【正文】 革 原理、方法企業(yè)中、高管理層、業(yè)務(wù)主管項目管理原理 概念、原理企業(yè)中、高管理層、業(yè)務(wù)主管信息化項目管理專題IT 項目的成功關(guān)鍵 方法、經(jīng)驗企業(yè)中、高管理層、業(yè)務(wù)主管龍滌股份、聯(lián)想企業(yè)信息化歷程、現(xiàn)狀和體會企業(yè)中、高管理層、業(yè)務(wù)主管信息化實踐樣板專題聯(lián)想、龍滌股份的ERP歷程、現(xiàn)狀和體會企業(yè)中、高管理層、業(yè)務(wù)主管總結(jié)研討 主題研討，專家答疑、互動交流 企業(yè)中、高管理層 培訓(xùn)模式方案一 脫產(chǎn)培訓(xùn)時間安排 集中脫產(chǎn)優(yōu)點(diǎn) 連續(xù)性強(qiáng)不足之處 短時間內(nèi)知識的消化吸收效果不顯著解決辦法 深入淺出地講解，多做幫助學(xué)員回憶、消化知識的演練，增強(qiáng)整體的連貫性。方案二 半脫產(chǎn)班時間安排 可采取連續(xù)學(xué)習(xí)幾天，返回工作，隔一周再連續(xù)學(xué)習(xí)的辦法。優(yōu)點(diǎn) 有利于學(xué)員在學(xué)習(xí)后結(jié)合工作深入體會37 / 47不足之處 若占用員工周末時間，難免有抵觸情緒解決辦法 增強(qiáng)趣味性，多樣化的教學(xué)方式真正吸引學(xué)員的興趣，學(xué)有所值。方案三 參加國家經(jīng)貿(mào)委舉辦的企業(yè)信息化高級管理人員培訓(xùn)班38 / 479. 項目實施與進(jìn)度計劃 項目規(guī)劃巨化信息化建設(shè)規(guī)劃：在 3 年內(nèi)基本建成信息化系統(tǒng)，以協(xié)作商務(wù)為目標(biāo)，建立以財務(wù)管理為核心、以 ERP 為平臺，支撐客戶鏈、供應(yīng)鏈、生產(chǎn)控制鏈的信息化管理系統(tǒng)，實現(xiàn)物流、信息流、資金流的有效結(jié)合，達(dá)到優(yōu)化資源配置的要求，另外要為企業(yè)的經(jīng)營、發(fā)展提供決策信息，達(dá)到優(yōu)化決策的功能，從而實現(xiàn)用信息化提升企業(yè)競爭力、支持企業(yè)發(fā)展的目的。 項目進(jìn)度計劃巨化將在 2022 年前，分階段來完成整個公司的信息化建設(shè)，全面實現(xiàn)提出的建設(shè)目標(biāo)，主要分兩期進(jìn)行建設(shè)。一期系統(tǒng)的建設(shè)（20222022 年）：? 完善和擴(kuò)展已有的基礎(chǔ)平臺，包括集團(tuán)公司的主機(jī)系統(tǒng)、因特網(wǎng)站、計算機(jī)主干網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)絡(luò)安全防護(hù)系統(tǒng)建設(shè)等，實現(xiàn)分子公司計算機(jī)局域網(wǎng)與集團(tuán)公司主干網(wǎng)絡(luò)的連接。? 自行開發(fā)辦公自動化軟件，投入運(yùn)行并加以完善。? 實施 ERP 系統(tǒng)一期工程，通過與咨詢公司的合作，引進(jìn)SAP 系統(tǒng)，完成集團(tuán)公司與主要分子公司的一期 ERP 系統(tǒng)的實施。SAP 實施模塊為FI、CO、PP 、 SD、MM、BBP 、EP 等，實現(xiàn)整合物流和資金流、優(yōu)化資源配置的目標(biāo)，初步建立協(xié)作商務(wù)平臺，實現(xiàn)網(wǎng)上采購。同時，立足自我培養(yǎng)一支巨化的 SAP 項目咨詢實施隊伍。總之，要初步實現(xiàn)信息化建設(shè)目標(biāo)。? DCS 信息集成及調(diào)度優(yōu)化系統(tǒng)，首先完成選擇并建立統(tǒng)一39 / 47的系統(tǒng)平臺，包括實時數(shù)據(jù)庫和應(yīng)用軟件系統(tǒng)。建立集團(tuán)公司級的調(diào)度中心平臺系統(tǒng)，并首先完成有針對地選擇若干分子公司進(jìn)行 DCS 連網(wǎng)和信息集成，建立相應(yīng)的分子公司和集團(tuán)公司級的調(diào)度優(yōu)化系統(tǒng)，初步建立一到兩個系統(tǒng)的生產(chǎn)優(yōu)化模型。? 對一些集團(tuán)統(tǒng)一建設(shè)之外的系統(tǒng)，利用自己的 IT 隊伍行自行開發(fā)。二期系統(tǒng)的建設(shè)（20222022 年）：? 實施 ERP 系統(tǒng)二期工程，利用自己的 SAP 項目實施隊伍，完成二期 ERP 系統(tǒng)的建設(shè)。主要內(nèi)容為擴(kuò)展 SAP 上線應(yīng)用分子公司的范圍；挖掘應(yīng)用深度，實施 SAP 的BW、SEM 等模塊，實現(xiàn)支持企業(yè)決策的功能；建立行業(yè)電子商務(wù)網(wǎng)站，以完善的電子商務(wù)功能實現(xiàn)協(xié)作商務(wù)目標(biāo)。? 深化調(diào)度優(yōu)化系統(tǒng)的建設(shè)，實現(xiàn)集團(tuán)公司生產(chǎn)總調(diào)與主要生產(chǎn)裝置 DCS 系統(tǒng)的全面集成，建立全公司的生產(chǎn)調(diào)度優(yōu)化系統(tǒng)，建立相應(yīng)系統(tǒng)的生產(chǎn)優(yōu)化模型，實現(xiàn)優(yōu)化調(diào)度和優(yōu)化排產(chǎn)，用科學(xué)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整實現(xiàn)效益最大化；分子公司系統(tǒng)中，實現(xiàn)各各生產(chǎn)裝置之間的優(yōu)化控制。? 研究實際需要，實現(xiàn)DCS信息到ERP系統(tǒng)的集成，實現(xiàn)管控一體化。序號系統(tǒng)名稱時間進(jìn)度完成內(nèi)容及目標(biāo)2022 年 完成主干網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)2022 年完成集團(tuán)公司主機(jī)系統(tǒng)的建設(shè)，完成網(wǎng)絡(luò)安全防護(hù)系統(tǒng)實施。1 基礎(chǔ)平臺建設(shè)2022 年完善主機(jī)存儲系統(tǒng)，建立存儲網(wǎng)絡(luò)，保證數(shù)據(jù)存儲可靠性和降低單元存儲成本。40 / 472022 —2022 年若干分子公司 SAP 系統(tǒng)的實施，完成FI、 CO、MM、SD 、PP 、TR 、BBP 等系統(tǒng)的應(yīng)用，實現(xiàn)財務(wù)、供應(yīng)、銷售等管理的信息化，實現(xiàn)網(wǎng)上采購，初步實現(xiàn)信息化建設(shè)目標(biāo)。2 ERP 系統(tǒng)2022 —2022 年擴(kuò)展分子公司 SAP 的實施范圍。完成 SAP 中 BW、SEM 等決策功能系統(tǒng)的應(yīng)用。建立較為完善的電子商務(wù)系統(tǒng)平臺。2022 —2022 年集團(tuán)級建立硬件系統(tǒng)平臺，選擇統(tǒng)一的應(yīng)用軟件平臺。有針對性實現(xiàn)若干分子公司的DCS 系統(tǒng)進(jìn)行集成。實現(xiàn)調(diào)度管理功能。初步建立幾個系統(tǒng)的優(yōu)化模型。3DCS 集成及調(diào)度優(yōu)化2022 —2022 年構(gòu)建全集團(tuán)公司的 DCS 信息集成及調(diào)度優(yōu)化系統(tǒng)。建立集團(tuán)公司及分子公司二級的生產(chǎn)調(diào)度優(yōu)化管理系統(tǒng)。2022 年完成系統(tǒng)的開發(fā)并投入運(yùn)行，實現(xiàn)集團(tuán)公司文件下發(fā)的電子化處理。4辦公自動化系 統(tǒng) 2022 年在有條件的分子公司建立其自己的辦公自動化系統(tǒng)，與集團(tuán)公司系統(tǒng)連接。41 / 4710. 項目風(fēng)險分析及控制 實施方法項目要取得成功，就不能僅僅作為一個技術(shù)項目，而應(yīng)作為公司的一個管理改造項目。項目實施擬結(jié)合SAP的ASAP快速實施方法及合理穩(wěn)步的業(yè)務(wù)流程重組實施方法加以實施，具體如下圖： 重 組 準(zhǔn) 備流 程 識 別流 程 設(shè) 計IT規(guī) 劃IT選 型 方 案 設(shè) 計 信 息 系 統(tǒng) 實 施 準(zhǔn) 備配 套 方 案 設(shè) 計 系 統(tǒng) 上 線輔 助 運(yùn) 行配 套 方案 的 完善 重 構(gòu) 組 織應(yīng) 用 系 統(tǒng) 績 效 監(jiān) 控 體 系 設(shè) 計管 理 白皮 書 圖 101 業(yè)務(wù)流程重組與信息化實施步驟圖 102 SAP ASAP 快速實施路徑示意圖 實施關(guān)鍵為確保在巨化成功進(jìn)行信息化建設(shè)，必須注意以下的成功關(guān)鍵因素:1. 更新傳統(tǒng)的觀念和認(rèn)識，樹立流程管理思想，并提升營銷管理、研發(fā)管理、生產(chǎn)管理、財務(wù)管理、采購等管理思想。42 / 472. 建立優(yōu)化的IT管理組織結(jié)構(gòu)，建立信息化實施強(qiáng)有力的協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)，明確集團(tuán)CIO職責(zé)。3. 建立層次結(jié)構(gòu)合理、功能齊全、職責(zé)明確的項目組織結(jié)構(gòu)。建立有咨詢方和公司人員組成的專職的聯(lián)合項目小組；成立由公司高層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任組長及包含相關(guān)業(yè)務(wù)部門最高領(lǐng)導(dǎo)的項目領(lǐng)導(dǎo)小組，公司領(lǐng)導(dǎo)的強(qiáng)有力支持保證。鑒于重點(diǎn)試點(diǎn)項目意義重大，為建立良好的溝通機(jī)制和渠道、保證穩(wěn)定的項目組織和有效的計劃管理，建議由集團(tuán)直接進(jìn)行管理。4. 挑選合適的雙方人員在項目小組中承擔(dān)合適的職責(zé)。5. 建立嚴(yán)格的項目管理機(jī)制和流程；明確的階段目標(biāo)和業(yè)務(wù)處理需求，嚴(yán)格控制項目范圍；定期檢查項目進(jìn)度與階段目標(biāo)及階段成果。建立階段性評審機(jī)制；建立嚴(yán)格的項目質(zhì)量監(jiān)控和控制體系。6. 對公司不同層面人員提供不同的、持續(xù)的和足夠的培訓(xùn)（包括理念和方法的培訓(xùn)）7. 加強(qiáng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)工作。8. 在項目的實施過程中，強(qiáng)化對企業(yè)方用戶的培訓(xùn)，貫徹至始至終的知識轉(zhuǎn)移。43 / 47 項 目 貢 獻(xiàn) 和 知 識 結(jié) 構(gòu) 咨 詢 公 司 項 目 成 員 巨 化 項 目 成 員 調(diào) 研 過 程 咨 詢 過 程 應(yīng) 用 過 程 企 業(yè) 可 持 續(xù) 發(fā) 展 知 識 轉(zhuǎn) 移 能 力 培 養(yǎng) 將 咨 詢 公 司 顧 問 的 知 識 、 經(jīng) 驗 、 思 考 方 法 轉(zhuǎn) 移 給 巨 化 集 團(tuán) 的 項 目 組 成 員 ， 從 而 使 巨 化 擁 有 一 批 面 向 IT 應(yīng) 用 的 管 理 中 堅 力 量 。 在 項 目 初 期 ， 以 咨 詢 公 司 顧 問 為 主 。 同 時 注 重 對 記 憶 科 技 人 員 進(jìn) 行 培 訓(xùn) 和 知 識 的 傳 授 在 實 施 階 段 ， 咨 詢 公 司 顧 問 重 點(diǎn) 培 養(yǎng) 巨 化 集 團(tuán) 項 目 組 成 員 ， 進(jìn) 行 實 際 演 練 。 巨 化 成 員 責(zé) 任 加 大 。 在 項 目 的 后 期 ， 巨 化 集 團(tuán) 項 目 組 成 員 將 扮 演 重 要 角 色 。 咨 詢 公 司 顧 問 負(fù) 責(zé) 指 導(dǎo) 。 圖103 項目實施過程中的知識轉(zhuǎn)移為確保項目成功實施，必須建立嚴(yán)格的項目管理制度，包括：? 工作計劃管理工作計劃控制、顧問實施時間控制、報告和決策機(jī)制、問題的書面記錄、報告機(jī)制、定期和不定期會議、實施范圍控制、范圍改變文檔內(nèi)容 、批準(zhǔn)程序等? 溝通管理建立良好的項目組織，舉行定期和不定期的工作會議和制定報告與決策機(jī)制，保證溝通的有效性和暢通性? 范圍管理確定項目的范圍，嚴(yán)格按照雙方認(rèn)同的SOA執(zhí)行；確定范圍變更、審批程序；范圍變更追蹤管理，范圍變更文檔內(nèi)容。? 質(zhì)量管理質(zhì)量審查、 測試管理、范圍改變及問題追蹤等? 文檔管理44 / 47提交文檔的審核和批準(zhǔn)、項目管理文檔、需求文檔、解決方案文檔、需求改變報告和批準(zhǔn)書、客戶化文檔和模塊開發(fā)文檔、測試方案和測試結(jié)果報告、階段成果確認(rèn)書、項目總結(jié)報告模塊等 風(fēng)險控制通常在信息系統(tǒng)實施過程中需要注意防范以下五大風(fēng)險：? 人員風(fēng)險：領(lǐng)導(dǎo)層、管理層、操作員、外部顧問? 流程風(fēng)險：流程空白、流程混亂、流程低效? 數(shù)據(jù)風(fēng)險：基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確、編碼體系不規(guī)范? 控制風(fēng)險：無實施策略、無科學(xué)計劃、進(jìn)度失控? 孤島風(fēng)險：無前瞻性、系統(tǒng)不集成、擴(kuò)展困難為確保在巨化信息化建設(shè)能夠達(dá)到國內(nèi)一流水準(zhǔn)，在項目建設(shè)及實施過程中，還需重點(diǎn)關(guān)注以下問題：? 理念空心化：中高管理層缺乏流程管理、信息化建設(shè)相關(guān)理念。? 機(jī)會風(fēng)險：各業(yè)務(wù)單位過分強(qiáng)調(diào)實施風(fēng)險，害怕項目不能取得成功，而遲遲不愿啟動項目，導(dǎo)致公司機(jī)會成本損失并影響公司信息化戰(zhàn)略的實現(xiàn)。? 標(biāo)準(zhǔn)和體系失控：由于本位主義或集團(tuán)信息管理部門不能有效控制公司IT標(biāo)準(zhǔn)及體系結(jié)構(gòu)，導(dǎo)致各自為政，導(dǎo)入大量不同的軟件供應(yīng)商并導(dǎo)致信息孤島的出現(xiàn)。45 / 47 變革管理項目的目標(biāo)是要通過項目的實施，逐步將公司轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€具有先進(jìn)管理水平的公司。讓企業(yè)組織中的組織、流程、績效、技術(shù)和能力與企業(yè)戰(zhàn)略相一致。如下圖所示：圖104 變革管理方法實施巨化項目的過程實際上是一個變革的過程。研究表明，那些不思改進(jìn)自身體系和流程(即維持現(xiàn)狀) 的公司將逐漸失去競爭優(yōu)勢和市場占有率，不進(jìn)則退是一句濃縮的概括，從另外一個角度，變革過程必然和遭遇到抵制，必然要面臨哪些阻止它取得成功的因素，如下圖所示：46 / 47對 變 革 的 抵 制現(xiàn) 有 體 制 的 限 制缺 少 管 理 人 員 的 一 致 認(rèn) 可缺 少 高 層 管 理 人 員 的 支 持不 現(xiàn) 實 的 期 望缺 少 跨 部 門 的 項 目 小 組不 適 當(dāng) 的 團(tuán) 隊 技 巧回 答 所 占 百 分 比10 20 40 60 8010資 料 來 源 :德 勤 公 司 193年 對 北 美 40位 CIO的 調(diào) 查注 ： 超 過 10%是 因 為 重 復(fù)對 變 革 的 抵 制現(xiàn) 有 體 制 的 限 制缺 少 管 理 人 員 的 一 致 認(rèn) 可缺 少 高 層 管 理 人 員 的 支 持不 現(xiàn) 實 的 期 望缺 少 跨 部 門 的 項 目 小 組不 適 當(dāng) 的 團(tuán) 隊 技 巧回 答 所 占 百 分 比資 料 來 源 德 勤 公 司 年 對 北 美 位 的 調(diào) 查注 ： 超 過 是 因 為 重 復(fù)? 有效地處理對變革的抵制；? 嘗試突破現(xiàn)有體制；? 獲取公司高層領(lǐng)導(dǎo)實實在在一貫的承諾和支持，這是非常關(guān)鍵的一點(diǎn)；? 通過組織面向管理層有關(guān)理念方面的培訓(xùn)和交流，通過不斷的宣傳，獲取一致的認(rèn)同；? 組織包含不同業(yè)務(wù)部門骨干的跨部門項目小組；對變化的抵制將導(dǎo)致“失望的低谷”，對變革的管理就是要是考慮如何使A深度最小化、使 B的時間最短，并消除對失望低谷的強(qiáng)烈反應(yīng)。如果一個變革項目超過一年，那么失敗的可能將會大大增加，因此我們強(qiáng)調(diào)一個項目最好能在12月內(nèi)完成，如果有必要超過一年，則需要劃分成幾個階段并設(shè)定明確的階段目標(biāo)。47 / 47抵制是人的因素，有著文化、技術(shù)的雙重原因：對變化的不喜歡，對變化的不安全感，價值觀的沖突等構(gòu)成了抵制的文化根源；對新技術(shù)的害怕、現(xiàn)有知識、技能的不足等構(gòu)成了抵制的技術(shù)根源。所以要克服抵制因素，需要注意：? 溝通、溝通、再溝通：對變革抵制不會自動消失，如果無處表達(dá)他們對變化的感受，那事情會變得更遭。? 采用合適的手段改進(jìn)員工績效? 設(shè)計明確的崗位職責(zé)績效指標(biāo)，進(jìn)而可明確崗位對人員的具體要求，以明白差距和改進(jìn)方向；? 制定企業(yè)管理白皮書，作為操作指南? 貫徹始終的培訓(xùn)? 從員工的角度出發(fā)，適時提供工具、建議和知識? 設(shè)定明確的目標(biāo)，以使學(xué)習(xí)者積極、主動地去達(dá)到目標(biāo)? 提供測試環(huán)境，讓人員在實踐中不斷學(xué)習(xí)，總結(jié)和提高? 編寫操作指導(dǎo)書? 真正地幫助到最終用戶? 持續(xù)改進(jìn)AB時間表現(xiàn) 業(yè)績失望的低谷不斷的提高業(yè)績的新水