人員、加工的增加? 效率降低? 不良品的增加? 制程順序的檢討不足? 作業(yè)內(nèi)容的檢討不足? 治具的不周全? 標(biāo)準(zhǔn)化不徹底? 材料的檢討不足? 制程設(shè)計重新檢討? 作業(yè)內(nèi)容重新檢討? 治具的改善? 標(biāo)準(zhǔn)化的推行? VA/VE 的推動庫存的浪費倉庫及制程間的材料、在制品等物料的停滯現(xiàn)象? 交貨期的拉長? 迷失改善方向? 空間的浪費? 搬運、檢驗的增加? 周轉(zhuǎn)資金的增加? 管理成本的增加? 傳統(tǒng)庫存意識的影響? 機(jī)器布置不當(dāng)? 大批量生產(chǎn)? 計劃的不周全? 預(yù)行生產(chǎn)? 放任式生產(chǎn)? 庫存意識革新? U 字型布置? 快速換模? 平準(zhǔn)化生產(chǎn)? 重視計劃? 看板控制動作的浪費 不必要的動作及不產(chǎn)生附加價值的動作? 人員、工時的增加? 技術(shù)的私有化? 不安定的作業(yè)? 離島式作業(yè)? 老師傅風(fēng)氣? 機(jī)器布置不當(dāng)? 教育訓(xùn)練不足? 流程式生產(chǎn)? 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表? U 字型布置? 活用動作經(jīng)濟(jì)不良的浪費 材料或加工不良的整修、檢驗、抱怨等? 材料費用的增加? 生產(chǎn)力降低? 檢驗人員、制程增加? 不良、顧客抱怨增加? 太重視下游檢驗? 檢驗方法不周? 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)不健全? 品質(zhì)過剩? 自動化? SOP? 除錯裝置? 全數(shù)檢驗資料來源: 陳光辰 (1993) 精實生產(chǎn)包含的元素(Elements of Lean Production ) 自從精實生產(chǎn)成為產(chǎn)業(yè)的新典范后，有許多的研究也都以精實生產(chǎn)為主題做深入的探討分析，相當(dāng)多的企業(yè)也競相導(dǎo)入精實生產(chǎn)的概念，希望能夠讓企業(yè)的獲利更上一層樓。 及時生產(chǎn)(Just In Time, JIT)和自働化(Autonomation)為 TPS 的兩大支柱，許多 TPS 的相關(guān)概念都可以視為是這兩大支柱的延伸(Ohno, 2022)。以下分別介紹 TPS 包含的幾個主要元素：(1) 及時生產(chǎn)(JIT)：JIT 被定義為在正確的時間，以正確的零件和正確的數(shù)量做組裝，JIT 也是豐田汽車公司生產(chǎn)制度中，一種生產(chǎn)與存貨控制的管理技巧。31 / 118(2) 自働化：自働化的涵意是把人的智慧加到機(jī)器上面，讓生產(chǎn)過程中如果發(fā)生任何異常狀況，機(jī)器能夠自動發(fā)現(xiàn)異常并且停止運作。陳光辰(2022) 認(rèn)為自働化就是自?；臋C(jī)器設(shè)備，也可以說是自動化加上人的判斷能力或是自動化加上自動停止裝置。(3) 看板(Kanban)：為豐田汽車公司及時生產(chǎn)與存貨控制制度所使用的溝通工具?？窗迳嫌涊d著所附零件的數(shù)量，當(dāng)該批零件用完之后，這些看板即退回給原發(fā)貨單位，變成零件訂單(今井正明，1982)。(4) 快速換線技術(shù)(SingleMinute Exchange of Dies, SMED)：由新鄉(xiāng)重夫在1969 年所提出，快速換線技術(shù)被定義為在加工產(chǎn)品停止后，到下一個產(chǎn)品可獲得良品所需的時間。(5) 全面預(yù)防保養(yǎng)(Total Productive Maintenance, TPM)：1969 年由日本電裝株式會社開始實行的全員參加的生產(chǎn)保養(yǎng)，TPM 和美國的預(yù)防保養(yǎng)(Preventive Maintenance, PM)最大的差別在于 TPM 為全員參加的保養(yǎng)而非 PM 由特定的負(fù)責(zé)人員負(fù)責(zé)；而且目標(biāo)在求總和生產(chǎn)效率最大，這點也和PM 強調(diào)的單一機(jī)臺效率極大化不同。 Ebrahimpout (1984) 認(rèn)為精實生產(chǎn)的組成要素應(yīng)該包括有四個：(1)生產(chǎn)平穩(wěn)化 (Production Smoothing)、(2)看板、(3)多能工(Multifunction workers)、(4)標(biāo)準(zhǔn)化(Standardization)；Finch amp。 Cox (1986) 認(rèn)為精實生產(chǎn)的要素有降低整備時間、全面預(yù)防保養(yǎng)(Total Preventive Maintenance)、跨機(jī)能訓(xùn)練員工(CrossTraining of Employees)、維持一致的工作負(fù)荷；賴士葆(2022) 認(rèn)為精實生產(chǎn)的元素包括了生產(chǎn)平穩(wěn)化、制程設(shè)計、工作標(biāo)準(zhǔn)化、看板系統(tǒng)、和自働化。由上述討論可以得知精實生產(chǎn)到底包含了那些要素，不同研究的看法相當(dāng)分歧，這讓我們難以掌握精實生產(chǎn)的真正內(nèi)涵。 Shah and Ward (2022) 針對研究精實生產(chǎn)的文獻(xiàn)，整理出這些文獻(xiàn)探討構(gòu)面的共通性如表 26 所示。從表 26 可以發(fā)現(xiàn)：JIT 和快速換線技術(shù)(SMED)是32 / 118出現(xiàn)頻率最高的構(gòu)面；安全性改善方法(Safety improvement methods)則是出現(xiàn)頻率最少的。Shah and Ward (2022) 進(jìn)一步的匯整出精實生產(chǎn)包含的元素如圖 24 所示：從這些元素中可以證明精實生產(chǎn)為依顧客導(dǎo)向的生產(chǎn)方式，以顧客的需求量為產(chǎn)出，用少量多樣的產(chǎn)品滿足顧客的需求。想要達(dá)到這樣的目標(biāo)，精實生產(chǎn)利用了包含拉式生產(chǎn)(Pull Production)、快速換模技術(shù)、小批量等元素來支持預(yù)設(shè)的目標(biāo)。 在生產(chǎn)的過程中也和供貨商以及所有生產(chǎn)線參與生產(chǎn)的員工有良好的溝通和聯(lián)系，并且讓每一位員工都充分發(fā)揮自己的能力，徹底消除不必要的在制品(Work In Process, WIP)和浪費，將生產(chǎn)周期時間(Cycle Time)降到最低。利用精實生產(chǎn)的方式，不但能夠有效降低成本、提高獲利，更能夠達(dá)到靈活因應(yīng)市場變動的目標(biāo)。 雖然精實生產(chǎn)的工具很多都已經(jīng)被大眾所熟知，上述文獻(xiàn)也將這些工具做了完整的歸納，然而這是否代表不管任何產(chǎn)業(yè)、任何情境，只要企業(yè)導(dǎo)入這些精實的手法就能夠讓自己變得更加精實? 陳光辰(1993) 認(rèn)為:了解 TPS 是為了要提升其成功的機(jī)率，然而不同的企業(yè)在實施的時候，都有其特殊的情境或限制，不可能找到一體適用的工具，因此了解 TPS 的技術(shù)是基于何種觀念所產(chǎn)生的以及精神所在才是最重要的，圖 25 說明此一概念。表 26 精實生產(chǎn)包含的構(gòu)面整理 33 / 118資料來源：Shah and Ward (2022)圖 24 精實生產(chǎn)包含的元素 資料來源：Shah and Ward (2022) SupplierRelatedLean ProductionCustomerRelatedInternallyRelatedSupplier FeedbackJITDeliveryDevelopingSuppliersInvolved customersPull Flow LowSetupControlProcessProductiveMaintenanceInvolved EmployeesMainConceptUnderlyingConstructsOperational ConstructsJIT 觀念JIT 觀念豐田的生產(chǎn)特性、條件本廠的生產(chǎn)特性、條件豐田的 JIT 技術(shù)本廠的 JIT 技