【正文】 雖然精實生產(chǎn)的工具很多都已經(jīng)被大眾所熟知，上述文獻也將這些工具做了完整的歸納，然而這是否代表不管任何產(chǎn)業(yè)、任何情境，只要企業(yè)導(dǎo)入這些精實的手法就能夠讓自己變得更加精實? 陳光辰(1993) 認為:了解 TPS 是為了要提升其成功的機率，然而不同的企業(yè)在實施的時候，都有其特殊的情境或限制，不可能找到一體適用的工具，因此了解 TPS 的技術(shù)是基于何種觀念所產(chǎn)生的以及精神所在才是最重要的，圖 25 說明此一概念。 在生產(chǎn)的過程中也和供貨商以及所有生產(chǎn)線參與生產(chǎn)的員工有良好的溝通和聯(lián)系，并且讓每一位員工都充分發(fā)揮自己的能力，徹底消除不必要的在制品(Work In Process, WIP)和浪費，將生產(chǎn)周期時間(Cycle Time)降到最低。Shah and Ward (2022) 進一步的匯整出精實生產(chǎn)包含的元素如圖 24 所示：從這些元素中可以證明精實生產(chǎn)為依顧客導(dǎo)向的生產(chǎn)方式，以顧客的需求量為產(chǎn)出，用少量多樣的產(chǎn)品滿足顧客的需求。 Shah and Ward (2022) 針對研究精實生產(chǎn)的文獻，整理出這些文獻探討構(gòu)面的共通性如表 26 所示。 Cox (1986) 認為精實生產(chǎn)的要素有降低整備時間、全面預(yù)防保養(yǎng)(Total Preventive Maintenance)、跨機能訓(xùn)練員工(CrossTraining of Employees)、維持一致的工作負荷；賴士葆(2022) 認為精實生產(chǎn)的元素包括了生產(chǎn)平穩(wěn)化、制程設(shè)計、工作標準化、看板系統(tǒng)、和自働化。(5) 全面預(yù)防保養(yǎng)(Total Productive Maintenance, TPM)：1969 年由日本電裝株式會社開始實行的全員參加的生產(chǎn)保養(yǎng)，TPM 和美國的預(yù)防保養(yǎng)(Preventive Maintenance, PM)最大的差別在于 TPM 為全員參加的保養(yǎng)而非 PM 由特定的負責人員負責；而且目標在求總和生產(chǎn)效率最大，這點也和PM 強調(diào)的單一機臺效率極大化不同?？窗迳嫌涊d著所附零件的數(shù)量，當該批零件用完之后，這些看板即退回給原發(fā)貨單位，變成零件訂單(今井正明，1982)。陳光辰(2022) 認為自働化就是自?；臋C器設(shè)備，也可以說是自動化加上人的判斷能力或是自動化加上自動停止裝置。以下分別介紹 TPS 包含的幾個主要元素：(1) 及時生產(chǎn)(JIT)：JIT 被定義為在正確的時間，以正確的零件和正確的數(shù)量做組裝，JIT 也是豐田汽車公司生產(chǎn)制度中，一種生產(chǎn)與存貨控制的管理技巧。表 25 消除浪費的對策說明 結(jié)果 原因 對策生產(chǎn)過多的浪費 在不必要的時候生產(chǎn)不必要的東西? 阻礙物的流動? 庫存、在制品增加? 不良的產(chǎn)生? 資金周轉(zhuǎn)率的降低? 材料零組件的提前使用? 過剰人員和設(shè)備? 大批量生產(chǎn)? 大型高速機器? 無控制的生產(chǎn) (放任式生產(chǎn))? Full Work 控制? 快速換模? 看板控制? 平準化生產(chǎn)? 少人化等待的浪費 人員、材料、作業(yè)、檢驗、搬運等的等待及寬?；虮O(jiān)視作業(yè)? 造成人員、作業(yè)、時間、機器的浪費? 庫存、在制品的增加? 生產(chǎn)計劃不周全? 產(chǎn)能不平衡? 上游制程的故障? 大批量的生產(chǎn)? 機器布置不當? 平準化生產(chǎn)? 自動化? 除錯裝置? 快速換模? 產(chǎn)品別布置搬運的浪費 不必要的搬運及取放、換裝等，或過長搬運及過低的活性系數(shù)? 使用空間的浪費? 生產(chǎn)力降低? 搬運工時增加? 搬運設(shè)備增加? 不良的發(fā)生? 機器布置不周全? 大批量的生產(chǎn)? 單能工? 座式作業(yè)? 低活性度? U 字型布置? 流程式生產(chǎn)? 多能工化? 立式作業(yè)? 活性系數(shù)改善30 / 118加工的浪費不必要的加工作業(yè)? 多余制程和作業(yè)? 人員、加工的增加? 效率降低? 不良品的增加? 制程順序的檢討不足? 作業(yè)內(nèi)容的檢討不足? 治具的不周全? 標準化不徹底? 材料的檢討不足? 制程設(shè)計重新檢討? 作業(yè)內(nèi)容重新檢討? 治具的改善? 標準化的推行? VA/VE 的推動庫存的浪費倉庫及制程間的材料、在制品等物料的停滯現(xiàn)象? 交貨期的拉長? 迷失改善方向? 空間的浪費? 搬運、檢驗的增加? 周轉(zhuǎn)資金的增加? 管理成本的增加? 傳統(tǒng)庫存意識的影響? 機器布置不當? 大批量生產(chǎn)? 計劃的不周全? 預(yù)行生產(chǎn)? 放任式生產(chǎn)? 庫存意識革新? U 字型布置? 快速換模? 平準化生產(chǎn)? 重視計劃? 看板控制動作的浪費 不必要的動作及不產(chǎn)生附加價值的動作? 人員、工時的增加? 技術(shù)的私有化? 不安定的作業(yè)? 離島式作業(yè)? 老師傅風氣? 機器布置不當? 教育訓(xùn)練不足? 流程式生產(chǎn)? 標準作業(yè)表? U 字型布置? 活用動作經(jīng)濟不良的浪費 材料或加工不良的整修、檢驗、抱怨等? 材料費用的增加? 生產(chǎn)力降低? 檢驗人員、制程增加? 不良、顧客抱怨增加? 太重視下游檢驗? 檢驗方法不周? 標準作業(yè)不健全? 品質(zhì)過剩? 自動化? SOP? 除錯裝置? 全數(shù)檢驗資料來源: 陳光辰 (1993) 精實生產(chǎn)包含的元素(Elements of Lean Production ) 自從精實生產(chǎn)成為產(chǎn)業(yè)的新典范后，有許多的研究也都以精實生產(chǎn)為主題做深入的探討分析，相當多的企業(yè)也競相導(dǎo)入精實生產(chǎn)的概念，希望能夠讓企業(yè)的獲利更上一層樓。也有許多文獻利用實際個案驗證精實生產(chǎn)在其它國家一樣具有良好的績效:例如 Fullerton et al (2022) 研究 95 家導(dǎo)入精實生產(chǎn)的美國企業(yè)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)有高達 61%的企業(yè)在導(dǎo)入后有明顯的改善；廖秀姬(2022) 將精實生產(chǎn)的概念應(yīng)用在臺灣汽車空調(diào)業(yè)個案，結(jié)果證明績效顯著。許多對于精實生產(chǎn)先入為主的觀念，認為精實生產(chǎn)的概念是屬于日本獨有的生產(chǎn)方式，對于其它國家和企業(yè)的其它部門不一定適用。 Ibrahim, 2022)：(1)生產(chǎn)過剩的浪費:制造多于下一個工程或顧客實際需求的產(chǎn)品(2)搬運的浪費:不必要的搬運零件和產(chǎn)品(3)等待時間的浪費:在生產(chǎn)過程中作業(yè)員因為等待機器運作或等待零件的閑置(4)庫存的浪費:庫存多于拉動系統(tǒng)所需要的最小數(shù)量(5)不良品的浪費:包括檢查、修正和報廢等不具附加價值的活動(6)動作的浪費；作業(yè)者所做吃力或沒有必要的動作(7)加工的浪費；進行不必要或不確定的加工 當然浪費的分類不只這一種分類法，例如 Subhashish et al. (1993) 認為除了上述七種浪費之外，還要增加一項「缺乏整合的浪費」也就是減少其中一項浪費可能會間接增加另一項浪費，因此應(yīng)該將所有的浪費作一整合式的思考；Shahram et al. (2022) 認為知識的浪費也是選項之一，也就是知識沒辦法讓每一位員工都清楚了解，導(dǎo)致有些員工不是以最佳的方式進行生產(chǎn)之浪費，本研究則是以最多文獻討論的上述七種浪費作為后續(xù)討論的依據(jù)。山田日登志，1990。浪費可以分為顯在的浪費和潛在的浪費兩類，所謂顯在的浪費就是像空閑或加工疏漏這種一看就知道的浪費；另一種則是乍看好像在工作，細看卻是一些無關(guān)緊要的作業(yè)，這種浪費就被稱為潛在的浪費(山田日登志，1990)。Roberto (1998) 就認為精實企業(yè)的范疇包含了精實開發(fā)(Lean Development)、精實采購(Lean Procurement)、精實制造(Lean Manufacturing)、28 / 118精實配銷(Lean Distribution)四個面向。(5) 完善(perfection): 改善是沒有止境的，在完成某一程度的改善后，應(yīng)從第一個步驟在重新開始精實的過程，透過 PDCA 的方式一遍又一遍的找出價值溪流圖中的浪費。(3) 暢流(Flow): 當確立了價值溪流圖之后，就能夠讓有價值的步驟順暢而有效率的進行；去除沒有價值的步驟，以減少妨礙和浪費。很多組織在創(chuàng)造價值的過程中，往往以本身的角度去思考，而不是從顧客的角度出發(fā)，因此在界定價值時會受到既有組織、技術(shù)、資產(chǎn)、理念所主導(dǎo)，進而被扭曲。而精實生產(chǎn)(Lean Production)這個名詞則是到了 1990 年由 Womack 提出。Krafcik (1988) 提議用“Lean”這個字來形容TPS 的概念。表 24 大量生產(chǎn)和精實生產(chǎn)的比較大量生產(chǎn) 精實生產(chǎn)現(xiàn)場干部的職責 用所有的人完成目標產(chǎn)量 用最少的人完成目標產(chǎn)量生產(chǎn)計劃的擬定 以生管計劃生產(chǎn)排程 接近顧客需求端發(fā)出指令生產(chǎn)作業(yè)型態(tài) 采用大批量生產(chǎn)方式 采用小批量生產(chǎn)方式半成品庫存管理 足夠數(shù)量儲存在制程中 有半成品在在線就進行改善換模作業(yè)次數(shù) 大批量生產(chǎn)減少換模次數(shù) 利用快速換模爭取時間生產(chǎn)作業(yè)方式 單能工固定機臺操作 多能工移動化作業(yè)安排資料來源：中國生產(chǎn)力中心 由麻省理工學院(MIT)發(fā)起的國際合作計劃(International Motor Vehicle Program，IMVP)在精實生產(chǎn)的孕育歷史中扮演著關(guān)鍵的角色，當時研究的目標是希望能找出美國汽車業(yè)無法超過日本的原因。一直到 1970 年代以后，在多樣化的市場需求下，面臨少樣多樣的生產(chǎn)時代，豐田26 / 118式的生產(chǎn)方式才一躍成為新的生產(chǎn)典范，成為有別于大量生產(chǎn)的另一種新生產(chǎn)型態(tài)，表 24 為大量生產(chǎn)和精實生產(chǎn)的比較。 精實生產(chǎn)的沿革(Evolution of Lean production ) 在豐田式生產(chǎn)系統(tǒng)還沒有問世之前，全世界的生產(chǎn)型態(tài)是以福特的「大量生產(chǎn)」為圭臬。精實生產(chǎn)的內(nèi)容和精神承襲日本豐田式的生產(chǎn)系統(tǒng)(Toyota Production System, TPS)，最初是由大野耐一(Taiichi Ohno) 所提出:有一次大野耐一到美國參觀通用、福特汽車工廠時，注意到美國超市極為普遍，超市貨架上提供各種用品讓顧客自由選取，若是貨架上產(chǎn)品已售完，超市立即補貨，這個概念正是大野耐一「及時」生產(chǎn)的概念。 Champy 于1990 年提出James Harrington于 1991 年提出源自于日語的「改善」之義主要內(nèi)容利用根本性的思考、劇烈的重設(shè)計現(xiàn)有的流程，期望能同樣得到劇烈的成果BPI 可以被視為一系統(tǒng)化的方法論，藉由企業(yè)流程操作的改變，協(xié)助整個組織提升績效表現(xiàn)Kaizen 代表一種永無止盡的過程，針對任何一個小地方不斷的做修正和進步，并且將重點放在現(xiàn)場員工和管理者的溝通和信任上專注范圍 特定的流程 特定的流程 任何地方都可以是目標所需條件 多投資、少維護成本 多投資、少維護成本少投資、大維護成本單次改變幅度最大 次之 最小25 / 118改變頻率 最大 次之 最小單次獲得利潤最大 次之 最小評估標準帶來的成果和利潤(結(jié)果導(dǎo)向)帶來的成果和利潤(結(jié)果導(dǎo)向)成果背后的過程和下的功夫 (過程導(dǎo)向)承受風險 最大 次之 最小執(zhí)行方向 由上而下 由上而下 全公司員工共同參與專注焦點 流程本身 流程本身 員工的提案和工作的士氣資料來源：本研究整理 精實生產(chǎn)(Lean Production) 精實生產(chǎn)(Lean Production)這個名詞最早是在 1990 年 Womack 所出版的著作：”The Machine That Change The World”中所提出(Womack et al, 1990)。 」 從另一個觀點來看，Kaizen 把焦點放在工作現(xiàn)場每一位員工的士氣、提案和能力，可以說是以人為本的改善方式；PI 則是把焦點放在流程改善本身(Suzaki, 1993)。 Nicola et al (2022) 認為持續(xù)改善(CI)和流程改善(PI)的差異在于時間的長度不同：CI 相較于 PI 而言時間軸較長，PI 的時間則較短。然而從 Kaizen 的本質(zhì)來看，它代表一Level of improvementLevel of improvementTime TimeGood BadImprovementMaintaining standard24 / 118種思想和一種持續(xù)的習慣，存在于管理者和員工的心中，所以 Kaizen 不應(yīng)該被歸類于任何一個系統(tǒng)之下，而是應(yīng)該獨立去看待。(3) 提供改善方案加以解決(4) 執(zhí)行改善方案(5) 如果改善方案被證實為可行且是令人滿意的，就進一步將改善方案的內(nèi)容標準化并且回到第二步驟。23 / 118Suzaki (1993) 認為持續(xù)改善可以依循著以下的步驟執(zhí)行，并且不斷的回旋重復(fù)這些步驟：(1) 仔細研讀現(xiàn)狀下的情況并且把每一步工作內(nèi)容變成標準化的格式。 有關(guān) Kaizen 的具體實踐方式，Suzaki (1993) 在其著作 “The new shop floor management: empowering people for continuous improvement”針對持續(xù)改善的各種觀念和蘊含的具體內(nèi)容做了十分清楚的整理與介紹。圖 23 說明持續(xù)改善和標準化的運作過程，左圖代表好的持續(xù)改善－標準化運作過程，右圖則為對照的不好的持續(xù)改善－標準化運作過程。所以 Kaizen 不強求每次都打全壘打，而是強調(diào)緩慢和持續(xù)的成效累積。今井正明也強調(diào) Kaizen 的精神