【正文】 樣做可能增加其他部門在未來縮小規(guī)模的可能性。你如何克服這些利益沖突？最高管理層的領(lǐng)導代表什么？首先，公司董事長或CEO必須親自介入。領(lǐng)導的介入往往表現(xiàn)為對項目的內(nèi)部支持：舉行例會和通氣會，慶祝關(guān)鍵的成績，定期跟蹤原先談好的指標。我們也越來越多地發(fā)現(xiàn)CEO運用外界設(shè)定的目標來作為一種實現(xiàn)結(jié)果的途徑。除了CEO的介入以外，一個或多個高級經(jīng)理必須來推動這項工作。高級管理層對低成本國家運作支持的穩(wěn)定性也是至關(guān)重要的。在那些沒能持續(xù)或壯大低成本國家業(yè)務(wù)的公司中，我們常會看到的模式是項目在短短幾年的時間內(nèi)被相繼指派給幾任管理人員負責。他們當中沒有一個人有足夠的機會能真正著手來了解問題并成為一個有效的倡導者。在通用電氣，真正有效的倡導者被稱為“狂熱分子”，而如果沒有“狂熱分子”來支持某個業(yè)務(wù)流程外包項目，這個項目就不會啟動。設(shè)立積極的目標并與個人激勵掛鉤我們發(fā)現(xiàn)在向低成本國家轉(zhuǎn)移部署的過程中，成功的企業(yè)所提出的組織機構(gòu)的問題與不成功的企業(yè)不同。成功的企業(yè)改變慣例。他們問自己：“我必須把什么留在本國？”而不是問：“我能把什么轉(zhuǎn)移到低成本國家？”他們的問題不是：“為什么外包給低成本國家？”而是“為什么不這樣做？”這種看似微妙的差異反映出一種態(tài)度上和目標上本質(zhì)的區(qū)別。要說明這一點，我們將目光由低成本國家的支持者轉(zhuǎn)向目前的組織機構(gòu)，它現(xiàn)在正需要證明同時也需要改善它自身的競爭實力。采用這種模式運作的公司始于一個假設(shè)：任何東西在低成本國家生產(chǎn)更好。然后他們逆向研究，基于上述所討論的各種理由挑選出那些需要保留在本國的東西。決策的過程非同尋常，而且結(jié)果往往會很明顯地傾向于低成本國家。通用電氣有一項非常簡單的準則來促使更多的管理人員向印度外包更多的IT服務(wù)：707070準則。也就是說，所開發(fā)的IT產(chǎn)品70%應(yīng)該外包，那部分中的70%的業(yè)務(wù)應(yīng)該屬于通用電氣全球研發(fā)中心，而這其中的70%應(yīng)該外包給低成本國家。每次運營總結(jié)會都會用這一準則來衡量績效。在本國制定遠大的生產(chǎn)效率改進目標大多數(shù)企業(yè)將他們在低成本國家降低成本的目標建立在他們本國歷年來可行的削減水平范圍之上。在西方國家，這種方式往往只帶來每年3%至5%的改進目標或者更少。這種方法錯在什么地方呢？3%至5%的生產(chǎn)率改進目標簡真是太低了，以至于公司沒有動力去尋求低成本國家。許多公司都能在目前的供應(yīng)商和運作條件下通過生產(chǎn)流程重組、技術(shù)投資、降低供應(yīng)商的成本實現(xiàn)這一目標。在低成本國家有經(jīng)驗的公司會制定遠大的每年10%至15%的改進目標，而只有通過向低成本國家大量轉(zhuǎn)移采購、生產(chǎn)和其他業(yè)務(wù)才能實現(xiàn)這種水平。一位采購負責人告訴我們，將改進目標抬高到這種水平是他在動員他的組織過程中所做的最重要的變革。在業(yè)務(wù)流程方面，我們研究發(fā)現(xiàn)，很少有公司具有詳盡的定期監(jiān)控的績效衡量體系。外包策略的一項作用是它強制公司為每一個外包流程建立起一套考核指標并為供應(yīng)商設(shè)立宏偉的目標。調(diào)整個人激勵機制如同總體激勵機制一樣，如果個人激勵機制不到位的話會成為潛在的障礙。許多部門和個別員工并沒有直接的動力來支持低成本國家業(yè)務(wù)，更不用說大力推廣它們了。他們往往還會有些顧慮。產(chǎn)品開發(fā)部門的負責人不會因為降低成本而直接受益，但他需要努力促使向低成本國家的轉(zhuǎn)移能實現(xiàn)。物流的負責人往往因降低運輸和庫存成本而得到獎勵——而這兩項都會因為從低成本國家采購而有所上升。采購員會喪失本地采購的規(guī)模，從而削弱與現(xiàn)有供應(yīng)商的互利關(guān)系。中國區(qū)的負責人會被要求從自己的預(yù)算中拿出錢來建立全球采購辦事處并持續(xù)幾年。除此以外，每年人都面臨著轉(zhuǎn)換崗位的風險。定義合理的結(jié)構(gòu)性關(guān)聯(lián)機制首要原則是建立起所涉及各部門之間的關(guān)聯(lián)。拿低成本國家采購來說，這不可能光靠采購部門或制造部門單獨實現(xiàn)；這需要組織中的各個部門的合作，包括法律、研發(fā)、人力資源、財務(wù)和物流。關(guān)聯(lián)機制包括：流程和電話會議來協(xié)調(diào)跨職能部門、跨地區(qū)和跨事業(yè)部的意見交流；決策會議來推動采購決策；全球電子信息庫來分享相關(guān)數(shù)據(jù)。公司是否具有這種內(nèi)部機制來使這些職能共同運作將是低成本國家戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵。其次，建立低成本國家和本國的關(guān)聯(lián)是重要的。在另一種模式中，一些在低成本國家非常成功的業(yè)務(wù)流程外包企業(yè)往往在低成本國家辦公室建立一個使用這種服務(wù)的前線隊伍。這支隊伍用來建立聯(lián)系、解決糾紛并代表其團隊傳遞營銷信息。設(shè)立專人統(tǒng)管公司范圍的低成本國家業(yè)務(wù)這個人必須具有執(zhí)行權(quán)力，因為將這一權(quán)力分割到每個部門的不同人身上會導致無效的決策。通常，全球企業(yè)的美國部門會認為低成本國家僅僅指墨西哥，而其歐洲部門可能僅關(guān)注東歐。要克服這些跨越組織界限的問題是非常困難的，除非有一個人來帶領(lǐng)全公司的這項業(yè)務(wù)并從全球范圍尋找機會。另外，認清你的起點并建立一種制衡機制也是很重要的。在我們經(jīng)驗來看，按照地區(qū)組織的公司往往面臨最大的挑戰(zhàn)。如果你的公司是按照地區(qū)劃分的，在最高層建立一個委員會來確保有人尋求非地區(qū)性的或跨地區(qū)的機會。如果你的組織結(jié)構(gòu)側(cè)重于事業(yè)部制，工業(yè)企業(yè)往往都是這樣，建立一個CEO直接領(lǐng)導的特殊團隊來達到尋求低成本國家所需的規(guī)模。尋求謹慎管理風險的供應(yīng)商隨著規(guī)模的擴大以及供應(yīng)商群體的成熟，低成本國家的供應(yīng)商已學會實施強健的風險管理模式來針對如上所述的絕大多數(shù)風險。盡早且經(jīng)常溝通有效的溝通——包括內(nèi)部和外部的——最近已變得尤其重要，因為人們正為本國的就業(yè)受到外包沖擊感到擔憂。一方面，分析師希望有更激進的低成本國戰(zhàn)略；而另一方面，主流媒體和政治家都瞄準了那些在這方面非常激進的公司。除了避免風險，在全組織內(nèi)傳達也是很重要的，說明不同的風險是如何被考慮的，從而使對于它們的擔憂不會遺留成一種障礙。返回【人物篇】施振榮先生和宏基的傳奇歷史宏基董事長施振榮沒有食言，比起如今眾多企業(yè)高層出走、坐牢、換個身份當太上皇的退幕方式相比，我國臺灣這位IT教父、具有全球影響力的IT企業(yè)家終于按計劃在60歲時（施振榮生于1944年12月）退休，施振榮將要卸下全球高科技產(chǎn)業(yè)任時最久的CEO頭銜，把大位交給同樣來自鹿港小鎮(zhèn)的王振堂，以及來自意大利的洋將蔣凡可藍奇，一切都顯得那么自然。施振榮與宏基發(fā)展史：1944年 生于鹿港，3歲喪父，由母親是陳秀蓮入庫養(yǎng)育成人；1971年畢業(yè)于交大電子工程研究所；1976年 與夫人葉紫華、黃少華、邰中和林家和等人創(chuàng)辦宏基；獲選十大杰出青年；1981年 推出肖教授一號學習機，為國人第一個自創(chuàng)品牌外銷的微電腦產(chǎn)品；獲選青創(chuàng)楷模。1986年 領(lǐng)先IBM成功開發(fā)32位元個人電腦；1987年 品牌名稱有Multitech更名為Acer；集團營業(yè)額破100億元；1988年 宏基電腦股票公開上市；1989年 與美商德州儀器合資成立德基半導體，從事DRAM生產(chǎn)；1990年 并購美商高？斯；總部遷往桃園龍?zhí)叮?3年又遷回臺北）；1991年 發(fā)表硒奧技術(shù)，翌年獲得國內(nèi)專利，并授權(quán)給英特爾；1992年 第一次企業(yè)改造，集團營收破300億元；1995年 在全球第七大個人電腦品牌的基礎(chǔ)上，推出渴望多媒體電腦（Aspire）；集團盈收突破1500億元；1997年 并購德儀筆記型電腦事業(yè)群，即將接任總經(jīng)理的藍奇及是在此并購案后加入宏基；1999年 分別與臺機電、IBM結(jié)盟；2000年 第二次企業(yè)改造，取消次集團，宏電分割制造與品牌，制造事業(yè)后獨立為偉創(chuàng)資桶；宏電與宏科在2002年合并；2001年 宣布潤綠的acer新商標；2004年 在西歐勇奪NB銷售冠軍的佳績下，施振榮與年底退休，正式交棒給王振堂于藍奇。轉(zhuǎn)戰(zhàn)新事業(yè)中華智融。宏基的關(guān)鍵年代，歷史時刻1976年，距離比爾蓋茨創(chuàng)辦微軟還不到1年，以施振榮為首的5人小組在臺北創(chuàng)立了宏基。那時候，不論是蓋茨或施振榮，都還不能確切知道，即將在面前展開的，是怎么樣一個大時代。1980年代初期IBM發(fā)表了全球第1臺個人電腦，從此，世界邁入PC時代。在過去20余年間，蓋茨攜微軟作業(yè)系統(tǒng)的獨占優(yōu)勢，雄踞全球首富寶座多年；而包括施振榮在內(nèi)的臺灣IT業(yè)者，則在每日兩大科技陣營激烈競爭中，前仆后繼、突圍而出，取得產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵地位。正所謂時世造英雄，眾多科技新貴白手起家的故事，就像一部立志電影，啟發(fā)著世道人心。然而，以眾多以代公見長的國內(nèi)成功科技領(lǐng)袖不同的是，施振榮從未放棄對自有品牌的追求，最后甚至為了品牌而割舍制造，過程中所激撞出歷史片斷，在令人玩味。時序即將邁入2005年，在代工微利化、品牌價值看俏之際，宏基這棵臺灣IT的常青樹，如何進一步擦亮招牌？即使是退休之后，應(yīng)仍是施振榮不變的關(guān)懷。婚姻：1999年，宏基將“養(yǎng)”了10年的德基半導體“嫁”給臺機電，施振榮與臺機電董事長張忠謀歡喜同臺，翌年初臺機電又并購世大。不久之后，世大末代總經(jīng)理張汝京到彼岸設(shè)立中芯國際，兩岸半導體業(yè)的微妙角力從此展開。變革：2000年中在渴望園區(qū)舉行的“elife2000”大展，凝聚宏基在網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)投資的心血結(jié)晶，由董事長施振榮與當時宏電總經(jīng)理林憲銘、宏網(wǎng)數(shù)位總經(jīng)理李琨耀，以及宏基科技總經(jīng)理王振堂共同造勢。不過在盛宴過后，網(wǎng)絡(luò)泡沫，到了當年底，施振榮啟動品牌與代工分割的世紀變革，確立王、林、李鼎立局面，黃少華則退居幕后，從此五人同臺的畫面就難得一見。媒合：2001年，面板產(chǎn)業(yè)經(jīng)營情勢嚴峻，在施振榮與聯(lián)電董事長曹興誠拍板下，促成當時的達基與聯(lián)友合并成友達光電。新公司在董事長李琨耀領(lǐng)導下，登上臺灣第一、全球第三的產(chǎn)業(yè)地位，也使得這樁難得的合并案傳為美談。勇于創(chuàng)新，人盡其才就媒體的角度，宏基自1976年在公寓創(chuàng)業(yè)以來，從不缺新聞題材。施振榮與夫人葉紫華如手如足，一路扶持的情節(jié)，宛如“射雕英雄傳”里的郭靖和黃蓉；從Multitech的年代，改弦易幟為Acer，以至于今日的acer，對于品牌的追求，對于制造的割舍，每一段組織改造都是活教材；宏基人李琨耀、林憲銘、施崇堂、蔡國智…，青“出”于藍，斐然成章，個個又仿佛金庸筆下不如門風的武林奇?zhèn)b。這些如今看來功德圓滿的結(jié)果，在發(fā)展過程中并沒有遇到質(zhì)疑與責難。最近一次，是在20與21世紀交替的那幾年，當眾多新興科技公司竄出頭角，股價立地拔高，新的意見領(lǐng)袖鋒芒出露，媒體與投資人也開始逐新厭舊，那是宏基在追逐網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)的浪頭上敗下陣來，決定性的世紀變革尚未啟動，連施振榮都曾懷疑自己能否在宏基28歲的今年光榮退休。事隔4年，當眾多靠著“容易錢”（easy money）爆發(fā)的科技公司一一東窗事發(fā)，甚至成為坑殺投資人的地雷股，對照宏基的臥薪嘗膽，蛻變重生，如今在一次顯示施氏哲學的價值，更顯得歷久彌新。究竟什么事施氏哲學？“老二主義”、“勇于創(chuàng)新，無中生有，過則勿擅改”、“人性本善，人盡其才”，應(yīng)是其中精髓。這些看似卑之五甚高論的理念，卻正需要高度的勇氣與毅力去貫徹。樹立典范，瀟灑揮別因為堅持老二主義，宏基得以在國際大廠光環(huán)凌照下展現(xiàn)特有的風華。因為勇于創(chuàng)新，施振榮在公司治理上有不少領(lǐng)先之作，也因為經(jīng)常“無中生有”不免錯踩腳步，但他總是坦然認錯，讓宏基在每一次修正中重回常軌，甚至更上一層樓，過程雖然艱辛，經(jīng)驗卻彌足珍貴。因為“人盡其才，不留一手”師門弟子有諸多樣的風貌，敦厚者有之，剛毅者有之，開創(chuàng)者有志，枝繁葉茂，相得益彰，放眼望去，臺灣IT產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖當無人能及。然而，身處在價值紛亂的當代臺灣社會，施振榮最令人感動的，卻是對“人”的執(zhí)著。他或許從來都不是最光華耀眼的企業(yè)家，卻永遠是“人性本善”的體現(xiàn)者。宏基顛沛是如此，風發(fā)時亦復如此。相對于若干企業(yè)在樹立產(chǎn)業(yè)標桿后，即成似海侯門，他從不對媒體筑起高墻，任何人離開一陣子再回來，仍是如沐春風。他待人如親，與司機小梁的良好互動，常是新聞圈傳送的佳話他也把一些相熟的記者當成自己的子女般愛護，為他們排憂解難。在最近引起廣泛討論的企業(yè)與媒體互動爭議中，施先生不計榮辱，居中協(xié)調(diào)，讓當事雙方最終達成理性溝通。雖未當面言謝，卻是點滴在心。施太太說，施先生多年來除了白頭發(fā)多了些，還是一個樣。的確，施振榮以一以貫之的言行，教導了我們：“做人當不忘初衷！”于是，當我們重新去追溯施振榮堅忍不拔的根源，就不能不提他生命中另一個重要的女人—施阿姨施陳秀蓮。這段孤兒寡母、母慈自銷的故事，早為世人所熟悉；故事的原點，是即使艱困的時候也不放棄對美好生命的追求，故事的開展有狂風也有驟雨，到如今，造就的不僅僅是ABM（宏基+明基+緯創(chuàng)）集團逾7千5百億營收的傳奇而已。2005年，當施振榮瀟灑揮別，他的龍夢之旅將邁向嶄新的階段。此刻“華枝春滿，天心月圓”，一切又如水到渠成般自然。且讓我們在此，向施先生至上最高敬意。返回戰(zhàn)略研究報告是亞太博宇財經(jīng)顧問服務(wù)體系下決策咨詢報告系統(tǒng)的重要組成部分?！豆芾頉Q策》以跟蹤、研究國際最新管理潮流，介紹現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營思想，濃縮古今智慧精華為宗旨，是提供給各類機構(gòu)組織和現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營管理高層，以現(xiàn)代經(jīng)營理念、最新管理理論和智謀策略服務(wù)于日常決策的高效務(wù)實的參考工具。報告中的分析評述，僅代表分析員個人觀點，不作為最終研究結(jié)論或管理決策依據(jù)，望善加利用并慎重決策！對有關(guān)信息或問題有深入需求的，歡迎使用亞太博宇財經(jīng)顧問之專項研究咨詢服務(wù)。垂詢及訂閱請聯(lián)系：亞太博宇總部網(wǎng)址：// 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