【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 得了豐碩的流程改造成果。1994 年，美國(guó)企業(yè)在流程改造上的直接花費(fèi)超過(guò)了70億美元，并且，這個(gè)數(shù)字還以年均20 %的速度不斷遞增，美國(guó)也經(jīng)歷了20 世紀(jì)中少有的長(zhǎng)期經(jīng)濟(jì)景氣。企業(yè)流程改造革命引起了世界各國(guó)的廣泛關(guān)注，許多國(guó)家爭(zhēng)相研討和推行企業(yè)流程改造工作，一時(shí)蔚為風(fēng)氣。到底什么是企業(yè)流程改造? 為什么要進(jìn)行企業(yè)流程改造? 怎樣進(jìn)行企業(yè)流程改造? 我國(guó)企業(yè)又應(yīng)該如何迎接企業(yè)流程改造的挑戰(zhàn)，把握企業(yè)流程改造的機(jī)遇呢?我們通過(guò)一則案例分析。一、案例1997 年初，經(jīng)中國(guó)平安保險(xiǎn)公司大股東之一摩根財(cái)團(tuán)的大力舉薦，世界著名的麥肯錫管理顧問(wèn)公司受聘平安公司開(kāi)展流程改造工作。第一個(gè)確定下來(lái)的改革項(xiàng)目是壽險(xiǎn)。平安公司任命了一位壽險(xiǎn)協(xié)理為改造領(lǐng)導(dǎo)，并成立了“平安——麥肯錫改革小組”。1997 年6 月，平安壽險(xiǎn)運(yùn)作流程改造項(xiàng)目正式啟動(dòng)。該項(xiàng)目共成立了7 個(gè)小組，分別負(fù)責(zé)銷售管理、電腦系統(tǒng)、客戶服務(wù)、核保、核賠、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、管控制度7 個(gè)運(yùn)作流程的改造工作。在召開(kāi)高層干部、中層干部和全體員工幾個(gè)級(jí)別的改革宣導(dǎo)大會(huì)以及改革小組內(nèi)部一周時(shí)間的集中強(qiáng)化培訓(xùn)之后，6 —7 月，小組首先對(duì)7個(gè)流程進(jìn)行了診斷工作； 8 —9 月，開(kāi)始重新規(guī)劃流程并擬定試點(diǎn)計(jì)劃； 10 —12 月，正式開(kāi)始試點(diǎn)工作；1998 年，推廣新流程，同時(shí)開(kāi)始實(shí)施產(chǎn)險(xiǎn)、證券改革項(xiàng)目。平安公司運(yùn)作流程改造取得了顯著的成功。運(yùn)作流程中重復(fù)、混亂、不合理的情況大大減少； 總部對(duì)下級(jí)機(jī)構(gòu)的管控得到加強(qiáng)； 平安公司的美譽(yù)度開(kāi)始上升； 保費(fèi)與利潤(rùn)的總量指標(biāo)和人均指標(biāo)雙雙飆升，其中的利潤(rùn)總量，便由1996 年約5 億元(其中尚包含大量虛增利潤(rùn)) 突增到2000 年的約10125 億元，占全行業(yè)總利潤(rùn)一半以上，利潤(rùn)年均遞增20 % ，大大超出行業(yè)利潤(rùn)遞增速度。1997 年平安公司保費(fèi)收入首次超過(guò)位列全國(guó)第二大保險(xiǎn)公司的太保公司； 2000 年在保費(fèi)和利潤(rùn)上雙雙超過(guò)太保公司將近一倍，凈資產(chǎn)收益率達(dá)20182 % ，在亞太地區(qū)前25 大保險(xiǎn)公司中名列第二；2001 年初，在流程改造建立的雄厚基礎(chǔ)上，平安公司雄心勃勃地提出了力爭(zhēng)五年內(nèi)業(yè)務(wù)規(guī)模躋身世界500強(qiáng)，業(yè)務(wù)品質(zhì)進(jìn)入全球400 優(yōu)的宏偉目標(biāo)，當(dāng)年平安保費(fèi)收入468102 億元，市場(chǎng)份額22119 % ，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)太保公司同期的保費(fèi)收入228156 億元和市場(chǎng)份額10184 %。更重要的是，通過(guò)流程改造，平安公司建立了創(chuàng)新應(yīng)變的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。實(shí)施流程改造以來(lái)，平安公司在許多方面推陳出新、引領(lǐng)潮流，令同業(yè)震動(dòng),世人矚目。尤其是1999 年10 月23 日率先推出壽險(xiǎn)投資連結(jié)商品，成功解決了壽險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)效益與市場(chǎng)吸引力的矛盾，在連續(xù)7 次降息沖擊下低迷的壽險(xiǎn)市場(chǎng)刮起一股罕見(jiàn)的購(gòu)買熱潮。案例分析：所謂企業(yè)流程改造，即“根本的重新思考, 徹底翻新作業(yè)流程、以求在企業(yè)的表現(xiàn)上，獲得大躍進(jìn)式的改善。”這個(gè)定義表現(xiàn)了企業(yè)流程改造的革命性含義。它表明不僅企業(yè)流程改造的目的或結(jié)果是企業(yè)表現(xiàn)“大躍進(jìn)式的改善”，而且其手段或途徑也是革命性的，是與小打小鬧的革新、局部的或表層的改革截然不同的。企業(yè)要獲得成功, 先決條件是必須有設(shè)計(jì)完美的作業(yè)流程。企業(yè)流程改造的具體目的， 一方面是改善流程的成本、品質(zhì)和效率這些關(guān)鍵衡量指標(biāo)，另一方面則是達(dá)到提升顧客滿意度和忠誠(chéng)度的流程目標(biāo)。企業(yè)流程改革的基本思想，一是強(qiáng)調(diào)整個(gè)流程，而不是流程中的單一環(huán)節(jié)或人、財(cái)、物等單項(xiàng)要素；二是強(qiáng)調(diào)整合，而不是劃分；三是強(qiáng)調(diào)開(kāi)放應(yīng)變，而非封閉自守；四是強(qiáng)調(diào)根本變革，而非修補(bǔ)改良。企業(yè)流程改造之所以能結(jié)出豐碩果實(shí)，在于它建立了一般的步驟和原則，開(kāi)發(fā)了一套相應(yīng)的方法和技術(shù)。企業(yè)流程改造一般要經(jīng)過(guò)如下十個(gè)步驟： 制定改造決策→組織改造隊(duì)B→培訓(xùn)改造人員→識(shí)別現(xiàn)有流程→發(fā)現(xiàn)流程問(wèn)題→揭示流程病因→破除流程成見(jiàn)→設(shè)計(jì)新流程→實(shí)驗(yàn)新流程→推廣新流程。制定改造決策。流程改造可以說(shuō)是對(duì)企業(yè)動(dòng)脫胎換骨的大手術(shù)，自然會(huì)觸動(dòng)一些人的既得利益和工作方式，因而難免會(huì)碰到頑固的抵抗。邁開(kāi)改造的第一步是艱難的。要決定進(jìn)行流程改造，首先必須對(duì)流程改造的實(shí)質(zhì)和意義有充分認(rèn)識(shí)，并廣泛宣傳，大造輿論，統(tǒng)一思想，為開(kāi)展改造掃除思想障礙。組織改造隊(duì)B。在決定進(jìn)行流程改造并廣為宣傳動(dòng)員之后，便需要馬上著手流程改造的組織建設(shè)工作。首先，要確立一位強(qiáng)有力的改造領(lǐng)導(dǎo)。流程改造有一條金科玉律： 流程改造必須由企業(yè)的最高層往下推動(dòng)，才有可能獲得成功。為此，最好從高層管理班子中挑選一位信念堅(jiān)定、工作熱忱并富有感召力的人任改造領(lǐng)導(dǎo)。其次，是成立流程改造小組。要從待改造的流程所涉及的部門中挑選優(yōu)秀人才，具體執(zhí)行流程改造的任務(wù)。培訓(xùn)改造人員。對(duì)于剛踏入流程改造隊(duì)B的人而言，流程改造任務(wù)是艱巨復(fù)雜而陌生的。因此，培訓(xùn)工作便十分重要而緊迫。要通過(guò)形式靈活多樣的培訓(xùn)活動(dòng)，使改造人員建立整體思維觀念和流程觀念,培訓(xùn)流程改造所必不可少的創(chuàng)新求變心態(tài)、流程設(shè)計(jì)能力、團(tuán)隊(duì)精神和溝通技巧。識(shí)別現(xiàn)在流程。識(shí)別企業(yè)現(xiàn)有流程，是具體進(jìn)行流程改造的第一步，也是非常重要而復(fù)雜的一步。在傳統(tǒng)企業(yè)中，流程淹沒(méi)在一些具體而繁瑣的工作之中。人們往往只見(jiàn)樹(shù)木不見(jiàn)森林，或者誤以為個(gè)別部門的工作程序就是企業(yè)流程。缺乏透過(guò)日常工作識(shí)別企業(yè)流程的洞察力，就談不上進(jìn)行流程改造。識(shí)別流程有三個(gè)原則： 其一，必須能夠簡(jiǎn)捷明了地描述流程輸入輸出的過(guò)程； 其二，每個(gè)流程至少橫跨傳統(tǒng)企業(yè)三個(gè)以上的部門； 其三，專注于流程的目標(biāo)和最終成果。只有符合以上三個(gè)原則，才能說(shuō)你在思考流程、識(shí)別流程。發(fā)現(xiàn)流程問(wèn)題。識(shí)別了企業(yè)流程之后，我們便可以分析其中存在的問(wèn)題。流程問(wèn)題即流程的“官能障礙”，它常常在流程的輸出中表現(xiàn)出來(lái)，如運(yùn)轉(zhuǎn)效率低下、流程耗費(fèi)太多人力、流程財(cái)務(wù)成本過(guò)高、客戶不滿意。面對(duì)眾多的流程問(wèn)題，需要進(jìn)行重要性和可行性分析，以發(fā)現(xiàn)對(duì)企業(yè)影響最大，同時(shí)也是在現(xiàn)有資源下改造成功率最大的問(wèn)題，從而選擇好流程改造目標(biāo)。揭示流程病因。導(dǎo)致問(wèn)題之所以產(chǎn)生的流程或因素即病因。例如，部門設(shè)置重疊多余，每一環(huán)節(jié)的工作都由不同人負(fù)責(zé)，造成誰(shuí)都不對(duì)最終結(jié)果負(fù)責(zé),這種流程就是企業(yè)人力資源浪費(fèi)和總體表現(xiàn)不佳的常見(jiàn)的病因。破除流程成見(jiàn)。導(dǎo)致流程病因的思想根源，是一些人們視為理所當(dāng)然的傳統(tǒng)觀念即成見(jiàn)。例如，一個(gè)常見(jiàn)的成見(jiàn)，便是認(rèn)為為了加強(qiáng)管理，應(yīng)該上下對(duì)口設(shè)置部門。正是這一成見(jiàn)，使得許多大型公司在部門設(shè)置上一級(jí)克隆一級(jí)，結(jié)果支公司成了分公司的袖珍版，分公司則成了總公司的袖珍版，最后自然就不可避免地導(dǎo)致了機(jī)構(gòu)臃腫和流程冗長(zhǎng)。探查和破除人們習(xí)已為常的成見(jiàn)，砸碎長(zhǎng)期禁錮頭腦的精神枷鎖,才能真正邁開(kāi)設(shè)計(jì)新流程的步伐。設(shè)計(jì)新流程。流程改造的本質(zhì)就是創(chuàng)新。因此,設(shè)計(jì)新流程有一個(gè)“荒謬法則”，它告訴我們： 任何有價(jià)值的新流程設(shè)計(jì)，必須一眼看上去是荒謬的。換句話說(shuō)，新流程必須打破成見(jiàn)反傳統(tǒng)。但流程的產(chǎn)生,有的是隨機(jī)隨意的，有的限于當(dāng)時(shí)的技術(shù)條件，有的則體現(xiàn)了一定的歷史前提。要突破設(shè)計(jì)新流程的“瓶頸”，就必須跳出舊的思維模式。福特公司原來(lái)的采購(gòu)付款流程如下： 采購(gòu)部發(fā)出采購(gòu)單→收貨部簽收進(jìn)料→采購(gòu)部核對(duì)，批準(zhǔn)付款→財(cái)務(wù)部收取發(fā)票開(kāi)出支票。經(jīng)過(guò)改造后，取而代之的是如下新流程： 采購(gòu)部發(fā)出采購(gòu)單→收貨部簽收進(jìn)料，直接核對(duì)采購(gòu)單，無(wú)誤則批準(zhǔn)付款，有誤則直接退貨→財(cái)務(wù)部收取發(fā)票，開(kāi)出支票。新流程比舊流程減少了一個(gè)環(huán)節(jié)，加快了流程,方便了客戶，又節(jié)省了人力。新流程的建立，就是突破了認(rèn)為付款流程必須層層審核、復(fù)雜而緩慢的成見(jiàn),并應(yīng)用電腦連線系統(tǒng)的結(jié)果。實(shí)驗(yàn)新流程。新設(shè)計(jì)出來(lái)的流程只停留在概念里，必須經(jīng)過(guò)實(shí)驗(yàn)，才能付諸實(shí)施。通過(guò)在模擬的環(huán)境中或可控的小范圍里試行新流程，可以發(fā)現(xiàn)新流程構(gòu)想中的疏漏謬誤之處，并及時(shí)修正彌補(bǔ)。實(shí)驗(yàn)中取得的成果也可以作為新流程成功的證明，起著為下一步推廣新流程鳴鑼開(kāi)道和鼓勁加油的作用。推廣新流程。推廣新流程必須有步驟、分階段地進(jìn)行。改造小組成員要與推廣單位代表一起組成推廣小組，制訂詳細(xì)的推廣計(jì)劃，在推廣單位為改造大造輿論，掃除思想障礙，廣泛宣傳新流程知識(shí)，培訓(xùn)新的工作技能，并及時(shí)溝通信息，制定激勵(lì)政策，爭(zhēng)取各方支持。流程改造的每一個(gè)步驟都運(yùn)用著特定的方法和技術(shù)。例如在“制定改造決策”環(huán)節(jié)，有著所謂“五I”即獎(jiǎng)勵(lì)、資訊、調(diào)停、教化及參與的克服改造阻力的標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)； 在“識(shí)別現(xiàn)有流程”環(huán)節(jié)，有觀察法、參與法以及各種流程圖示技術(shù)； 在“揭示流程病因”的環(huán)節(jié)里，可以運(yùn)用“人、時(shí)、地、事”的法則； 在“破除流程成見(jiàn)”的環(huán)節(jié)里，可以運(yùn)用“問(wèn)題/ 病因/ 成見(jiàn)”的三角方法論； 在“設(shè)計(jì)新流程”的環(huán)節(jié)里，可以運(yùn)用腦力激蕩法和電腦演示方法。至于流程改造的基本方法，則有金字塔法、七步成詩(shī)法等等。流程改造對(duì)于企業(yè)尤如修補(bǔ)基因缺陷以從根本上強(qiáng)身健體的基因療法。加入WTO 之后，進(jìn)行過(guò)流程改造并具備流程改造能力的國(guó)外企業(yè)將大量涌入。如果不補(bǔ)上流程改造一課，我國(guó)企業(yè)勢(shì)必在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中又多了一個(gè)不利因素。此外，長(zhǎng)期以來(lái)，我國(guó)企業(yè)滿足于局部的小環(huán)境，或總體的改制重組，而很少?gòu)母旧戏缕髽I(yè)流程。偶有所為，也由于缺乏科學(xué)的理論和系統(tǒng)的方法，而難以持久和取得大的成效。許多企業(yè)流程因循守舊甚至沉疴累累，嚴(yán)重消弱了企業(yè)的生存、競(jìng)爭(zhēng)和發(fā)展的能力。然而，流程改造在我國(guó)只能說(shuō)是在實(shí)踐中剛剛有了一個(gè)起步。美國(guó)談?wù)摿鞒谈脑斓奈恼拢?990 年只有10 篇，1994 年便激增為800 余篇，目前幾乎沒(méi)有一本工商書(shū)籍不涉及到流程改造的題材。而在我國(guó)，卻連專門論及流程改造的文章都很難看到。我國(guó)號(hào)稱逾10萬(wàn)家管理咨詢公司中，也很少有以流程改造的系統(tǒng)理論和技術(shù)提供流程改造服務(wù)的。加入WTO 以后，要在瞬息多變的環(huán)境中參與更加激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和滿足更高的顧客要求，引進(jìn)流程改造理論和技術(shù)已經(jīng)時(shí)不我待。我國(guó)企業(yè)應(yīng)該認(rèn)真研究流程改造理論，積極引進(jìn)流程改造技術(shù)，診斷和翻新企業(yè)運(yùn)作流程，使企業(yè)擁有不斷自我更新的能力，不僅能被動(dòng)地順應(yīng)變化趨勢(shì)，而且能主動(dòng)地引領(lǐng)變化潮流，保持長(zhǎng)期的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，獲得持續(xù)不斷的發(fā)展。 返回怎樣才能實(shí)現(xiàn)讓人才為企業(yè)守候！　　一個(gè)企業(yè)經(jīng)過(guò)幾年的順利發(fā)展，公司必將從以前單純的人制化的狀態(tài)進(jìn)入到嚴(yán)格的制度治理狀態(tài)，如果企業(yè)沒(méi)有經(jīng)過(guò)這個(gè)變化過(guò)程，一定會(huì)感覺(jué)企業(yè)一定是出現(xiàn)了問(wèn)題，那就是下面案例中的情形，我想通過(guò)案例的解讀，可以為企業(yè)的發(fā)展提供借鑒。案例背景“我覺(jué)得公司肯定有問(wèn)題，但不是很清楚問(wèn)題出在哪兒？”A公司的總經(jīng)理B先生困惑地對(duì)我們說(shuō)。讓他焦慮的是，對(duì)于自己一手創(chuàng)建、已成一定規(guī)模的企業(yè)，現(xiàn)在卻越來(lái)越力不從心。B的秘書(shū)和其他的工作人員告訴記者，他們老板很忙很累，可公司內(nèi)部呈現(xiàn)的問(wèn)題卻越來(lái)越多，對(duì)外的業(yè)務(wù)越來(lái)越吃力，員工們也開(kāi)始有了不少的抱怨。A公司如今已是東北地區(qū)一家規(guī)模較大的民營(yíng)房地產(chǎn)企業(yè)，而在1996年創(chuàng)建A的時(shí)候僅有50萬(wàn)元資金和5個(gè)員工。8年的摸爬滾打，A形成了一定規(guī)模，目前擁有員工150多人，資產(chǎn)規(guī)模一億多元。但隨著企業(yè)的“長(zhǎng)大”，問(wèn)題越來(lái)越多，內(nèi)部的人力管理、外部的市場(chǎng)、業(yè)務(wù)等等，B作為總經(jīng)理開(kāi)始覺(jué)得自己對(duì)公司的管理、駕馭越來(lái)越吃力。提到創(chuàng)業(yè)時(shí)剛起步的A公司，B先生掩飾不住自豪。8年前，原在機(jī)關(guān)任職的B先生憑著敏銳的商業(yè)意識(shí)，毅然離開(kāi)機(jī)關(guān)，東拼西湊籌集了50萬(wàn)元，帶領(lǐng)幾個(gè)親戚朋友成立了A公司，經(jīng)營(yíng)房地產(chǎn)項(xiàng)目。5個(gè)公司成員分別負(fù)責(zé)公司的財(cái)務(wù)、項(xiàng)目前期、工程管理、行政等事物。其中財(cái)務(wù)的負(fù)責(zé)人是B的小姨，僅有基礎(chǔ)的會(huì)計(jì)常識(shí)。負(fù)責(zé)項(xiàng)目前期開(kāi)拓的是他多年的好友，曾經(jīng)是一餐館的老板，僅接受過(guò)初中教育。A的飛躍式發(fā)展在1998年，當(dāng)時(shí)，B先生憑著對(duì)市場(chǎng)的敏感性果斷決定投資征地，而那時(shí)A所在的地區(qū)房地產(chǎn)才剛剛起步。準(zhǔn)確的判斷、廣闊的市場(chǎng)、成功的運(yùn)作給A公司帶來(lái)了較高的回報(bào)和巨大的動(dòng)力，他開(kāi)始加大力度進(jìn)行商品房的開(kāi)發(fā)。隨后的幾年，B先生開(kāi)發(fā)的幾個(gè)樓盤項(xiàng)目都有較好的銷售業(yè)績(jī)。隨著公司規(guī)模的迅速擴(kuò)大，過(guò)去原有的五個(gè)部門也增加為十個(gè)部門，人員也由過(guò)去的十幾個(gè)人發(fā)展到現(xiàn)在的150多人。人員的增加，諸多的管理問(wèn)題也頻頻出現(xiàn)。B覺(jué)察到，雖然公司提出了明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，但卻總不能落實(shí)，“追究責(zé)任的時(shí)候，好像大家都有責(zé)任，每次都是大伙一塊自我批評(píng)一頓后，下次的規(guī)劃依然不能落實(shí)”?；貞浌境鮿?chuàng)的那兩年，他感到大家特別團(tuán)結(jié)，事實(shí)上，A在發(fā)展初期的很多困難就是依靠員工的團(tuán)結(jié)和凝聚力度過(guò)的。但是現(xiàn)在，員工內(nèi)部已經(jīng)出現(xiàn)小利益團(tuán)體，各部門甚至同部門的管理人員都經(jīng)常各自為政，意見(jiàn)不一。讓他頗感郁悶的還有，一方面公司覺(jué)得員工的整體素質(zhì)較低，一方面員工對(duì)薪酬不滿，抱怨沒(méi)有公平的考核體系?！肮驹谌舾少Y源中最為稀缺的是人力資源。我們市僅有兩所普通高校，較高素質(zhì)的人力資源相對(duì)匱乏，外部人力資源的提供是一個(gè)困難。”B自己也意識(shí)到，不解決人力資源的問(wèn)題，公司的發(fā)展必然受阻。近幾年來(lái)，隨著該地區(qū)房地產(chǎn)市場(chǎng)化運(yùn)作的加速，萬(wàn)科、香港匯達(dá)等數(shù)十家實(shí)力雄厚的企業(yè)紛紛進(jìn)入該地區(qū)。與這些公司相比，A公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于低成本的土地開(kāi)發(fā)，但是在管理、銷售以及人力資源方面都存在著明顯的缺陷。另外，隨著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)入，該市的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)迅速升溫，眾多的樓盤都在較短的時(shí)間內(nèi)推出，銷售價(jià)格也在逐漸降低，這直接影響到A公司固守的價(jià)格優(yōu)勢(shì)防線。目前A公司手中仍有約120萬(wàn)平方米面積的待開(kāi)發(fā)土地，B先生犯難的是，別的當(dāng)家愁的是無(wú)米下鍋，而他愁的是要不要下鍋，怎么下鍋？企業(yè)目前的狀況已經(jīng)讓他忙得焦頭爛額。市場(chǎng)較大的供給差、欠缺的人力資源能力、出現(xiàn)越來(lái)越多的管理問(wèn)題等，都在考驗(yàn)著B(niǎo)和他的A房地產(chǎn)公司。案例分析：咨詢顧問(wèn)對(duì)這個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行咨詢開(kāi)始，首先對(duì)A公司的組織和人力資源兩個(gè)方面進(jìn)行了分析和診斷：在組織結(jié)構(gòu)方面，A公司由于缺少橫向連接的組織和部門，各單位組織基本是各自為政，遇到交叉的問(wèn)題也都直接反應(yīng)到總經(jīng)理那里，造成“互不交往，壓力上傳”的局面。基于這種情況，咨詢顧問(wèn)根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)本身的資金型、項(xiàng)目型的特性進(jìn)行了以下組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的建議：將原有職能部門劃分為三個(gè)職能中心：財(cái)務(wù)中心、人力資源中心、企管監(jiān)督中心，并由三個(gè)副總經(jīng)理分管；機(jī)構(gòu)壓縮，減少指揮管理幅度，降低管理成本