【正文】 年，西南航空的勞動生產(chǎn)率相比較于其在美國的八大競爭對手的平均水平如下：生產(chǎn)力測度西南航空西南八大競爭對手的平均水平每位員工搭乘飛機的乘客數(shù)2，1451，119每個航班的員工數(shù) 獎勵、認(rèn)可度和運營績效比較西南航空的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和方式很多年來獲譽頗多。從1991年開始到2000年在美國幾大航空公司中，西南幾乎每年在乘客滿意度方面都名列第一。在《財富》雜志的調(diào)查中，自1997年以來，西南航空幾乎每年都被排為世界上最受尊重的航空公司。1998年，財富將西南航空列為在全美最佳工作單位中西南航空名列第一；1999年排名第四，2000年第二，2001年第四名——2002年初公司決定不參與這一評選。西南的網(wǎng)站獲得了《商業(yè)周刊》和《PC Magazine》雜志的高度贊賞。2001年，《商業(yè)道德》將西南航空包含在其“100家最佳公司”名單之中。表11提供了19982002年期間西南航空和其他主要商業(yè)航空公司在績效方面的比較數(shù)據(jù)。每1000位旅客中報告行李誤送的比率預(yù)計飛行的航班在預(yù)計時間前15分鐘內(nèi)到達的百分比表11 美國主要航空公司的準(zhǔn)時起飛率、行李誤送率、過多售票率和旅客投訴率，19982002西南航空新的領(lǐng)導(dǎo)團隊2001年7月，針對投資者擔(dān)心公司領(lǐng)導(dǎo)層的接任計劃，西南航空開始將連任已久的CEO兼共同創(chuàng)辦人之一——當(dāng)時已70高齡的Herb Kelleher的權(quán)力和職責(zé)逐漸轉(zhuǎn)移到他最得力的兩名助手手中。西南航空的總顧問、54歲的James F. Parker最終被提拔為CEO。56歲的Colleen Barrett，西南公司的執(zhí)行副總裁，按照他自己的描述是西南企業(yè)文化的看守人，成為總裁兼首席運營官。Kelleher仍然擔(dān)任董事會主席的職務(wù)以及董事執(zhí)行委員會的一把手，繼續(xù)負(fù)責(zé)戰(zhàn)略制定、對新城市的擴張和飛行計劃以及一些政府和行業(yè)事務(wù)。他的合同要求他繼續(xù)履行這些職務(wù)直到2003年12月，他的年薪是45萬美元外加獎金和股票期權(quán)。很多觀察家和公司的長期員工都不希望Kelleher完全撤離公司的領(lǐng)導(dǎo)層，只要他的健康狀況許可的話——Kelleher在1999年就接受過前列腺癌的治療。每10000位已登機旅客的投訴率由于過多售票導(dǎo)致的、每10000位旅客中非意愿地取消登機的比率表11 續(xù)James Parker西南航空的新CEO，James Parker與Herb Kelleher的交情可追溯到23年前，當(dāng)時他們是Kelleher那家律師事務(wù)所的同事。Parker在1986年2月從律師事務(wù)所來到西南航空。在公司內(nèi)部，Parker的形象可能不太像是西南航空的副總裁和總顧問，但他是西南航空主要的勞資關(guān)系協(xié)商者，西南航空和工會之間的良好關(guān)系很大程度上要歸功于他。在他被指定為CEO之前，Parker曾經(jīng)是公司執(zhí)行計劃委員會的成員；他的經(jīng)歷豐富，從事過管理、技術(shù)服務(wù)小組成員以及與賣方及合伙人打過交道。據(jù)說Parker和Kelleher有些相似，Parker的幽默感很強，盡管他的個性不像Kelleher那樣出眾。Parker是一個能很好理解西南文化理念和市場定位的誠實而直率的人，他有時候也會挑剔或強硬，這些視情形而定。在宣布了他的委任狀之后，Parker說：迄今為止在西南航空都沒有經(jīng)歷過重大的改變。我們擁有一支經(jīng)驗非常豐富的領(lǐng)導(dǎo)團隊。長久以來我們一直團結(jié)工作。但西南航空最終會有演進變化，正如我們的歷史一樣。我們?nèi)匀粫欧畹统杀?、低票價的業(yè)務(wù)模式。Colleen BarrettBarrett在1967年曾擔(dān)任過Kelleher的法律秘書，自1978年以來她就一直在西南就職。作為客戶執(zhí)行副總裁，Barrett在西南航空的員工中有著很好的口碑，她的大部分時間都花在建立公司的企業(yè)文化、道德文化和客戶服務(wù)理念上。她和Kelleher被視為是西南航空的導(dǎo)航燈，在正式公布對她的委任狀之前，一些分析家認(rèn)為她實際上已經(jīng)在執(zhí)行公司首席運營官的職責(zé)了。公司在客戶服務(wù)和深厚的企業(yè)文化方面的業(yè)績很大程度上要歸功于Barrett。Barrett一直倡導(dǎo)在公司總部的走廊上貼掛有關(guān)公司事件的照片，并試圖在公司內(nèi)營造家的氛圍。Barrett一直認(rèn)為讓員工們感受到他們被關(guān)心被重視這一點很重要，她在公司內(nèi)建立了廣泛的聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)，這有助于她及時了解員工及其家庭中發(fā)生的事情。一旦其聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)中的成員了解到一些有價值的信息，Barrett很快就能得到通知——信息會被輸入數(shù)據(jù)庫，適當(dāng)?shù)膯柡蚩ㄆ投Y物就會被送出。Barrett具有能用個性化的小禮物將她和接受者聯(lián)系起來的非凡能力。在美國的大航空公司中，Barrett是首位擔(dān)任總裁和首席運營官的婦女。2001年10月，《財富》雜志將Colleen Barrett列為美國商界中最有影響力的50名婦女之一（她排名第20位）。危機侵襲航空業(yè)：2001年9月11日恐怖主義襲擊世界貿(mào)易中心和五角大樓，隨后的日子里，美國的商業(yè)航空旅行系統(tǒng)突如其來地變得搖搖欲墜。所有航班空前叫停三天，乘客周轉(zhuǎn)量突然驟減，嚴(yán)格的新安檢措施使得大航空公司都陷入了大面積的財務(wù)困境，并引起了對飛行計劃的修補和對驟減乘客量的應(yīng)對措施。在這三天時間里，聯(lián)邦航空委員會取消了所有航班?？植乐髁x襲擊之后的第一天，投資者擔(dān)心整個航空業(yè)幾乎全部空座的狀況、由增加安檢設(shè)施引起的更高成本，以及陰云密布的金融風(fēng)險會導(dǎo)致航空業(yè)的股票價格下跌。2001年航空業(yè)的債務(wù)為261億美元；租借而不是購買飛機的資本租借債務(wù)更多；加上勞動、機場設(shè)施和維修成本，美國商業(yè)航空業(yè)必須要達到65%的上座率才能使收支平衡。在恐怖主義襲擊之后的四周內(nèi)，大多數(shù)航空公司的上座率只有4060%。對此，多數(shù)航空公司采取減少約20%的航班次數(shù)、擱淺不必要的航班，裁撤員工等應(yīng)對措施。很多航空公司的主管人員表達了他們對于不斷逼近的流動資金危機的擔(dān)憂，如果沒有聯(lián)邦政府的救濟，很多航空公司都面臨破產(chǎn)的邊緣。行業(yè)分析家觀察到在2001年恐怖主義襲擊給美國航空業(yè)帶來了70億美元的損失，而由此造成的需求減弱的影響會一直持續(xù)到2002年。對此，國會通過了一項150億美元的援助草案，包括（1）提供50億美元的現(xiàn)金幫助航空公司填補損失和由乘客量減少帶來的負(fù)現(xiàn)金流支出，（2）允許航空公司申請100億美元的貸款以支持其資產(chǎn)負(fù)債表并提供必要的流動性資金。在2001年最后的三個月期間，航空公司開始逐漸修改其飛行計劃以更少地適應(yīng)減少的乘客需求模式。達美航空公司、美國航空公司和西部航空公司將飛離肯尼迪國際機場的國際航班減少了40%，取消了飛往很多目的地的所有服務(wù)，直到2002年3月才恢復(fù)。慘淡經(jīng)營的午夜國內(nèi)航班和國內(nèi)航班也受到了航次減少的沖擊。一些長途線路也改為短途服務(wù)。聯(lián)合航空公司宣布停止其在西海岸的航班服務(wù)，其西海岸市場與西南航空的一些市場相重復(fù)，例如拉斯韋加斯、奧克蘭和洛杉磯。美利堅航空宣布關(guān)閉其低成本運營的MetroJet線路補貼，該線路主要服務(wù)東海岸，與西南航空在普羅維登斯和巴爾的摩的服務(wù)重疊（這是西南業(yè)務(wù)增長最快的地點之一）。美利堅航空還宣布要停止75架飛往巴爾的摩航班中的51架，包括所有直達佛羅里達的航班。達美航空宣布要削減其50%的低票價經(jīng)營線路達美快捷航班（Delta Express）；達美快捷航班服務(wù)的三個地方，西南公司也提供服務(wù)——奧蘭多、坦帕和哈特福德。在奧蘭多，達美快捷航班稱要將其日航班次數(shù)從49次減少到21次（西南航空從奧蘭多每天開列飛往24個城市的52架次直達航班）。西南的境況然而，西南航空卻繼續(xù)按其滿負(fù)荷的2，772架次航班提供服務(wù)，%、%、%%——而在恐怖主義襲擊之前的整個2001年7月份，%。公司還在10月7日按原計劃增開了飛往諾?？?、維吉尼亞的航班。在2002年1月之前，西南的主要反應(yīng)是不再雇傭新的員工、消除不重要的資本開支和不重要的運營成本，并與波音公司重新協(xié)商早前預(yù)定的132架737型飛機的交付計劃。2002年1月，西南航空公司連續(xù)29年報告盈利，（），相比之下，2000年的凈收入（排除了會計學(xué)中累積效應(yīng)的變化）（）——下降了18%。除了特殊所得和特殊索賠，以及相關(guān)的利潤分紅和收入稅。后來在2002年初，西南航空宣布在2002年2月到7月期間，公司會擴增其飛行時間表；新時刻表包括新增的21架直達日班，其中很多都是西南公司從來沒有開過直達航班的遠(yuǎn)程路線。到2002年末，西南航空宣布新增10架次直達遠(yuǎn)程航班；很多新增航班都是在東北和佛羅里達以及底特律之間、西南兩個最重要的機場巴爾的摩/華盛頓和芝加哥中道，以及西部拉斯韋加斯、菲尼克斯、奧克蘭、西雅圖和洛杉磯之間的點對點來回航班。芝加哥中道被西南航空定為是其擴大航班的一個極具吸引力的地方。西南航空從芝加哥的機場啟程的航班在2002年4月的份額遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出2001年4月的份額：2001年4月2002年4月芝加哥坦帕西南航空 20% 27%聯(lián)合航空5038美國航空3027芝加哥西雅圖西南航空09聯(lián)合航空6051美國航空3429芝加哥菲尼克斯西南航空917聯(lián)合航空2722美國航空2725Jim Parker，西南航空的CEO兼副主席，說，“我們正在適當(dāng)?shù)乜拷鲩L機遇，但我們也知道乘客一直都很渴望這一新的直達服務(wù)。盡管航空業(yè)仍處于恢復(fù)期，我們不能忘記乘客們對于繼續(xù)享有低票價和讓更多的人能承擔(dān)更便利的航班的希冀?！盤arker指出西南的員工在安全性提高的新環(huán)境下讓機場更加便利的工作積極主動性更高。對新航線航班的宣傳性票價每趟介于89美元到99美元之間。低于競爭對手方可比航班的票價。在乘客量較多的芝加哥洛杉磯航線上，聯(lián)合航空和美國航空隊不受限制任飛票價和不提前購買的票價額達2，480美元。2002年期間，為了重建乘客流通量，西南公司在1月、3月、4月、7月、8月、10月和12月都對票價進行打折；它還構(gòu)建了一些特殊的飛往拉斯韋加斯和加利弗里亞的迪斯尼樂園這些旅游景點的假日費用。但隨著2002年接近尾聲。2002年12月，西南宣布于2003年1月4月開展另一輪的票價大甩賣行動。西南航空在財務(wù)上困擾著對手對手航空公司的財務(wù)狀況是嚴(yán)酷的。美國的任何一家航空公司都希望西南航空在2002年度會虧損。美利堅航空于2002年8月申請了第11號破產(chǎn)條文；它試圖勸服工會同意加大工資和薪水的削減幅度以便具備申請9億美元聯(lián)邦貸款的資格，并從亞拉巴馬退休系統(tǒng)獲得5億美元的短期融資。美利堅航空的管理層指出公司正在放棄其增長戰(zhàn)略，主要在東海岸和加勒比海提供小型地區(qū)性服務(wù)。聯(lián)合航空在2002年12月申請第11號破產(chǎn)條文，而且處境非常窘迫。，為行業(yè)最高水平，為行業(yè)第二。當(dāng)管理層呼吁工會和非工會員工同意在6年時間里削減總額達90億美元的工資和薪水計劃時，工會只同意在5年時間里放棄52億美元——聯(lián)合的員工擁有公司55%的股票；但在破產(chǎn)條文壓力下，工會協(xié)議是無效的（聯(lián)合的管理層希望在必要時候能采取這樣的步驟來建立財務(wù)償還能力）。聯(lián)邦官員拒絕了聯(lián)合要求的18億美元貸款，指出公司對在堅強的財務(wù)基礎(chǔ)上讓公司起死回生的業(yè)務(wù)計劃并不合理，并持有不合理的樂觀收入預(yù)期。很多觀察者預(yù)測如果聯(lián)合航空到2003年4月還得不到妥善的金融貸款，公司不得不進行清算，因為它會耗盡所有現(xiàn)金——過去兩年公司已經(jīng)虧損了將近40億美元，每天還要花費數(shù)百萬的現(xiàn)金。大多數(shù)行業(yè)觀察家認(rèn)為，為了生存，聯(lián)合航空會大幅度削減其運營——，它已經(jīng)削減了25%的日常航班數(shù)量，裁撤了2萬名員工。有著行業(yè)最高勞動成本（）的美國航空公司正在和工會協(xié)商工作規(guī)則的改變，試圖提高勞動生產(chǎn)率，還要求所有員工放棄2003年度的加薪要求——管理層試圖每年節(jié)省3040億美元的成本，以便在成本方面能和西南航空和其他低成本航空公司相抗衡。美國航空的飛行員在行業(yè)內(nèi)的待遇最高，平均每年飛行700小時，低于聯(lián)邦政府規(guī)定的1000小時上限；他們每月平均工作14天。2002年，美國航空花費約25億美元來支付1萬名員工的薪水和受益；公司對十萬九千名員工支付的全部薪水額達到84億美元。只要生產(chǎn)率提高20個百分點就能為美國航空每年節(jié)省5億美元。西南航空公司問題為了協(xié)助你對案例的預(yù)習(xí)，請準(zhǔn)備好回答下列問題：1. 西南的高層管理層需要解決什么樣的問題？2. 這家公司哪三樣?xùn)|西給你的影響最為深刻？你認(rèn)為是什么原因使得西南公司能出現(xiàn)在《財富》雜志中世界上最受尊重的航空公司名單之列？3. 你認(rèn)為西南航空公司主要的弱點或問題何在？4. 在規(guī)劃公司的戰(zhàn)略方面，你對西南航空管理層的工作評級如何？西南航空的戰(zhàn)略是不是一條得勝戰(zhàn)略？說明理由。5. 西南航空竭力執(zhí)行低成本/避免不必要戰(zhàn)略，你認(rèn)為其暗含的關(guān)鍵政策和實踐是什么？6. 你如何描述公司文化？其要素是什么？西南航空是否是一家公司文化很強的公司？為什么是/不是？既然公司的精神領(lǐng)袖Herb Kelleher準(zhǔn)備退居幕后，在維系公司文化方面，你能預(yù)見到存在什么樣的問題？7. 在執(zhí)行公司的戰(zhàn)略方面，你對西南管理層的評級如何？不管你是否喜歡西南航空的戰(zhàn)略執(zhí)行方式，請說出它到底是什么？8. 西南航空的管理層是否應(yīng)該采取其他的行動來增加公司業(yè)務(wù)或吸引更多乘客乘坐其航班？9. 你對西南航空的高級管理層有何建議？10. 你從這個案例中學(xué)到了什么，你對所學(xué)東西有何理解？420 / 42