【導(dǎo)讀】根據(jù)筆者的觀察，一間企業(yè)的成功，國外靠執(zhí)行力最成功的例子是威名百貨，百貨業(yè)在美國早就是成熟的產(chǎn)業(yè)，照波。競爭者之間的差距。的凈利相比，真是貢獻(xiàn)可觀，而這就是執(zhí)行力的具體表現(xiàn)。趨勢內(nèi)部史無前例地出現(xiàn)部門沖突、分工不合作的現(xiàn)象，以致我們訂定的計(jì)劃與。最終引發(fā)公司營運(yùn)危機(jī)。與戴爾配合的零組件供貨商也是采接單生產(chǎn)，在戴爾的客戶下了訂單之后，再開始生產(chǎn)。貨商交貨后，戴爾立即開始組裝，并在裝箱完畢數(shù)小時(shí)之內(nèi)就運(yùn)送出去。這套系統(tǒng)能壓縮接到訂單至出貨的整個(gè)流程時(shí)間，因此戴爾能夠在接到訂單的一周、甚至更短。這套系統(tǒng)讓自己與供貨商的存貨都減到最少;和對手的客戶相比，戴爾的客戶更能及時(shí)享有最先。在個(gè)人計(jì)算機(jī)業(yè)成長趨緩后，戴爾之所以能令競爭對手沒有還手之力，以上所述。戴爾在這些廠商陷于困境時(shí)，利用削價(jià)擴(kuò)大市占率，進(jìn)一步拉大。由于資產(chǎn)速率高，即使獲利率衰退，戴爾仍能維持高資本報(bào)

　　

【正文】 浪費(fèi)大家的時(shí)間，也浪費(fèi)己的時(shí)間。 后續(xù)追蹤 ? 后續(xù)追蹤是成功執(zhí)行計(jì)劃不可或缺的要素。 ? 執(zhí)行力良好的領(lǐng)導(dǎo)人都會(huì)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)剡M(jìn)行后續(xù)追蹤，以 ? 確保負(fù)責(zé)計(jì)劃的人員能依照原定進(jìn)度完成當(dāng)初承諾的目標(biāo)， ? 并找出缺乏紀(jì)律、或理念與行動(dòng)不配合等問題， ? 同時(shí)也能厘清各項(xiàng)貝體細(xì)節(jié)，讓組織各運(yùn)作單位的步伐協(xié)調(diào)。 ? 如果遇到外在環(huán)境發(fā)生變化，完善的后續(xù)追蹤也可使計(jì)劃執(zhí)行者迅速靈活地應(yīng)變。 后續(xù)追蹤 奇異與 EDS案例 ?奇異的高階主管在每次年度領(lǐng)導(dǎo)與組織檢討會(huì)約九十 天后 也就是在策略與營運(yùn)檢討會(huì)之前都會(huì)透過為時(shí)四十五分鐘的視訊會(huì)議，讓所有參與計(jì)劃的人檢討長程方案的情況。 ?領(lǐng)導(dǎo)人可以用一對一、或團(tuán)體的方式，對員工進(jìn)行回饋。一對一的方式，可見如第二章， EDS執(zhí)行長布朗的「會(huì)后談話」。 ?無論是績效會(huì)議或會(huì)后談話，用意都不在譴責(zé)。正如某位元老級的主管所言 :「它是以正面、建 中國最大管理資源中心 第 20 頁 共 26 頁 設(shè)性的方式進(jìn)行，不致讓人難堪。不過，很自然的，每個(gè)人都會(huì)希望自己是屬于表現(xiàn)良好的那一群?！?【 這一段取自 P080】 后續(xù)追蹤 結(jié)束會(huì)議前 ? 結(jié)束會(huì)議前一定要清楚告知后續(xù)追蹤的方式， ? 包括誰該負(fù)責(zé)、 ? 時(shí)間與方法如何、 ? 會(huì)運(yùn)用到哪些資源， ? 還有下一次檢討會(huì)的時(shí)間和與會(huì)人員。 ? 想要推動(dòng)任何一個(gè)新計(jì)劃，你都必須親自投入，而且負(fù)責(zé)監(jiān)督貫徹，直到這項(xiàng)計(jì)劃融入組織，成為組織不可分割的一部分為止。 后續(xù)追蹤 領(lǐng)導(dǎo)人的決心與態(tài)度 ? 包熙迪：每當(dāng)我提出一個(gè)新方案，一定會(huì)確認(rèn)它能有效執(zhí)行。 ? 假如我六個(gè)月后，就對新方案不聞不問，等于白白浪費(fèi)公司的資源和員工的時(shí)間，也必然會(huì)損及我將來提出新計(jì)劃的效果。 ? 大家會(huì)想 :「反正最多忙上三個(gè)月，老板又會(huì)想到別的新點(diǎn)子?！顾麄兊闹w語言也會(huì)表達(dá)出不信任的態(tài)度。所以找會(huì)特別強(qiáng)調(diào)自己是相當(dāng)投 入的，讓大家了解我們一定會(huì)去做。 ? 就算這個(gè)計(jì)劃不能得到所有人的支持，我們也不會(huì)放棄。如此一來，大家才會(huì)明白這可不是隨便作作的實(shí)驗(yàn)方案。 與推薦人對話 ?包熙迪：想培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才，第一步就是要面談與評估可能的人選。而且是要親自參人才的選聘。 ?最需要看重的特質(zhì)就是執(zhí)行的精力與熱誠。重要的是 ?他在校時(shí)的表現(xiàn)如何 ? ?他的生命過程中是否有許多成就 ? ?他喜歡談?wù)撌裁丛掝} ? ?是否津津樂道自己達(dá)成任務(wù)時(shí)的激動(dòng)，還是總把話題圍繞著策或理論 ? ?他是否會(huì)仔細(xì)剖析自己曾必須克服的障礙 ? ?是否會(huì)說明自己所帶領(lǐng)的成員，各自擔(dān)負(fù)的角色 ? ?是 否有能力號召其它入共同完成任務(wù)？ 與推薦人對話 ? 我在評估外來的應(yīng)征者時(shí)，一定會(huì)驗(yàn)證他的過往經(jīng)歷，所以直接與他的推薦人對話就非常重要。 ? 當(dāng)我剛執(zhí)掌聯(lián)合訊號時(shí)，我曾親自一一詢問數(shù)十位應(yīng)征者的推薦人。還記得有些企業(yè)執(zhí)行長會(huì)問 :「為什么由你親自打電話？」我總是回答，因?yàn)槲覀€(gè)人很關(guān)心這件事。 ? 我會(huì)盡量和兩三位推薦人詳談，即使這花上許多時(shí)間。為了網(wǎng)羅并栽培最佳人選，花再多時(shí)間都值得。 ? 許多執(zhí)行長告訴我，我查詢應(yīng)征者事宜的談話內(nèi)容與眾不同，因?yàn)槲視?huì)專注于此人的活力、實(shí)際執(zhí)行工作的方法，以及曾達(dá)成的任務(wù)。 ? 我會(huì)問 : ? 他如何 設(shè)定優(yōu)先級 ? ? 他最突出的特質(zhì)是什么 ? ? 他作決策時(shí)，是否會(huì)聽取他人意見嗎 ? ? 他的職業(yè)道德與工作熱忱如何 ? ? 只有經(jīng)由這類問題，才能看出此人的真正潛力。我知道我親自打電話，比較有可能得到實(shí)在 中國最大管理資源中心 第 21 頁 共 26 頁 的回答。 ? 在向推薦人查證時(shí)，絕對要鍥而不舍，深入探求事情的核心。 坦白溝通，發(fā)掘真相 ?機(jī)械化評量方式有許多缺失，其中之一就是無法顯示出應(yīng)征者「如何」完成任務(wù) 他的工作方式是增強(qiáng)或削弱組織及員工的實(shí)力 ? ? 領(lǐng)導(dǎo)人「如何」完成任務(wù)，其重要性并不遜于「是否」完成任務(wù)。 ?坦誠的對話在人員流程中特別重要。 如果你和主管晤談時(shí)， 他完全沒有提到你的弱點(diǎn)，再回去找他！否則你根本學(xué)不到任何東西。 績效評估 ? 包熙迪：我告訴手下的主管們，應(yīng)該以日常的用語和文字來做績效評估，而不要用人力資源那套專業(yè)術(shù)語。 ? 有時(shí)候也可以和負(fù)責(zé)人力資源的部門交換意見 我就時(shí)常這么做。我會(huì)說 :「這是我做的評估結(jié)果。你也和他談過，有沒有不同的看法 ?」如果聽到不錯(cuò)的觀點(diǎn)，我會(huì)將它加進(jìn)我的評估中。不過，基本上評估還是我的責(zé)任 。我希望被評估的人能感受到，做決定的是我本人，而非委托別人代勞，這點(diǎn)是我相當(dāng)在意的。 ? 良好而坦誠的評量會(huì)提及對方表現(xiàn)優(yōu)秀的事項(xiàng)，還有必須 改進(jìn)的事項(xiàng)。就是這么簡單。你用不著說一些不著邊際的話，只要實(shí)話實(shí)說即可。這種評量具體明確、直指重點(diǎn)，而且能達(dá)到效果。 績效評估 ? 負(fù)責(zé)評量的主管如果認(rèn)為當(dāng)面指正不夠有效，就必須說明他準(zhǔn)備如何協(xié)助受評量者改進(jìn)弱點(diǎn)，例如 :「我們得替他找一位指導(dǎo)員?！够蚴?:「為了補(bǔ)強(qiáng)他在這方面的能力，需要再指派一項(xiàng)任務(wù)讓他歷練。」主管并親自出馬幫忙他。 ? 最后主管應(yīng)該坐下來與員工討論評量的結(jié)果。這時(shí)我會(huì)說 :「現(xiàn)在我要做出總結(jié)。你已經(jīng)聽過我的意見 你有什么要補(bǔ)充的嗎 ?」 ? 待他回答之后，我會(huì)說：「就是這樣了，我們都同意，這些是 你要加強(qiáng)的部分。有些個(gè)性是天生的，你不見得能完全改變，不過應(yīng)該還是可以修正與改進(jìn)?！? ? 最后，受評量者在評鑒表上簽名，這就等于表示：「我非常感激你肯定我的那些美言。對于該加強(qiáng)學(xué)習(xí)的指正，我也誠心接納。未來我會(huì)特別注意自己要克服這些缺點(diǎn)。」 「坦誠的評量過程讓各事業(yè)部的總經(jīng)理更注重自己人才的素質(zhì)，并將之視為一項(xiàng)基本的競爭優(yōu)勢。 第六章 人員流程： 與策略流程、營運(yùn)流程連結(jié) 人員流程有三項(xiàng)目標(biāo) ?健全的人員流程有三項(xiàng)目標(biāo)： ?首先是精準(zhǔn)而深入地評量每位員工； ?其次是提供一個(gè)鑒別與培養(yǎng)各類領(lǐng)導(dǎo)人才的架構(gòu)，以配合組織未來 執(zhí)行策略的需要； ?第三則是充實(shí)領(lǐng)導(dǎo)人才儲(chǔ)備管道，以做為健全接班計(jì)劃的基礎(chǔ)。 中國最大管理資源中心 第 22 頁 共 26 頁 傳統(tǒng)人員流程的缺失 ?傳統(tǒng)人員流程的最大缺失，就是眼睛向后看，只專注于評量員工目前正在做的工作，殊不知這些人是否有能力處理明天的工作反而更加重要得多。 ?我們看過不少人在單位主管的工作上表現(xiàn)不錯(cuò)，甚至十分杰出，卻沒有能力領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)單位更上層樓。 ? 公司常會(huì)等到財(cái)務(wù)報(bào)表的結(jié)果公布之后，才更動(dòng)關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)職位，其實(shí)此時(shí)傷害已然造成。有時(shí)候你可能得撤換一位績效卓越的主管，只為了換上能帶領(lǐng)企業(yè)再上層樓的人才。 人員流程四項(xiàng)關(guān)鍵做法 ?人員流程是以下列四 項(xiàng)關(guān)鍵做法為基礎(chǔ) : ?連結(jié)策略計(jì)劃及短、中、長期階段性目標(biāo)；連結(jié)營運(yùn)計(jì)劃的目標(biāo)，包括貝體的財(cái)務(wù)目標(biāo)。 ?透過持續(xù)的改善、接班深度 (succession depth)的分析、人員流失風(fēng)險(xiǎn) (retention risk)的降低，開拓領(lǐng)導(dǎo)人才儲(chǔ)備管道。 ?決定該如何處理缺乏績效的人。 ?將人力資源的任務(wù)與運(yùn)作加以轉(zhuǎn)型。 看出哪位銷售主管曾贏得大筆合約 【 績效 】 顯示哪些人與同事合作無間、哪些人喜歡單打獨(dú)斗 【 行為 】 及早確認(rèn)高潛力以及可提拔的人才 ?及早確認(rèn)高潛力以及可提拔的人才，可以避免兩種危險(xiǎn) : ? 一是組織的惰性 讓員工在同一職位任職過久 (這在許多產(chǎn)業(yè)中相當(dāng)普遍 )； ? 一是某些員工升遷過速 (例如某些網(wǎng)絡(luò)公司二十來歲的主管，根本毫無高階管理職位所需的經(jīng)驗(yàn) )。 五人診斷 ?只要找出五位熟知某個(gè)員工的人共聚一堂，請他們敞開胸懷，分享并討論彼此的觀察，再做出結(jié)論。 ?你將會(huì)發(fā)現(xiàn)，在匯集這些人的不同觀點(diǎn)后，便會(huì)得到正確的診斷。 ?這正是健全的人員流程的核心所在。 有尊嚴(yán)的辭退員工 ? 假設(shè)當(dāng)初我在聘用道格時(shí)做了錯(cuò)誤的判斷，后來才發(fā)現(xiàn)他根本無法勝任。這時(shí)我可以直接告訴他 :「道格，你被開除了。你的現(xiàn)不好，所以，所以請你走路?！沟?，如果我真的 這么做了，他離開時(shí)必然帶著滿腔怨慰。 ? 因此我可以換一種方式，請他到辦公室來，然后和他商量：「是這樣的，道格，我們兩個(gè)人都犯了錯(cuò)。我顯然沒有把這份工作的性質(zhì)講得夠清楚，而你的表現(xiàn)也不夠好?，F(xiàn)在我們必須做些調(diào)整，讓你能全身而退。首先我會(huì)發(fā)給你一年的薪水，畢竟我的過錯(cuò)不少于你。其次，如果有人向我征詢對你的看法時(shí)，我不會(huì)說謊，我會(huì)告訴他們你有些事情做得并不好；不過我也絕不會(huì)刻意打壓你。第三，我會(huì)想辦法讓你能夠維持尊嚴(yán)?！? ? 如何讓離職者維持尊嚴(yán)，對強(qiáng)化績效文化的正面特質(zhì)是很重要的。 人力資源與企業(yè)經(jīng)營成果的連結(jié) ? 人力 資源的人員 ? 不僅要專精于本行員工的教育與發(fā)展、 中國最大管理資源中心 第 23 頁 共 26 頁 ? 如何留住人才， ? 如何激勵(lì)組織的動(dòng)力與士氣等專業(yè)技巧， ? 還必須具備企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)有的特質(zhì)， ? 諸如經(jīng)營智慧、 ? 知道該如何讓公司賺錢、 ? 能做批判性思考、 ? 渴望獲得成果、 ? 有能力落實(shí)執(zhí)行策略等。 健全人員流程的典范 ?如何才能創(chuàng)造并維持健全的人員流程，其實(shí)并沒有一套標(biāo)準(zhǔn)制度可言，不過有幾項(xiàng)原則是不可或缺的：正直、誠實(shí)、共通的做法、共通的語言、頻率。 ?其中重要的關(guān)鍵就是坦率的對話。 如果公司能持續(xù)搜集員工的相關(guān)個(gè)人資料，加上主管也了解自己的員工，熟知他們和他人合作的狀況以及 他們是否能獲致成果，就可以讓人員適才適所。 第七章 策略流程： 與人員流程、營運(yùn)流程連結(jié) 很少人了解，一個(gè)良好的策略規(guī)畫流程，需要對策略「如何」執(zhí)行的各項(xiàng)問題，投注最多的心力。 當(dāng)今的策略計(jì)劃必須是一個(gè)行動(dòng)方案，可供企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人具體達(dá)成其企業(yè)目標(biāo)。 制定策略之問 ? 在制定策略時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)人必須自問， ?組織是否有能力做到一些欲達(dá)成此目標(biāo)不可或缺的事情？ ?又該如何著手這些事情 ? ?要擬定這種計(jì)劃，首先需要確認(rèn)并界定策略背后的關(guān)鍵課題。 ?你的企業(yè)在整體企業(yè)環(huán)境中，包括市場機(jī)會(huì)與威脅、競爭優(yōu)勢與劣勢的定位如何 ? 計(jì)劃擬定后之 問 ?一旦計(jì)劃擬定后，你必須再問： ?計(jì)劃所立基的假設(shè)正確性如何 ? ?各項(xiàng)替代方案的優(yōu)缺點(diǎn)為何 ? ?組織是否有能力執(zhí)行這計(jì)劃 ? ?為確保計(jì)劃長期的成功，短期與中期該做些什么 ? ?這一計(jì)劃是否能因應(yīng)企業(yè)環(huán)境的快速變遷而有所修正 ? 策略的基本要素只能少，不須多 ?任何策略的實(shí)質(zhì)內(nèi)容都是由些基本要素所構(gòu)成，這六、七個(gè)甚至更少的關(guān)鍵概念與行動(dòng)，共同定義出策略的內(nèi)涵。 ? 無論多復(fù)雜的策略，只要清楚界定出基本要素，就能以短短一頁的篇幅將策略的本質(zhì)呈現(xiàn)出來。 中國最大管理資源中心 第 24 頁 共 26 頁 企業(yè)單位在規(guī)畫策略時(shí)，會(huì)以具體的方式清楚地列明本身的方向： 目前在哪里、 未來 要往哪里、 又該如何到達(dá)。 策略說明書 ?事業(yè)單位策略說明書的篇幅以不超過五十頁為宜，而且要容易閱讀，同時(shí)可以用一頁的長度說明其基本要素，而彰顯策略的精義所在。 ?如果你無法在二十分鐘內(nèi)，用簡單清楚的語言描述你的策略，就代表你根本沒有一個(gè)計(jì)劃可言。 ?或許有人會(huì)說 :「可是我的策略很復(fù)雜，不可能濃縮成一頁?！惯@純屬無稽之談。 ?復(fù)雜的是我們對策略的相關(guān)思考，而不是策略本身，因?yàn)槊宽?xiàng)策略歸根究柢都應(yīng)該可以歸納為幾項(xiàng)簡單的甚本要素。 誰來制定計(jì)劃 ? ?策略必須由未來負(fù)執(zhí)行之責(zé)的人員 即現(xiàn)場人員 制定，并為他們擁有， 才能發(fā)揮效果。 ?幕僚人員可以透過搜集資料與運(yùn)用分析工具參與協(xié)助，但是策略計(jì)劃的實(shí)質(zhì)內(nèi)容必須由事業(yè)的主管負(fù)責(zé)規(guī)畫。 ?事業(yè)單位的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該以策略的制定為己任，而不是讓策略規(guī)畫人員負(fù)責(zé)所有的工作，自己則等到策略簡報(bào)那一天才首次接觸。 策略規(guī)劃九問 ? 對外在環(huán)境的評量如何 ? ? 對現(xiàn)有客戶與市場的了解有多少