【正文】 體產(chǎn)品的采購、生產(chǎn)和分銷也要依托基于互聯(lián)網(wǎng)的供應(yīng)鏈管理來實(shí)現(xiàn)。不僅是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè),傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)也變得越來越E化。?顧客關(guān)系管理(CRM),也稱客戶關(guān)系管理,是企業(yè)為了獲得顧客滿意、留住顧客、挖掘潛在顧客、實(shí)現(xiàn)顧客忠誠并最終獲得顧客長期價(jià)值而致力于與顧客建立長期良好的關(guān)系的活動(dòng)和管理舉措。顧客關(guān)系管理通常以計(jì)算機(jī)、數(shù)據(jù)庫技術(shù)為基礎(chǔ),致力于獲得并管理顧客知識(shí),改善和管理顧客溝通,優(yōu)化營銷過程,方便顧客服務(wù)和產(chǎn)品技術(shù)支持,實(shí)現(xiàn)顧客長期價(jià)值的最大化和增強(qiáng)競爭優(yōu)勢。顧客關(guān)系管理的目標(biāo)在于通過富有意義的交流溝通理解并影響顧客行為,通過提供快速、周到、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)吸引和保持更多的顧客,通過優(yōu)化面對(duì)顧客的工作流程減少獲取顧客和留住顧客的成本,創(chuàng)造更大的價(jià)值,最終實(shí)現(xiàn)贏得顧客、留住顧客和顧客忠誠的目的。?什么是供應(yīng)鏈管理?供應(yīng)鏈通常指為最終用戶提供產(chǎn)品或服務(wù)的過程中所涉及的所有活動(dòng)。其中涉及的每一個(gè)組織,包括原材料加工商、運(yùn)輸商、元器件生產(chǎn)商、制造商、批發(fā)商、零售商以及客戶,都是整個(gè)過程中的一個(gè)環(huán)節(jié),從而使得整個(gè)過程恰似一個(gè)鏈條。供應(yīng)鏈管理(SCM)就是對(duì)于這整個(gè)鏈條的管理,這個(gè)鏈條從最初接受消費(fèi)者的訂單開始,然后一直回溯到上游的原材料供應(yīng)商,最后到將商品提供給消費(fèi)者為止。供應(yīng)鏈管理力圖將供應(yīng)鏈上的所有活動(dòng)協(xié)調(diào)整合成一個(gè)無縫的過程,并將鏈上的所有合作者連接起來,目標(biāo)在于適宜地將適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間送抵適當(dāng)?shù)膱鏊?并使利潤最大化?！肮芾碛卸?管理無定式”?通過分析歷史,我們可以看出人類對(duì)管理的認(rèn)識(shí)有規(guī)律可循,可以分析、總結(jié)、歸納、提煉、借鑒、學(xué)習(xí)、共享。但是,管理又沒有定式可循,沒有放之四海而皆準(zhǔn)的標(biāo)準(zhǔn)模式,所以我們要權(quán)變,要最大限度地活學(xué)活用,要發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性。有規(guī)律反映了管理的科學(xué)性的一面,而無定式則反映了管理的藝術(shù)性的一面,也正是從這個(gè)意義上來講,管理既是一門科學(xué),又是一門藝術(shù)。第3章 計(jì)劃職能概述測 試 題　　一、 填空題　　　　的活動(dòng),就是管理的計(jì)劃職能。 　　　　提供了標(biāo)準(zhǔn)和尺度。 3.“我要到哪里去”所對(duì)應(yīng)的是組織的　　　　和　　　　。 ,　　　　活動(dòng)處于首先的地位。 5.　　　　就是計(jì)劃實(shí)施時(shí)預(yù)期的內(nèi)外部環(huán)境條件。 6.　　　　是組織未來期望達(dá)到的一種狀態(tài),是組織的遠(yuǎn)大的目標(biāo)或追求,是需要花幾年甚至十幾年來實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。 7.　　　　是一個(gè)機(jī)構(gòu)的基本定位,一個(gè)機(jī)構(gòu)存在的理由,回答“我是誰”這一問題。 8.　　　　為管理工作指明方向。 9.　　　　被人們稱為“對(duì)管理者的管理”。 10.　　　　幫助人們認(rèn)識(shí)和控制未來的不確定性,提高管理的預(yù)見性,使對(duì)未來的無知減少到最低限度。 二、 單選題(　　)職能完成的。 2.(　　)是計(jì)劃職能的作用之一。3. 計(jì)劃活動(dòng)將人們的行動(dòng)聚焦于組織的(　　)上。 4.(　　)規(guī)定根據(jù)一定的情況,是否采取某一特定的行動(dòng)。 ,通常越低層次的目標(biāo)越具有(　　)的特點(diǎn)。 (　　)的基礎(chǔ)上,計(jì)劃活動(dòng)的第一步就是要為組織確立目標(biāo)。 7.(　　)是組織對(duì)于“我要到哪里去”的思考。 (　　)和自我控制。 (　　)不是目標(biāo)管理的局限性。 (　　)不是預(yù)測的作用。三、 多選題,正確的是(　　)。(　　)。 (　　)是計(jì)劃活動(dòng)的結(jié)果。 (　　)屬于計(jì)劃的前提條件。、技術(shù)、政治、社會(huì)和倫理?xiàng)l件、愿景、價(jià)值觀的作用包括(　　)。、自律和責(zé)任 ,目標(biāo)本身則具有(　　)的性質(zhì)?！?　 (　　)。(　　)屬于目標(biāo)管理的特征。 (　　)。(　　)。 C. 時(shí)間與費(fèi)用 四、 判斷題,高層管理者主要致力于組織的戰(zhàn)略性計(jì)劃,這體現(xiàn)了計(jì)劃活動(dòng)的首位性。(　　),其行動(dòng)才能位于正確的軌道上。(　　)。(　　),其計(jì)劃工作就越具有操作性。(　　)“我要到哪里去”這一問題的思考。(　　),使命則是企業(yè)存在的必要條件。(　　),一個(gè)組織不可能同時(shí)追求多種多樣的目標(biāo)。(　　)。(　　)。(　　)。(　　)五、名詞解釋測試題參考答案一、 填空題。目標(biāo)二、單選題 　　　　　　　　　三、多選題　　　　　　　　　四、判斷題1.　2.　3.√　4.　5.　6.　7.　8.√　9.　10.√　五、名詞解釋:是指為了使組織的活動(dòng)卓有成效,必須首先明確所追求的目標(biāo),明確通過什么途徑、采取什么方案來實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)而進(jìn)行的活動(dòng)。:也稱宗旨或目的,是一個(gè)機(jī)構(gòu)的基本定位,一個(gè)機(jī)構(gòu)存在的理由,回答“我是誰”這一問題。它決定了一個(gè)組織做什么、不做什么。:是組織對(duì)于“我要到哪里去”這一問題的思考。愿景是組織未來期望達(dá)到的一種狀態(tài),是組織遠(yuǎn)大的目標(biāo)或追求,是需要花幾年甚至十幾年來實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。:可以看成是由從上至下的多個(gè)層次的目標(biāo)所構(gòu)成的一個(gè)等級(jí)結(jié)構(gòu)。:是20世紀(jì)50年代發(fā)源于美國的一種綜合的管理方法。它要求組織中的上級(jí)和下級(jí)一起協(xié)商,根據(jù)組織的戰(zhàn)略確定一定時(shí)期內(nèi)組織的總目標(biāo),由此決定上下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo),并把這些目標(biāo)作為組織評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)每個(gè)單位和個(gè)人貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。:是對(duì)未來環(huán)境進(jìn)行的估計(jì),具體來說,就是對(duì)未來事件或現(xiàn)在事件的未來后果做出的估計(jì)。這種估計(jì)不是憑空的臆測,而是根據(jù)事物的過去和現(xiàn)在推測它的未來,由已知預(yù)計(jì)未知。本章案例分析提示支付寶的“六脈神劍”　　案例概述:支付寶成立于2004年,作為一家阿里巴巴集團(tuán)的關(guān)聯(lián)公司,支付寶已經(jīng)成為中國互聯(lián)網(wǎng)用戶和商家首選的網(wǎng)上支付解決方案,也是電子支付領(lǐng)域最受金融機(jī)構(gòu)信任的合作伙伴之一。,日交易額超過45億元,日交易量超過1 800萬筆,峰值達(dá)到3 369萬筆。如果通過柜臺(tái)交易,大約需要70萬個(gè)銀行柜臺(tái),近10萬個(gè)網(wǎng)點(diǎn)。而支付寶完成全部這些工作只需要3 600人。帶有強(qiáng)烈的阿里色彩的支付寶企業(yè)文化對(duì)企業(yè)的成長起到了重要的助推作用。阿里巴巴集團(tuán)堅(jiān)持“客戶第一、員工第二、股東第三”,有六個(gè)核心價(jià)值觀,被稱為“六脈神劍”,即客戶第一、擁抱變化、團(tuán)隊(duì)合作、誠信、激情、敬業(yè)。這套價(jià)值觀體系是阿里巴巴企業(yè)文化的內(nèi)核,也是企業(yè)制定一切商業(yè)決策和管理制度的基礎(chǔ)。支付寶的價(jià)值觀體系與阿里巴巴集團(tuán)一脈相承。在支付寶,員工已經(jīng)將這些原則融入到日常行為當(dāng)中。支付寶在招聘時(shí)就有意識(shí)地尋找那些認(rèn)同阿里的企業(yè)文化、與阿里“氣味相投”的員工。支付寶領(lǐng)導(dǎo)層的言傳身教、身體力行也是促成企業(yè)自上而下貫徹“六脈神劍”的重要因素。支付寶將“六脈神劍”納入到企業(yè)管理制度當(dāng)中,業(yè)績表現(xiàn)和價(jià)值觀行為表現(xiàn)各占員工考核50%的比重。此外,阿里巴巴集團(tuán)的愿景中有這樣一條:做幸福指數(shù)最高的企業(yè)。這也是支付寶的愿景之一。支付寶還成立了自己的“校友會(huì)”,所有從支付寶離職的員工都成為支付寶“校友會(huì)”成員。公司會(huì)向這些早已離開公司的員工送去節(jié)日問候或生日祝福。教學(xué)目標(biāo):掌握什么是企業(yè)文化以及企業(yè)文化的主要構(gòu)成。理解企業(yè)文化尤其是企業(yè)的核心價(jià)值觀的作用。分析支付寶的企業(yè)文化是如何形成和落實(shí)的。分析思路:歸納支付寶和阿里巴巴公司企業(yè)文化的主要內(nèi)容和含義。分析在支付寶的管理實(shí)踐中,這些企業(yè)文化是如何落地和堅(jiān)持的,這些企業(yè)文化的要素對(duì)于公司的成功發(fā)揮了什么作用。大學(xué)藝術(shù)博物館　　案例概述:本案例通過對(duì)某大學(xué)藝術(shù)博物館的發(fā)展歷程,以及三屆歷任館長管理方式的詳細(xì)敘述,逐漸揭示出該博物館在管理方面面臨的困境。案例用委員會(huì)在選拔館長的會(huì)議上爆發(fā)的認(rèn)識(shí)上的沖突將矛盾和困境充分展現(xiàn)出來,同時(shí)將這一管理困境提交給讀者去思考。教學(xué)目標(biāo):通過本案例的討論,讓學(xué)員認(rèn)識(shí)到組織的使命、愿景和價(jià)值觀是管理的邏輯起點(diǎn),是高層管理者必須思考的問題,從而引發(fā)學(xué)員對(duì)于計(jì)劃職能中的“我是誰”、“我要到哪里去”、“我如何行事”等基本問題的思考。分析思路:可參考如下分析方法:首先,讓學(xué)員閱讀案例,并在小組內(nèi)討論兩個(gè)問題:這個(gè)大學(xué)藝術(shù)博物館面對(duì)的問題到底是什么?應(yīng)當(dāng)如何解決?其次,小組發(fā)表意見,教師進(jìn)行記錄和歸納。最后,教師總結(jié)。要點(diǎn)包括:該博物館的本質(zhì)問題是定位(使命)不明確,或者說不知道“我是誰”,只有定位明確之后才能知道應(yīng)當(dāng)選擇什么樣的館長,以及用何種方式去經(jīng)營。三鹿與強(qiáng)生　　案例概述:本案例以2008年發(fā)生在我國的三鹿毒奶粉事件和1982年發(fā)生在美國的強(qiáng)生毒泰諾事件為基本信息,通過對(duì)比的方式,對(duì)三鹿集團(tuán)和強(qiáng)生公司在面對(duì)危機(jī)時(shí)的不同應(yīng)對(duì)方式進(jìn)行了介紹,提出了矛盾的焦點(diǎn),從而引發(fā)學(xué)員對(duì)企業(yè)管理的深層次問題進(jìn)行思考。教學(xué)目標(biāo):學(xué)員通過閱讀和討論本案例,能夠深入思考企業(yè)的核心價(jià)值觀、倫理、社會(huì)責(zé)任等問題,認(rèn)識(shí)到這些才是讓企業(yè)大廈穩(wěn)固的根基,同時(shí)意識(shí)到將顧客利益放在首位的重要性。分析思路:三鹿毒奶粉事件影響深遠(yuǎn),各方面的報(bào)道很多,學(xué)員對(duì)這一事件普遍了解較多,也有很多不同的看法。所以案例本身并沒有提供很多的信息,教師可以首先借助網(wǎng)絡(luò)或媒體報(bào)道幫助學(xué)員重溫事件的前因后果,然后讓學(xué)員對(duì)爆發(fā)此惡性事件背后的根本原因進(jìn)行討論。教師可以利用案例信息和強(qiáng)生網(wǎng)站以及相關(guān)報(bào)道幫助學(xué)員了解強(qiáng)生毒泰諾事件,并重點(diǎn)介紹強(qiáng)生在處理危機(jī)時(shí)的正確理念和做法,以及取得的良好效果。讓學(xué)生通過對(duì)比去體會(huì)兩者實(shí)質(zhì)上的不同,進(jìn)一步思考企業(yè)如何才能長治久安地發(fā)展。利豐的“三年計(jì)劃”　　案例概述:利豐集團(tuán)的百年發(fā)展史是香港近現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一個(gè)經(jīng)典縮影。從最初的貿(mào)易中間商變身全球供應(yīng)鏈的管理者,從舊式家族經(jīng)營轉(zhuǎn)向現(xiàn)代化企業(yè)管理,利豐三代管理層準(zhǔn)確地把握住時(shí)代變遷和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的脈搏,成功地把公司發(fā)展成為全球最大的消費(fèi)品貿(mào)易企業(yè)。(利豐集團(tuán)于2012年易名為馮氏集團(tuán),旗下業(yè)務(wù)劃分為貿(mào)易、物流、分銷和零售四大板塊,分別劃歸集團(tuán)所轄的利豐有限公司(貿(mào)易和物流)、利標(biāo)品牌有限公司(分銷)和馮氏零售集團(tuán)有限公司(零售)。)獨(dú)特的“三年計(jì)劃”是利豐多年來不斷創(chuàng)新、突破自我的重要法寶之一。 利豐“三年計(jì)劃”的做法是先考慮未來世界經(jīng)濟(jì)的總體環(huán)境,確定公司在未來大環(huán)境中的發(fā)展模式和發(fā)展目標(biāo)。從三年后的目標(biāo)出發(fā),回望企業(yè)現(xiàn)況,找出差距所在。然后分析企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會(huì)和威脅,揚(yáng)長避短,利用機(jī)會(huì),制定企業(yè)的發(fā)展策略。通過“三年計(jì)劃”確立的企業(yè)目標(biāo)構(gòu)成利豐集團(tuán)前行的航標(biāo)。教學(xué)目標(biāo):通過分析利豐集團(tuán)“三年計(jì)劃”的內(nèi)容和方式,深入理解管理的計(jì)劃職能在企業(yè)管理實(shí)踐中的重要性以及具體的實(shí)現(xiàn)路徑。分析思路:認(rèn)識(shí)利豐集團(tuán)“三年計(jì)劃”的實(shí)質(zhì)、來歷和思路,明確“三年計(jì)劃”的組成步驟,每一步驟所包括的具體活動(dòng)或任務(wù),并綜合評(píng)價(jià)“三年計(jì)劃”這種做法的好處以及可能的缺點(diǎn)或挑戰(zhàn)。本章復(fù)習(xí)思考題參考解答　　?組織的活動(dòng)要卓有成效,首先必須明確所追求的目標(biāo)是什么,完成這些目標(biāo)必須通過什么途徑,采取什么方案。這種旨在明確所追求的目標(biāo)以及相應(yīng)的行動(dòng)方案的活動(dòng),就是管理的計(jì)劃職能。計(jì)劃就是預(yù)先決定要做什么、如何去做、何時(shí)何地去做和由誰來做。計(jì)劃活動(dòng)是連接可能與現(xiàn)實(shí)、今天與明天、現(xiàn)在與未來的橋梁。?在各項(xiàng)管理職能中,計(jì)劃活動(dòng)處于首先的地位。管理的組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制職能都是為了促使和保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),而組織的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑正是通過計(jì)劃活動(dòng)確立的。管理者只有在明確目標(biāo)之后,才能確定合適的組織結(jié)構(gòu)和適當(dāng)?shù)娜藛T配備,確定按照什么方針來指導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)下級(jí),確定采取什么樣的控制方法。?計(jì)劃是各級(jí)管理人員的一個(gè)共同的職能。組織中的管理者,無論職位高低,或多或少都要進(jìn)行計(jì)劃活動(dòng),盡管由于所處的位置和擁有的職權(quán)不同,管理者所從事的計(jì)劃活動(dòng)會(huì)有不同的特點(diǎn)和范圍。一般來說,高層管理者主要致力于戰(zhàn)略性的計(jì)劃,而中層或基層管理者則主要致力于戰(zhàn)術(shù)性或執(zhí)行性的計(jì)劃。?計(jì)劃活動(dòng)的作用表現(xiàn)在如下幾個(gè)方面:(1)應(yīng)對(duì)變化和不確定性。(2)使組織聚焦于目標(biāo)。(3)使組織的活動(dòng)經(jīng)濟(jì)合理。(4)為控制奠定基礎(chǔ)。此外,研究表明,計(jì)劃活動(dòng)本身能夠使人產(chǎn)生成就感。因而,各級(jí)人員從事計(jì)劃活動(dòng)將有利于調(diào)動(dòng)他們的積極性和主動(dòng)性。?這些問題各自對(duì)應(yīng)管理中的哪個(gè)概念?在計(jì)劃活動(dòng)中,最重要的就是對(duì)如下四個(gè)問題做出回答: (1)我是誰? (2)我的處事原則是什么? (3)我要到哪里去? (4)我如何到那里去?在這四個(gè)問題中,第一個(gè)問題“我是誰?”所對(duì)應(yīng)的是一個(gè)機(jī)構(gòu)的基本定位,在管理中稱為組織的使命或宗旨。第二個(gè)問題“我的處事原則是什么?”所對(duì)應(yīng)的是組織的價(jià)值觀或者核心價(jià)值觀。第三個(gè)問題“我要到哪里去?”所對(duì)應(yīng)的是組織的愿景和目標(biāo)。最后一個(gè)問題“我如何到那里去?”則涉及實(shí)現(xiàn)愿景的戰(zhàn)略和途徑方面的問題。?從時(shí)間上看,組織的計(jì)劃活動(dòng)可以看作是一個(gè)依序進(jìn)行的邏輯過程。這一過程通常由如下步驟構(gòu)成:(1)確立和溝通組織的愿景、使命、價(jià)值觀。(2)根據(jù)愿景和使命制定關(guān)鍵的戰(zhàn)略。(3)制定戰(zhàn)略目標(biāo),進(jìn)行目標(biāo)展開。(4)根據(jù)關(guān)鍵績效指標(biāo)測量、評(píng)審和審核進(jìn)展?fàn)顩r。?使命也稱宗旨或目的,是一個(gè)機(jī)構(gòu)的基本定位,一個(gè)機(jī)構(gòu)存在的理由,回答的是“我是誰”這一問題。它決定了一個(gè)組織做什么、不做什么。使命既反映了組織的選擇,也表達(dá)了組織的承諾。?愿景是組織對(duì)于“我要到哪里去”這一問題的思考。愿景是組織未來期望達(dá)到的一種狀態(tài),是組織遠(yuǎn)大的目標(biāo)或追求,是需要花幾年甚至幾十年來實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。?核心價(jià)值觀是一個(gè)組織所擁護(hù)和信奉的東西,是一個(gè)組織最重要和永恒的信條,是一小部分不隨時(shí)間的變化而改變的原則。核心價(jià)值觀決定了組織對(duì)于好與壞、對(duì)與錯(cuò)、贊賞或是不屑等問題的判斷。、程序、規(guī)則、規(guī)劃、預(yù)算的含義分別是什么?政策是管理者決策的指南,它規(guī)定了行動(dòng)的方向和界限,使各級(jí)管理者在決策時(shí)有一個(gè)明確的思考范圍,同時(shí)也有利于統(tǒng)一和協(xié)調(diào)管理者的思想和行動(dòng)。政策