【文章內(nèi)容簡介】 得了豐碩的流程改造成果。1994 年，美國企業(yè)在流程改造上的直接花費(fèi)超過了70億美元，并且，這個數(shù)字還以年均20 %的速度不斷遞增，美國也經(jīng)歷了20 世紀(jì)中少有的長期經(jīng)濟(jì)景氣。企業(yè)流程改造革命引起了世界各國的廣泛關(guān)注，許多國家爭相研討和推行企業(yè)流程改造工作，一時蔚為風(fēng)氣。到底什么是企業(yè)流程改造? 為什么要進(jìn)行企業(yè)流程改造? 怎樣進(jìn)行企業(yè)流程改造? 我國企業(yè)又應(yīng)該如何迎接企業(yè)流程改造的挑戰(zhàn)，把握企業(yè)流程改造的機(jī)遇呢?我們通過一則案例分析。一、案例1997 年初，經(jīng)中國平安保險公司大股東之一摩根財團(tuán)的大力舉薦，世界著名的麥肯錫管理顧問公司受聘平安公司開展流程改造工作。第一個確定下來的改革項(xiàng)目是壽險。平安公司任命了一位壽險協(xié)理為改造領(lǐng)導(dǎo)，并成立了“平安——麥肯錫改革小組”。1997 年6 月，平安壽險運(yùn)作流程改造項(xiàng)目正式啟動。該項(xiàng)目共成立了7 個小組，分別負(fù)責(zé)銷售管理、電腦系統(tǒng)、客戶服務(wù)、核保、核賠、新產(chǎn)品開發(fā)、管控制度7 個運(yùn)作流程的改造工作。在召開高層干部、中層干部和全體員工幾個級別的改革宣導(dǎo)大會以及改革小組內(nèi)部一周時間的集中強(qiáng)化培訓(xùn)之后，6 —7 月，小組首先對7個流程進(jìn)行了診斷工作； 8 —9 月，開始重新規(guī)劃流程并擬定試點(diǎn)計(jì)劃； 10 —12 月，正式開始試點(diǎn)工作；1998 年，推廣新流程，同時開始實(shí)施產(chǎn)險、證券改革項(xiàng)目。平安公司運(yùn)作流程改造取得了顯著的成功。運(yùn)作流程中重復(fù)、混亂、不合理的情況大大減少； 總部對下級機(jī)構(gòu)的管控得到加強(qiáng)； 平安公司的美譽(yù)度開始上升； 保費(fèi)與利潤的總量指標(biāo)和人均指標(biāo)雙雙飆升，其中的利潤總量，便由1996 年約5 億元(其中尚包含大量虛增利潤) 突增到2000 年的約10125 億元，占全行業(yè)總利潤一半以上，利潤年均遞增20 % ，大大超出行業(yè)利潤遞增速度。1997 年平安公司保費(fèi)收入首次超過位列全國第二大保險公司的太保公司； 2000 年在保費(fèi)和利潤上雙雙超過太保公司將近一倍，凈資產(chǎn)收益率達(dá)20182 % ，在亞太地區(qū)前25 大保險公司中名列第二；2001 年初，在流程改造建立的雄厚基礎(chǔ)上，平安公司雄心勃勃地提出了力爭五年內(nèi)業(yè)務(wù)規(guī)模躋身世界500強(qiáng)，業(yè)務(wù)品質(zhì)進(jìn)入全球400 優(yōu)的宏偉目標(biāo)，當(dāng)年平安保費(fèi)收入468102 億元，市場份額22119 % ，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過太保公司同期的保費(fèi)收入228156 億元和市場份額10184 %。更重要的是，通過流程改造，平安公司建立了創(chuàng)新應(yīng)變的核心競爭優(yōu)勢。實(shí)施流程改造以來，平安公司在許多方面推陳出新、引領(lǐng)潮流，令同業(yè)震動,世人矚目。尤其是1999 年10 月23 日率先推出壽險投資連結(jié)商品，成功解決了壽險經(jīng)營效益與市場吸引力的矛盾，在連續(xù)7 次降息沖擊下低迷的壽險市場刮起一股罕見的購買熱潮。案例分析：所謂企業(yè)流程改造，即“根本的重新思考, 徹底翻新作業(yè)流程、以求在企業(yè)的表現(xiàn)上，獲得大躍進(jìn)式的改善。”這個定義表現(xiàn)了企業(yè)流程改造的革命性含義。它表明不僅企業(yè)流程改造的目的或結(jié)果是企業(yè)表現(xiàn)“大躍進(jìn)式的改善”，而且其手段或途徑也是革命性的，是與小打小鬧的革新、局部的或表層的改革截然不同的。企業(yè)要獲得成功, 先決條件是必須有設(shè)計(jì)完美的作業(yè)流程。企業(yè)流程改造的具體目的， 一方面是改善流程的成本、品質(zhì)和效率這些關(guān)鍵衡量指標(biāo)，另一方面則是達(dá)到提升顧客滿意度和忠誠度的流程目標(biāo)。企業(yè)流程改革的基本思想，一是強(qiáng)調(diào)整個流程，而不是流程中的單一環(huán)節(jié)或人、財、物等單項(xiàng)要素；二是強(qiáng)調(diào)整合，而不是劃分；三是強(qiáng)調(diào)開放應(yīng)變，而非封閉自守；四是強(qiáng)調(diào)根本變革，而非修補(bǔ)改良。企業(yè)流程改造之所以能結(jié)出豐碩果實(shí)，在于它建立了一般的步驟和原則，開發(fā)了一套相應(yīng)的方法和技術(shù)。企業(yè)流程改造一般要經(jīng)過如下十個步驟： 制定改造決策→組織改造隊(duì)B→培訓(xùn)改造人員→識別現(xiàn)有流程→發(fā)現(xiàn)流程問題→揭示流程病因→破除流程成見→設(shè)計(jì)新流程→實(shí)驗(yàn)新流程→推廣新流程。制定改造決策。流程改造可以說是對企業(yè)動脫胎換骨的大手術(shù)，自然會觸動一些人的既得利益和工作方式，因而難免會碰到頑固的抵抗。邁開改造的第一步是艱難的。要決定進(jìn)行流程改造，首先必須對流程改造的實(shí)質(zhì)和意義有充分認(rèn)識，并廣泛宣傳，大造輿論，統(tǒng)一思想，為開展改造掃除思想障礙。組織改造隊(duì)B。在決定進(jìn)行流程改造并廣為宣傳動員之后，便需要馬上著手流程改造的組織建設(shè)工作。首先，要確立一位強(qiáng)有力的改造領(lǐng)導(dǎo)。流程改造有一條金科玉律： 流程改造必須由企業(yè)的最高層往下推動，才有可能獲得成功。為此，最好從高層管理班子中挑選一位信念堅(jiān)定、工作熱忱并富有感召力的人任改造領(lǐng)導(dǎo)。其次，是成立流程改造小組。要從待改造的流程所涉及的部門中挑選優(yōu)秀人才，具體執(zhí)行流程改造的任務(wù)。培訓(xùn)改造人員。對于剛踏入流程改造隊(duì)B的人而言，流程改造任務(wù)是艱巨復(fù)雜而陌生的。因此，培訓(xùn)工作便十分重要而緊迫。要通過形式靈活多樣的培訓(xùn)活動，使改造人員建立整體思維觀念和流程觀念,培訓(xùn)流程改造所必不可少的創(chuàng)新求變心態(tài)、流程設(shè)計(jì)能力、團(tuán)隊(duì)精神和溝通技巧。識別現(xiàn)在流程。識別企業(yè)現(xiàn)有流程，是具體進(jìn)行流程改造的第一步，也是非常重要而復(fù)雜的一步。在傳統(tǒng)企業(yè)中，流程淹沒在一些具體而繁瑣的工作之中。人們往往只見樹木不見森林，或者誤以為個別部門的工作程序就是企業(yè)流程。缺乏透過日常工作識別企業(yè)流程的洞察力，就談不上進(jìn)行流程改造。識別流程有三個原則： 其一，必須能夠簡捷明了地描述流程輸入輸出的過程； 其二，每個流程至少橫跨傳統(tǒng)企業(yè)三個以上的部門； 其三，專注于流程的目標(biāo)和最終成果。只有符合以上三個原則，才能說你在思考流程、識別流程。發(fā)現(xiàn)流程問題。識別了企業(yè)流程之后，我們便可以分析其中存在的問題。流程問題即流程的“官能障礙”，它常常在流程的輸出中表現(xiàn)出來，如運(yùn)轉(zhuǎn)效率低下、流程耗費(fèi)太多人力、流程財務(wù)成本過高、客戶不滿意。面對眾多的流程問題，需要進(jìn)行重要性和可行性分析，以發(fā)現(xiàn)對企業(yè)影響最大，同時也是在現(xiàn)有資源下改造成功率最大的問題，從而選擇好流程改造目標(biāo)。揭示流程病因。導(dǎo)致問題之所以產(chǎn)生的流程或因素即病因。例如，部門設(shè)置重疊多余，每一環(huán)節(jié)的工作都由不同人負(fù)責(zé)，造成誰都不對最終結(jié)果負(fù)責(zé),這種流程就是企業(yè)人力資源浪費(fèi)和總體表現(xiàn)不佳的常見的病因。破除流程成見。導(dǎo)致流程病因的思想根源，是一些人們視為理所當(dāng)然的傳統(tǒng)觀念即成見。例如，一個常見的成見，便是認(rèn)為為了加強(qiáng)管理，應(yīng)該上下對口設(shè)置部門。正是這一成見，使得許多大型公司在部門設(shè)置上一級克隆一級，結(jié)果支公司成了分公司的袖珍版，分公司則成了總公司的袖珍版，最后自然就不可避免地導(dǎo)致了機(jī)構(gòu)臃腫和流程冗長。探查和破除人們習(xí)已為常的成見，砸碎長期禁錮頭腦的精神枷鎖,才能真正邁開設(shè)計(jì)新流程的步伐。設(shè)計(jì)新流程。流程改造的本質(zhì)就是創(chuàng)新。因此,設(shè)計(jì)新流程有一個“荒謬法則”，它告訴我們： 任何有價值的新流程設(shè)計(jì)，必須一眼看上去是荒謬的。換句話說，新流程必須打破成見反傳統(tǒng)。但流程的產(chǎn)生,有的是隨機(jī)隨意的，有的限于當(dāng)時的技術(shù)條件，有的則體現(xiàn)了一定的歷史前提。要突破設(shè)計(jì)新流程的“瓶頸”，就必須跳出舊的思維模式。福特公司原來的采購付款流程如下： 采購部發(fā)出采購單→收貨部簽收進(jìn)料→采購部核對，批準(zhǔn)付款→財務(wù)部收取發(fā)票開出支票。經(jīng)過改造后，取而代之的是如下新流程： 采購部發(fā)出采購單→收貨部簽收進(jìn)料，直接核對采購單，無誤則批準(zhǔn)付款，有誤則直接退貨→財務(wù)部收取發(fā)票，開出支票。新流程比舊流程減少了一個環(huán)節(jié)，加快了流程,方便了客戶，又節(jié)省了人力。新流程的建立，就是突破了認(rèn)為付款流程必須層層審核、復(fù)雜而緩慢的成見,并應(yīng)用電腦連線系統(tǒng)的結(jié)果。實(shí)驗(yàn)新流程。新設(shè)計(jì)出來的流程只停留在概念里，必須經(jīng)過實(shí)驗(yàn)，才能付諸實(shí)施。通過在模擬的環(huán)境中或可控的小范圍里試行新流程，可以發(fā)現(xiàn)新流程構(gòu)想中的疏漏謬誤之處，并及時修正彌補(bǔ)。實(shí)驗(yàn)中取得的成果也可以作為新流程成功的證明，起著為下一步推廣新流程鳴鑼開道和鼓勁加油的作用。推廣新流程。推廣新流程必須有步驟、分階段地進(jìn)行。改造小組成員要與推廣單位代表一起組成推廣小組，制訂詳細(xì)的推廣計(jì)劃，在推廣單位為改造大造輿論，掃除思想障礙，廣泛宣傳新流程知識，培訓(xùn)新的工作技能，并及時溝通信息，制定激勵政策，爭取各方支持。流程改造的每一個步驟都運(yùn)用著特定的方法和技術(shù)。例如在“制定改造決策”環(huán)節(jié)，有著所謂“五I”即獎勵、資訊、調(diào)停、教化及參與的克服改造阻力的標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)； 在“識別現(xiàn)有流程”環(huán)節(jié)，有觀察法、參與法以及各種流程圖示技術(shù)； 在“揭示流程病因”的環(huán)節(jié)里，可以運(yùn)用“人、時、地、事”的法則； 在“破除流程成見”的環(huán)節(jié)里，可以運(yùn)用“問題/ 病因/ 成見”的三角方法論； 在“設(shè)計(jì)新流程”的環(huán)節(jié)里，可以運(yùn)用腦力激蕩法和電腦演示方法。至于流程改造的基本方法，則有金字塔法、七步成詩法等等。流程改造對于企業(yè)尤如修補(bǔ)基因缺陷以從根本上強(qiáng)身健體的基因療法。加入WTO 之后，進(jìn)行過流程改造并具備流程改造能力的國外企業(yè)將大量涌入。如果不補(bǔ)上流程改造一課，我國企業(yè)勢必在激烈的市場競爭中又多了一個不利因素。此外，長期以來，我國企業(yè)滿足于局部的小環(huán)境，或總體的改制重組，而很少從根本上翻新企業(yè)流程。偶有所為，也由于缺乏科學(xué)的理論和系統(tǒng)的方法，而難以持久和取得大的成效。許多企業(yè)流程因循守舊甚至沉疴累累，嚴(yán)重消弱了企業(yè)的生存、競爭和發(fā)展的能力。然而，流程改造在我國只能說是在實(shí)踐中剛剛有了一個起步。美國談?wù)摿鞒谈脑斓奈恼拢?990 年只有10 篇，1994 年便激增為800 余篇，目前幾乎沒有一本工商書籍不涉及到流程改造的題材。而在我國，卻連專門論及流程改造的文章都很難看到。我國號稱逾10萬家管理咨詢公司中，也很少有以流程改造的系統(tǒng)理論和技術(shù)提供流程改造服務(wù)的。加入WTO 以后，要在瞬息多變的環(huán)境中參與更加激烈的市場競爭和滿足更高的顧客要求，引進(jìn)流程改造理論和技術(shù)已經(jīng)時不我待。我國企業(yè)應(yīng)該認(rèn)真研究流程改造理論，積極引進(jìn)流程改造技術(shù)，診斷和翻新企業(yè)運(yùn)作流程，使企業(yè)擁有不斷自我更新的能力，不僅能被動地順應(yīng)變化趨勢，而且能主動地引領(lǐng)變化潮流，保持長期的市場競爭優(yōu)勢，獲得持續(xù)不斷的發(fā)展。 返回怎樣才能實(shí)現(xiàn)讓人才為企業(yè)守候！　　一個企業(yè)經(jīng)過幾年的順利發(fā)展，公司必將從以前單純的人制化的狀態(tài)進(jìn)入到嚴(yán)格的制度治理狀態(tài)，如果企業(yè)沒有經(jīng)過這個變化過程，一定會感覺企業(yè)一定是出現(xiàn)了問題，那就是下面案例中的情形，我想通過案例的解讀，可以為企業(yè)的發(fā)展提供借鑒。案例背景“我覺得公司肯定有問題，但不是很清楚問題出在哪兒？”A公司的總經(jīng)理B先生困惑地對我們說。讓他焦慮的是，對于自己一手創(chuàng)建、已成一定規(guī)模的企業(yè)，現(xiàn)在卻越來越力不從心。B的秘書和其他的工作人員告訴記者，他們老板很忙很累，可公司內(nèi)部呈現(xiàn)的問題卻越來越多，對外的業(yè)務(wù)越來越吃力，員工們也開始有了不少的抱怨。A公司如今已是東北地區(qū)一家規(guī)模較大的民營房地產(chǎn)企業(yè)，而在1996年創(chuàng)建A的時候僅有50萬元資金和5個員工。8年的摸爬滾打，A形成了一定規(guī)模，目前擁有員工150多人，資產(chǎn)規(guī)模一億多元。但隨著企業(yè)的“長大”，問題越來越多，內(nèi)部的人力管理、外部的市場、業(yè)務(wù)等等，B作為總經(jīng)理開始覺得自己對公司的管理、駕馭越來越吃力。提到創(chuàng)業(yè)時剛起步的A公司，B先生掩飾不住自豪。8年前，原在機(jī)關(guān)任職的B先生憑著敏銳的商業(yè)意識，毅然離開機(jī)關(guān)，東拼西湊籌集了50萬元，帶領(lǐng)幾個親戚朋友成立了A公司，經(jīng)營房地產(chǎn)項(xiàng)目。5個公司成員分別負(fù)責(zé)公司的財務(wù)、項(xiàng)目前期、工程管理、行政等事物。其中財務(wù)的負(fù)責(zé)人是B的小姨，僅有基礎(chǔ)的會計(jì)常識。負(fù)責(zé)項(xiàng)目前期開拓的是他多年的好友，曾經(jīng)是一餐館的老板，僅接受過初中教育。A的飛躍式發(fā)展在1998年，當(dāng)時，B先生憑著對市場的敏感性果斷決定投資征地，而那時A所在的地區(qū)房地產(chǎn)才剛剛起步。準(zhǔn)確的判斷、廣闊的市場、成功的運(yùn)作給A公司帶來了較高的回報和巨大的動力，他開始加大力度進(jìn)行商品房的開發(fā)。隨后的幾年，B先生開發(fā)的幾個樓盤項(xiàng)目都有較好的銷售業(yè)績。隨著公司規(guī)模的迅速擴(kuò)大，過去原有的五個部門也增加為十個部門，人員也由過去的十幾個人發(fā)展到現(xiàn)在的150多人。人員的增加，諸多的管理問題也頻頻出現(xiàn)。B覺察到，雖然公司提出了明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，但卻總不能落實(shí)，“追究責(zé)任的時候，好像大家都有責(zé)任，每次都是大伙一塊自我批評一頓后，下次的規(guī)劃依然不能落實(shí)”。回憶公司初創(chuàng)的那兩年，他感到大家特別團(tuán)結(jié)，事實(shí)上，A在發(fā)展初期的很多困難就是依靠員工的團(tuán)結(jié)和凝聚力度過的。但是現(xiàn)在，員工內(nèi)部已經(jīng)出現(xiàn)小利益團(tuán)體，各部門甚至同部門的管理人員都經(jīng)常各自為政，意見不一。讓他頗感郁悶的還有，一方面公司覺得員工的整體素質(zhì)較低，一方面員工對薪酬不滿，抱怨沒有公平的考核體系?！肮驹谌舾少Y源中最為稀缺的是人力資源。我們市僅有兩所普通高校，較高素質(zhì)的人力資源相對匱乏，外部人力資源的提供是一個困難?！盉自己也意識到，不解決人力資源的問題，公司的發(fā)展必然受阻。近幾年來，隨著該地區(qū)房地產(chǎn)市場化運(yùn)作的加速，萬科、香港匯達(dá)等數(shù)十家實(shí)力雄厚的企業(yè)紛紛進(jìn)入該地區(qū)。與這些公司相比，A公司的競爭優(yōu)勢在于低成本的土地開發(fā)，但是在管理、銷售以及人力資源方面都存在著明顯的缺陷。另外，隨著競爭對手的進(jìn)入，該市的房地產(chǎn)開發(fā)迅速升溫，眾多的樓盤都在較短的時間內(nèi)推出，銷售價格也在逐漸降低，這直接影響到A公司固守的價格優(yōu)勢防線。目前A公司手中仍有約120萬平方米面積的待開發(fā)土地，B先生犯難的是，別的當(dāng)家愁的是無米下鍋，而他愁的是要不要下鍋，怎么下鍋？企業(yè)目前的狀況已經(jīng)讓他忙得焦頭爛額。市場較大的供給差、欠缺的人力資源能力、出現(xiàn)越來越多的管理問題等，都在考驗(yàn)著B和他的A房地產(chǎn)公司。案例分析：咨詢顧問對這個項(xiàng)目進(jìn)行咨詢開始，首先對A公司的組織和人力資源兩個方面進(jìn)行了分析和診斷：在組織結(jié)構(gòu)方面，A公司由于缺少橫向連接的組織和部門，各單位組織基本是各自為政，遇到交叉的問題也都直接反應(yīng)到總經(jīng)理那里，造成“互不交往，壓力上傳”的局面?；谶@種情況，咨詢顧問根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)本身的資金型、項(xiàng)目型的特性進(jìn)行了以下組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的建議：將原有職能部門劃分為三個職能中心：財務(wù)中心、人力資源中心、企管監(jiān)督中心，并由三個副總經(jīng)理分管；機(jī)構(gòu)壓縮，減少指揮管理幅度，降低管理成本