【正文】 時啟動，先推廣一種觀念，有了觀念這個市場慢慢會做得很好。這種觀點在國際上的營銷書中沒有，但這種方法往往很好用。 　　科特勒給我們開的不是醫(yī)院是藥鋪，企業(yè)有病后，不能直接到藥鋪抓藥，中間要有一個大夫，這個大夫就是營銷策劃人員，外部的是咨詢專家，內(nèi)部的是企業(yè)策劃部，你要先看病，再抓藥，這樣會好一些。 案例九：神舟電腦不按規(guī)則出牌　　案例：神舟電腦躍升行業(yè)第五 　　據(jù)計世資詢CCWRESEARCH公布的《2002年上半年中國家用臺式電腦用戶研究報告》的統(tǒng)計，一個名不見經(jīng)傳的電腦新軍——神舟電腦躍升至中國家用電腦的前五強。實現(xiàn)這樣的市場業(yè)績，距離神舟電腦第一臺下線還不到1年時間。當我們打開電視，看見“4888元，奔4扛回家”的廣告時，我們不難感到神舟電腦的低價。與同樣配置的其他品牌機相比，神舟電腦要比競爭者價格低上兩成，這也是神舟電腦一年時間實現(xiàn)市場占有率的“三級跳”的主要原因。到了2002年11月1日，神舟電腦公司又與全球第三大CPU提供商威盛電子聯(lián)合宣布：神舟電腦公司內(nèi)裝威盛Cyrix800的液晶電腦將以4880元的價格向市場推廣。 　　此外，神舟在重要城市建立了神舟分公司，在全國的七大銷售中心里，每一個區(qū)域都有分公司進行統(tǒng)一調(diào)度：如：北京神舟——華北區(qū)、上海神舟——華東區(qū)、廣州神舟——華南區(qū)、成都神舟——西南區(qū)、西安神舟——西北區(qū)、武漢神舟——華中區(qū)等等，這些分公司直接受神舟總部的領(lǐng)導，給區(qū)內(nèi)的加盟連鎖店提供媒體宣傳、技術(shù)支持和物流服務。據(jù)悉，目前神舟已在全國設立了近20家分公司，并已經(jīng)在全國建立了108家授權(quán)服務維修站，開通了兩條800熱線。 　　強大的渠道力量和價格優(yōu)勢，讓神舟迅速成為中國PC機制造業(yè)不可忽視的一支新軍。 　　《成功營銷》視點：神舟，游戲規(guī)則的破壞者 　　神舟電腦一問市，就以一個游戲規(guī)則破壞者的面目出現(xiàn)，破壞行為表現(xiàn)在以遠遠低于競爭者的價格直接搶占市場。 　　PC業(yè)內(nèi)，幾乎所有的制造商都是通過逐漸做大規(guī)模，依賴規(guī)模優(yōu)勢降低成本，再在擁有成本優(yōu)勢的前提下降低價格推動銷售，獲得更大的市場份額，這樣逐步獲得行業(yè)領(lǐng)先地位。 　　而神舟電腦則不然，它尋找到了另外一條成功之路：以價格推動銷售，以銷售促進規(guī)模，以規(guī)模帶來研發(fā)優(yōu)勢，又以研發(fā)和規(guī)模帶來新的低價，低價再次獲得市場優(yōu)勢，用循環(huán)發(fā)展做大自己的市場份額。 　　如此策略進入市場，神舟電腦必須保證自己在擁有低價的同時，還要有合理的行業(yè)利潤，否則任何一個PC制造商都不可能在比競爭者價格低兩成的情況下堅持很久，并一直保持著這個價格優(yōu)勢。因為，PC硬件的利潤空間已經(jīng)很小，不可能在行業(yè)利潤空間里拿出這么大的一塊去長時間地搏市場份額。 　　那么，是什么讓神舟能夠以一個游戲規(guī)則破壞者的面目出現(xiàn)在消費者面前的呢？ 　　神舟，憑什么破壞游戲規(guī)則 　　神舟電腦一入市，就在保持低價的同時，擁有合理的行業(yè)利潤來打擊競爭者。也就是說，神舟電腦單機的利潤并不比任何競爭者要低，這也保證了企業(yè)的健康發(fā)展和持續(xù)的競爭力。要獲得低價優(yōu)勢，又賺得合理利潤，只有一種情況下可以實現(xiàn)，就是成本要比競爭者低！ 　　神舟電腦獲得成本上的優(yōu)勢主要表現(xiàn)在以下幾個方面： 　　從研發(fā)開始，到采購、生產(chǎn)、銷售和售后等所有環(huán)節(jié)的成本控制都做到足夠好，才形成了總成本領(lǐng)先的核心競爭力?！　　　　　　　?　　第一，技術(shù)領(lǐng)先同行。神舟董事長吳海軍稱：神舟電腦是目前國內(nèi)唯一具備電腦主機板和顯示卡兩項自主研發(fā)能力的整機制造商。電腦整機包括光驅(qū)、軟驅(qū)、硬盤、內(nèi)存、CPU、顯示卡、主板等7大核心部件，多數(shù)國內(nèi)電腦廠商的7大部件全部依賴進口，而神舟電腦的這兩項技術(shù)帶來的是整體成本降低兩成左右。第二，特許經(jīng)營的渠道模式。和所有PC制造商都不相同，神舟完全采取了連鎖方式來運作其銷售渠道，在全過各級市場有近1000家特許經(jīng)營的連鎖店。特許經(jīng)營的方式做渠道至少有兩個好處，一是渠道建設費用大大降低；二是產(chǎn)品只要經(jīng)過一個中間環(huán)節(jié)就可以到消費者手中，再次降低了渠道運營成本。 　　當然，以上兩個方面是直接降低神舟電腦成本的兩個主要方面。另外，良好的企業(yè)機制，保證神舟的非生產(chǎn)成本一直控制在4%，同時合理管理控制庫存和杜絕采購上的腐敗，據(jù)神舟董事長吳海軍稱，由于管理上的嚴格，導致了成本降低的幅度達到5%10%。 　　從研發(fā)開始，到采購、生產(chǎn)、銷售和售后等所有環(huán)節(jié)的成本控制都做到足夠好，才形成了總成本領(lǐng)先的核心競爭力。神舟電腦不按照規(guī)則出牌的價格戰(zhàn)實質(zhì)就是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：追求與競爭者相同或相近的利潤，則可以定低價，通過低價策略滲透市場，贏得更高市場份額，并對競爭對手構(gòu)筑起成本性進入堡壘，這樣的價格競爭對于神舟來說是建立在良性競爭的基礎(chǔ)之上。 　　PC產(chǎn)業(yè)核心競爭力的構(gòu)成 　　無論任何產(chǎn)品都有四大利潤可賺，那就是銷售利潤、品牌利潤、研發(fā)利潤和生產(chǎn)利潤。這四大利潤，一個企業(yè)如果全面掌握，就能維持一個很強的核心競爭力。 　　吳海軍有一個著名的四重利潤理論：無論任何產(chǎn)品都有四大利潤可賺，那就是銷售利潤、品牌利潤、研發(fā)利潤和生產(chǎn)利潤。這四大利潤，一個企業(yè)如果全面掌握，就能維持一個很強的核心競爭力。如果你只擁有銷售利潤和品牌利潤，那么當渠道越來越開放的時候，競爭就會變得越來越尖銳，你擁有的生存空間就會越來越少。 　　在這個理論的基礎(chǔ)上，吳海軍將技術(shù)的研發(fā)分成三個層次：分別是上游研發(fā)、中游研發(fā)和下游研發(fā)。下游研發(fā)就是像目前一些整機廠商那樣，把別人生產(chǎn)出來的產(chǎn)品進行一番拼湊、組裝之后，重新包裝成為自己的產(chǎn)品，這種研發(fā)談不上什么高科技成分；中游研發(fā)就是給下游研發(fā)提供配件像主板、顯卡等，也就是把上游研發(fā)出來的芯片、配件經(jīng)過進一步的設計、加工之后提供給下游研發(fā)廠商，在中游研發(fā)中最典型的是主板的研制；上游研發(fā)是指核心器件的研發(fā)如Intel、威盛等的芯片研發(fā)。 　　所以，對于神舟來說，它基本上是處于中游研發(fā)階段。不同于其他廠商的特別之處，它是在掌握電腦板卡的自主研發(fā)技術(shù)并吃透電腦配件行業(yè)之后，憑借專業(yè)與市場的優(yōu)勢來實施縱向轉(zhuǎn)型的并獲取產(chǎn)業(yè)利潤的。 　　神舟，下一個目標是什么 　　在核心利潤上，神舟已經(jīng)領(lǐng)先國內(nèi)目前任何一家PC制造商。同時，正在不斷上升的品牌、有良好服務支撐的扁平化渠道、低價格帶來的快速擴大的生產(chǎn)規(guī)模等等因素，似乎可以叫我們這樣猜想：神舟是不是要利用價格和良好銷售機制來改變PC業(yè)游戲規(guī)則？ 　　2002年11月，聯(lián)手神舟電腦聯(lián)手世界第二大個人電腦芯片集設計商威盛電子推出4880元液晶電腦，這是液晶電腦的震撼價格。 　　威盛一直認為：英特爾在搞知識霸權(quán)，單純追求高速率正將PC產(chǎn)業(yè)帶入一個誤區(qū)，因為一般用戶根本用不了那么高速率的CPU，威盛公司一直致力于開發(fā)簡單的、低成本的CPU，這些處理器的運算能力足以運行包括電子郵件、互聯(lián)網(wǎng)瀏覽器和辦公軟件在內(nèi)的主流應用軟件，大多數(shù)的用戶不需要時鐘頻率達到幾兆赫茲的處理器，他們需要的只是能夠完成工作的處理器。這關(guān)系到了用戶的投入比例。 　　這和神舟的低價策略有了太多不謀而合的地方，一旦神舟和威盛達成深度合作，兩家優(yōu)勢一相加，所造成的局面或許是任何一個PC制造商都不愿意看見的。那么，“低價格比高速度更重要”會不會成為中國PC業(yè)競爭的一個新的規(guī)則呢？或許現(xiàn)在下任何結(jié)論都沒有太大意義。但有一點可以肯定，有神舟參與的PC業(yè)市場競爭，一定會在價格戰(zhàn)上越打越熱鬧。案例十：史玉柱做產(chǎn)品不做品牌　　事件：史玉柱賣掉腦白金 　　2002年11月23日，健特生物(000416)發(fā)布公告稱：上海健特將所擁有的“腦白金”，同時黃山亙興與上海健特退出腦白金產(chǎn)品銷售業(yè)務。這一則關(guān)于腦白金商標權(quán)買賣的消息再次使風云人物史玉柱浮出水面。 巨人大廈坍塌之后，史玉柱個人負債兩個億一下子成了中國最貧窮的人，是腦白金拯救了史玉柱，又是史玉柱創(chuàng)造了腦白金的銷售奇跡。自從腦白金上市后，在保健品行業(yè)就一路飆升，它不但幫助史玉柱還清了欠款，而且在2000年，其銷售額已經(jīng)超過10億元，史玉柱在全國建立起了擁有200多個銷售點的龐大銷售網(wǎng)絡，規(guī)模超過了鼎盛時期的巨人集團。 　　腦白金2002年一直都是在被封殺中戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的度過。先是被工商部門查出涉嫌“虛假廣告”，然后“功效”被《南方周末》質(zhì)疑，后來又被國內(nèi)名人控告廣告侵權(quán)等等，腦百金可謂飽經(jīng)風霜。 　　營銷界對腦白金更是指責聲一片，因為狂轟爛炸了幾年的“送禮就送腦白金”的廣告已經(jīng)讓消費者忍無可忍，因為大家都替史玉柱著急，花了大價錢卻沒有得到個好品牌。 　　當史玉柱幾番令人眼花繚亂的資本運作之后，許多人認為已經(jīng)解決了資本問題的史玉柱會改弦易張，憑借資本優(yōu)勢發(fā)動品牌打造運動。理由是，你看，快榨干油水的腦白金賣了，黃金搭檔還拉上了中國營養(yǎng)學會、瑞士羅氏，并且在電視廣告中出現(xiàn)了“健特生物”的企業(yè)名稱，不是在做品牌，是做什么？ 　　但是從最近黃金搭檔的廣告“送禮就送黃金搭檔”這種老瓶裝新酒的廣告宣傳，完全一個克隆腦白金做產(chǎn)品不要品牌的做法，不得不讓人反思，史玉柱到底要不要做品牌？ 　　《成功營銷》視點：黃金搭檔重祭送禮旗 　　中國的保健品市場從開始到現(xiàn)在從來就不是廟堂，只有江湖之說，在江湖沒有品牌。腦白金沒有要品牌，如今的黃金搭檔也如此，也不打算要品牌。 　　營銷業(yè)界普遍認為，廣告是品牌建立的重要手段之一，但是腦白金的電視廣告不僅在廣告圈子里沒有好名聲，而且老百姓對其遍地開花、無所不在的廣告也不厭其煩，知名度很大，但品牌美譽度卻根本談不上。 　　但正是這誰都瞧不上的廣告，卻成功地把腦白金由產(chǎn)品的功能訴求轉(zhuǎn)向禮品訴求，數(shù)倍放大了改善睡眠、潤腸通便這一消費群體，搶占了禮品市場大蛋糕的巨大份額。另外一個巨大作用是，有效轉(zhuǎn)移了消費者對腦白金到底有沒有效果的懷疑視線，因為禮品最大的特點就是，購買者和使用者并不是同一個人，即使使用者覺得不怎么樣，但礙于面子也不會反饋傳播。 　　史玉柱賣掉腦白金之后開始運做的黃金搭檔，同樣也沒有打算要品牌的意思。這點可以從投放的廣告上看出來。黃金搭檔最初在央視和各地投放的廣告版本就是恐嚇形的：畫面上缺少礦物質(zhì)的動畫小人嘟嘍嘟嘍地倒了下去，其言外之意，就是嚇唬消費者，缺了這東西，結(jié)果就完蛋，接著就告訴你該怎么辦——來服用這種專門為中國人量身定制、全面補充維生素、礦物質(zhì)的黃金搭檔吧。最后又把腦白金廣告里面用過的幾個不諳世事的小孩子拎出來，奶聲奶氣地說聲：“乖乖，真的有效”。 　　可以說，黃金搭檔這版廣告完成了新產(chǎn)品上市初期對消費者的教育功能，告訴了消費者缺乏維生素、礦物質(zhì)的危害，黃金搭檔就有這些東西，并且強調(diào)是專門設計，適合你的。在完成了這個使命之后，黃金搭檔也同樣打出了禮品概念，送禮就送黃金搭檔。其目的和作用幾乎和腦白金主打禮品概念一樣。 　　保健品市場不要品牌 　　可能有人會說，黃金搭檔這時候改換送禮訴求是為配合元旦、春節(jié)的“兩節(jié)”銷售。其實依筆者分析，打禮品一個深層次目的還是弱化產(chǎn)品功能，防止在功能上受到消費者和媒體質(zhì)疑。維生素和礦物質(zhì)缺乏了會有不良反應，但是多了同樣也會有副作用，服用不當，后果還可能相當嚴重。禮品的購買、使用分離，則最大程度地消除了這種使用者的抱怨。 　　中國的保健品市場從一開始就從來不是廟堂，只是江湖，江湖沒有品牌。腦白金沒有要品牌，如今的黃金搭檔也如此。 　　腦白金：品牌值幾個錢 　　營銷活動賺錢是硬道理，像品牌、產(chǎn)品、廣告、渠道、服務等不過是實現(xiàn)這一目的的工具而已，如果能不要品牌可以賺更多的利潤，放棄品牌也不妨。 　　如果說腦白金根本沒有要品牌的話，那么腦白金一個模子刻出來的黃金搭檔也是堅持著同樣一種觀念：品牌值幾個錢。 　　下面不妨對比一下： 　　命名，還是金的好。從巨人“腦黃金”開始，到加強睡眠用的“腦白金”，反正就是金?，F(xiàn)在補充維生素、礦物質(zhì)了也照方抓藥——黃金搭檔，就是不能缺了一個老百姓覺著貴重值錢、品質(zhì)純正的“金”字。 　　包裝，搶眼奪目、能最大程度吸引注意力的的藍底琥珀體。腦白金這么打扮，黃金搭檔也如是，反正都是同一個化妝師，風格也當然一樣了。藍底琥珀體，能打眼、有回頭率就行，管她艷俗還是超塵脫俗。 　　軟文，抓心就行。腦白金的軟文啟動市場，黃金搭檔同樣如此，先后推出了《營養(yǎng)不良害孩子》、《中國人怎么吃飯》、《海軍上將的悲劇》、《白米惹的“禍”》、《美國科學導報報道：人無維生素，只能活10天》等功效軟文，先大棒后蘿卜的教育消費者。 　　廣告，高密度轟炸和送禮訴求，這就不用再熬述了。 　　價格，都是心理定價。腦白金零售價五六十塊錢，黃金搭檔同樣是每盒五六十塊錢，定位禮品，屬于典型的心理定價，而不是采用通常的成本定價法。 　　如腦白金“有效就是硬道理”，營銷活動賺錢是硬道理，像品牌、產(chǎn)品、廣告、渠道、服務等不過是實現(xiàn)這一目的的工具而已，如果能不要品牌可以賺更多的利潤，放棄品牌也不妨。不受品牌誘惑，特例獨行地賣產(chǎn)品、賺錢就行了，何必動不動給自己的營銷活動貼金說是做品牌呢。 　　實際上，禮品是典型的低介入度產(chǎn)品，做這樣的產(chǎn)品，不要品牌也沒關(guān)系，只要廣告跟上就行。也許腦白金、黃金搭檔運做的最大意義就在于顛覆USP(獨特主張)，把消費者高介入度的產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為低介入度的產(chǎn)品，復雜問題簡單化，或者在最短時間內(nèi)把高介入度產(chǎn)品 　　轉(zhuǎn)變成低介入度產(chǎn)品，這時候要不要品牌已經(jīng)是次要的了。 　　但是，品牌的最大作用應該體現(xiàn)在高介入度產(chǎn)品上，而非低介入度產(chǎn)品。像電腦屬于典型的高介入，中央處理器(CPU)、顯卡、聲卡、顯示器等等，這種高介入產(chǎn)品的消費行為是認知、態(tài)度、行為、評價，因此品牌傳播是宣傳的重點。 　　而禮品是非常典型的低介入度產(chǎn)品，其特點是，購買者與使用者分離；心理價值大于效用價值；其產(chǎn)品的定價是心理定價，而非成本定價，禮品廣告效果是讓消費者的購買行為順序跳過態(tài)度，認知完了就行動了，甚至沒有評價這一過程，是購買行為順序中最短的。這一發(fā)現(xiàn)并付諸實踐，是史玉柱對產(chǎn)品營銷的最大貢獻之一。 　　對于企業(yè)，賺錢才是關(guān)鍵，史玉柱深諳其中的道理，從腦白金到黃金搭檔，他也許就沒有考慮過品牌的事兒。 53 / 53