【正文】 公司，即江蘇春蘭制冷設備股份有限公司，現(xiàn)有員工12000余人。到1999年底，春蘭總資產120億元，營業(yè)額100多億元，實現(xiàn)利稅近15億元，分別是1986年的數(shù)百倍和數(shù)千倍。在歐洲、美洲、中東和東南亞建有裝配工廠、銷售網(wǎng)絡和技術開發(fā)中心。產品銷往世界80多個國家和地區(qū)。產品出口創(chuàng)匯自1996年的400萬美元，發(fā)展到1999年的5000萬美元，2000年可望達到1億美元的出口總額。海外投資和海外貿易總額均位于中國企業(yè)前列。 春蘭實施的員工持股計劃，是從企業(yè)凈資產中拿出25%量化給員工，其數(shù)量在1112億之間。其中主要的激勵對象是四高，即高級經營人員、高級管理人員、高級科技人員、中高級營銷人員，購買股權數(shù)量分別是160萬股、80萬股、50萬股（后兩類）。對于職工則是90年以前進廠的可購買10萬股，90年以后進廠的可購買8萬股。經營層與員工持股比例為1：4。對于在資金上有困難的職工，則由工行、建行江蘇省分行以股票質押的方式提供融資，利率優(yōu)于普通商業(yè)貸款，并可分八年還清，以每年的分紅優(yōu)先償還貸款和利息。同時，分紅權的設置可以說是這次春蘭改制的重大特色。具體的原則是隨崗定量。員工購買股份的同時，以1：1的比例再贈予分紅權。比如說，一名高級技術人員可以購買50萬元股票，則公司同時再贈予50萬股的分紅權（干股），也就是說，該職工可以用50萬元獲得50萬股的所有權和50萬股的分紅權。當然在具體處理上，這追加的總數(shù)占集團公司凈資產25%的分紅權是由集體股東出讓的，并沒有涉及國有股東的利益。再比如，當這位高級技術人員被任命為高級管理人員時，由于相對應地，管理人員可認購的股份是80萬股，則相應調增該高級技術人員的購買數(shù)量，并同時增加分紅權的數(shù)量。但是，相反地，如果該高級技術人員由于工作業(yè)績不出色，被貶為一般員工，則公司在不減少其原先認購數(shù)量的基礎上減少其分紅權數(shù)量。因此地，可以說，通過分紅權這種設置，激勵與約束得到了對等。 同時，根據(jù)江蘇省和泰州市的有關規(guī)定，對于國企經營者在其任職內企業(yè)凈資產增值的部分，可給予1%的獎勵。這樣對陶建幸的獎勵將是十分可觀的（從數(shù)量上看，這筆獎勵將在44004800萬之間）。當然，既然是獎勵，就不需要陶建幸自己掏錢購買了。自然也就不會出現(xiàn)馮根生的難題了。管理層收購鄭州宇通客車股份有限公司 鄭州宇通客車1997年在上海證券交易所上市，鄭州宇通集團擁有2350萬股的國有股份，%，2001年6月，公司公告稱鄭州市國資局將2350萬股的全部股份，分別轉讓給上海宇通創(chuàng)業(yè)投資有限公司2110萬股，及河南建業(yè)240萬股。 上海宇通公司于2001年3月成立，注冊資本12052萬元，法定代表人湯玉祥是鄭州宇通客車總經理，出資者為23個自然人，其中21人為宇通客車的職工。此前，上海宇通公司于2001年5月受讓了鄭州宇通客車第二大股東鄭州第一鋼廠持有的1190萬股國有法人股。 至此，上海宇通共持有宇通客車3300萬股，%，成為了第一大股東。 這是一起典型的管理層收購案例，其中上海宇通公司是專為收購鄭州宇通客車而設立的殼公司。公司提取獎勵基金購股持股京東方 深圳上市公司京東方，在2001年發(fā)布公告，審議通過了2000年度《關于設立獎勵基金的提案》：①以2000年度公司實現(xiàn)凈利潤11040萬元為基數(shù)，提取1104萬元作為公司2000年度的獎勵基金，公司提取的獎勵基金將根據(jù)實際使用情況作為管理費用計入公司2001年度的成本費用；②該基金將作為公司實施管理技術要素股股份期權的基金。 1104萬元的獎勵基金具體用途劃分為三種。一部分用于購買公司法人股，一部分用于購買公司流通股，第三部分用于購買下屬公司法人股，獎勵下屬公司管理及技術骨干、董事會及領導班子。 目前這種做法的法律程序已經明確，同時成立薪酬委員會，建立了嚴格的績效考核體系，作為股權激勵制度的配套措施。股份期權北京市的期股實施方案 根據(jù)北京市2001年制定的《關于對國有企業(yè)經營者實施期股激勵試點的指導意見》，期股激勵和約束的主要對象是國企董事長和經理。經過公司出資人或董事會同意，公司高級管理人員以群體形式獲配公司5％～20％的股權，而其中董事長、經理的持股比例應占群體持股數(shù)的10％以上。管理層持股的出資一般不得少于10萬元，配售期股份額將是其出資額的1～ 4倍。如任期屆滿，完成協(xié)議指標，再過兩年后，可按屆滿當時的每股凈資產值變現(xiàn)。如未完成所規(guī)定的指標，公司不僅將取消其所擁有的期股股權及其收益，還將對其投入的現(xiàn)金作相應扣除。 具體辦法（以總經理為例）：總經理個人掏20萬元購買實股，同時配80萬元期股，相當于企業(yè)借給總經理80萬元，而以這80萬元期股每年的分紅償還。但總經理不能以現(xiàn)金形式領取這部分紅利，而要把紅利交還企業(yè)，用于把相同金額的期股轉化為實股，轉化期為一個任期—3年。總經理如果要在3年內順利完成本人所持期股向實股的轉化，%。%，假如只達到了20%，總經理80萬元的期股紅利收入只有16萬元，總經理就要拿出自己20萬元實股的紅利收入4萬元補充，不足部分另外拿出個人資產補足。%，多出的紅利轉入第二年計算。這樣在3年后，如果每年都可以完成經營任務，則總經理可以持有100萬股實股，享有所有權。四、管理層持股方案的關鍵因素與障礙 管理層持股的障礙主要有： （１）關于激勵力度問題。管理層持股的數(shù)量、比例如何確定，使之能夠達到激勵效果同時又能保證股東的利益?！　。ǎ玻╆P于股票來源問題?，F(xiàn)有制度安排在很大程度上限制了管理層持股的創(chuàng)新空間，尤其是上市公司及國有企業(yè)受到的政策限制較多。　?。ǎ常╆P于資金來源問題。按目前的中國國情，多數(shù)管理人員尚無足夠資金購買股票，必須開辟公司借款、擔保貸款、銀行專項抵押貸款、分紅積累、獎勵等多種渠道。 而管理層持股方案成功的主要因素則有： （１）實施首先要重點考慮相關政策與法律法規(guī)的要求。不量化國有資產，保證國有資產的保值增值，完成華星集團要求的國有凈資產利潤率8%的要求。 （2）在保證資產增值的前提下落實管理層的股份，方案設計既要有利于長遠，也要考慮到不因人員變動而影響了激勵政策的連續(xù)性?！　。?）股權薪酬制度作為公司整體薪酬體系的一部分，必須以公司戰(zhàn)略為出發(fā)點進行設計。戰(zhàn)略規(guī)劃、年度計劃、考核體系、薪酬體系構成有機整體。公司戰(zhàn)略/年度計劃作為業(yè)績考核的基礎，業(yè)績考核是公司戰(zhàn)略目標的細化，是公司預算的基礎，同時也是公司薪酬發(fā)放的依據(jù)。考核與薪酬體系要與公司整體戰(zhàn)略一致。30 / 3