【正文】 先進(jìn)水平的山羊絨加工技術(shù)設(shè)備，并于1981年投產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)了山 絨就地增殖。自建廠至今，鄂爾多斯始終保持著世界一流的技術(shù)裝備，逐年進(jìn)行大規(guī)模的技術(shù)改造，保證技術(shù)的先進(jìn)；為保證產(chǎn)品質(zhì)量，公司還非常重視原料基地的建設(shè)，創(chuàng)造條件從羊絨質(zhì)量上下功夫，同時(shí)公司還執(zhí)行嚴(yán)格的質(zhì)量體系，每件產(chǎn)品都按國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)進(jìn)行生產(chǎn)和檢驗(yàn)。 %的一等品率。公司還把質(zhì)量管理延伸到市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)當(dāng)中，1997年各分公司全部成立了服務(wù)中心，加強(qiáng)售中、售后服務(wù)，讓消費(fèi)者買得放心、穿得放心，增大了市場(chǎng)影響力。在80年代初建成投產(chǎn)后，由于當(dāng)時(shí)羊絨價(jià)格昂貴，國(guó)人消費(fèi)水平低，羊絨制品暫時(shí)在國(guó)內(nèi)沒(méi)有市場(chǎng)，鄂爾多斯的羊絨制品以外銷為主，90%的產(chǎn)品直接進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，占據(jù)了1/4的市場(chǎng)份額。到1996年，鄂爾多斯羊絨產(chǎn)品已打入世界38個(gè)國(guó)家和地區(qū)，累計(jì)向境外銷售近1000萬(wàn)件羊絨衫。公司還在洛杉磯、香港、東京等城市設(shè)立分公司，開(kāi)辦專賣店，實(shí)現(xiàn)了國(guó)際市場(chǎng)直銷。從80年代中期開(kāi)始，公司把目光落在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)、并展開(kāi)推銷攻勢(shì)。從1991年起，公司又率先在北京、大連、西安等8大城市設(shè)立銷售專賣店，直銷產(chǎn)品。到1997年底，與鄂爾多斯合作的商場(chǎng)達(dá)到1000家，其有統(tǒng)一C1標(biāo)識(shí)的連鎖店開(kāi)到了200家，基本上涵蓋了全國(guó)市場(chǎng)。氫1995年的統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯示，鄂爾多斯在國(guó)內(nèi)同行業(yè)中，市場(chǎng)占有率全國(guó)第一，產(chǎn)銷量全國(guó)第一。1996年，鄂爾多斯的市場(chǎng)占有率為47%。羊絨業(yè)的困境我國(guó)歷史上是羊絨尤其是原絨的輸出國(guó)，在70年代末80年初才形成了自己的羊絨制品企業(yè)。1979年鄂爾多斯建廠時(shí)，其生產(chǎn)能力為年產(chǎn)6萬(wàn)件，當(dāng)時(shí)在全國(guó)只有北京的雪蓮、上海的聯(lián)毛。、新疆的天山及內(nèi)蒙的鄂爾多斯共十多家羊絨生產(chǎn)加工企業(yè)，品牌不足10個(gè)，總生產(chǎn)能力也不過(guò)幾十萬(wàn)件，而且90%多的產(chǎn)品以出口為主，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額很小，在當(dāng)時(shí)看來(lái)羊絨行業(yè)既特殊又微乎其微。但是，近幾年來(lái)紡織行業(yè)不景氣，促使企業(yè)不斷尋找新的市場(chǎng)拉動(dòng)點(diǎn)。 棉、化纖、真絲產(chǎn)品的銷售趨勢(shì)逐漸偏冷，而羊絨市場(chǎng)卻在快速成長(zhǎng)，并已從單純出口創(chuàng)匯發(fā)展成國(guó)際、國(guó)內(nèi)兩個(gè)市場(chǎng)并興起。于是更多的企業(yè)便把下一個(gè)目標(biāo)盯在了高附加值、高利潤(rùn)的羊絨制品上，以尋求更快、更多的利益回報(bào)。特別是一些家庭作坊式的民營(yíng)小企業(yè)，更是如雨后春筍般地滋生了起來(lái)。短短幾年間，羊絨衫品牌就已由最初的10個(gè)左右發(fā)展到現(xiàn)在的2700多個(gè)，除雪蓮、天山 、鹿王、鄂爾多斯，日神、維信、兔皇、天馬等幾千個(gè)原來(lái)名不見(jiàn)經(jīng)傳的品牌也都登堂入室，占據(jù)了商場(chǎng)的醒目位置。不僅產(chǎn)絨區(qū)的內(nèi)蒙古及甘肅、寧，新疆把羊絨加工業(yè)作為發(fā)揮當(dāng)?shù)刭Y源優(yōu)勢(shì)。振興地方經(jīng)濟(jì)的重要目上馬，就連根本不產(chǎn)絨的浙江。上海、廣東等省區(qū)，也利用自己的加工和銷售優(yōu)勢(shì)，搶占羊絨缺點(diǎn)叱詫風(fēng)云 有一些加工企業(yè)，也調(diào)整了產(chǎn)品定位，把羊絨制品作為其重點(diǎn)加工品種之一。羊絨企業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)大，隨之而來(lái)的是對(duì)原材料需求的增加和羊絨制呂產(chǎn)量的增加，在管理欠缺、市場(chǎng)無(wú)序的狀態(tài)下，這種情況造成羊絨的收購(gòu)與羊絨制品銷售中的惡性競(jìng)爭(zhēng)。世界的羊絨產(chǎn)量有限而企業(yè)對(duì)羊絨的需求無(wú)限，羊絨加工企業(yè)驟然 增多、盲目擴(kuò)大造成了羊絨原材料供應(yīng)緊張的局面。我國(guó)是世界上最大的羊絨生產(chǎn)國(guó)。年產(chǎn)羊絨8000－10000號(hào)，但目前國(guó)內(nèi)羊絨加工能力是羊絨產(chǎn)量的2－3倍。在全國(guó)2400多家羊絨企業(yè)中，僅內(nèi)蒙古59家重點(diǎn)羊絨加工企業(yè)就已形年加工原絨1。2萬(wàn)號(hào)的生產(chǎn)能力。超過(guò)全國(guó)羊絨總產(chǎn)量，而內(nèi)蒙古年產(chǎn)羊絨僅為3000－4000今年，浙江上海一帶又把棉紡擠占的資金投入羊絨加工產(chǎn)業(yè)，形成了與內(nèi)蒙古等羊絨加工企業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)。面對(duì)巨大的羊絨供需缺口，羊絨加工生產(chǎn)企業(yè)為了生存、為了生產(chǎn)，相互之間你拼我搶，掀起了一次次哄搶原料的羊絨大戰(zhàn)。企業(yè)之間的無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)重地?cái)_亂了市場(chǎng)秩序，中國(guó)的羊絨市場(chǎng)幾經(jīng)起落：1998年供不應(yīng)求、價(jià)格大漲，19919998年生產(chǎn)過(guò)剩、價(jià)格大跌。在我國(guó)羊絨原料價(jià)格曾一度高達(dá)450元/公斤，而在呈現(xiàn)疲軟態(tài)勢(shì)的1998年，每噸羊絨的價(jià)格從1997年的200－230元/公斤，下跌至130元/公斤，仍然無(wú)人問(wèn)津。羊絨市場(chǎng)的無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)造成了羊絨價(jià)格的漲漲跌跌，而在這漲漲跌跌的風(fēng)浪中，大企業(yè)為獲得原材料不得不高價(jià)收購(gòu)，從別人手中以價(jià)格優(yōu)勢(shì)奪得所需羊絨，但其結(jié)果卻是增加了企業(yè)的生產(chǎn)成本。小企業(yè)勢(shì)單力薄，它們既加劇了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，又加重了自己的負(fù)擔(dān)天與大企業(yè)的抗衡。不具有價(jià)格優(yōu)勢(shì)的小企業(yè)為了獲取生存必需的原材料，不異摻雜施假，使用多種手段，其結(jié)果是一些企業(yè)因缺少原料而被迫停產(chǎn)，市場(chǎng)上出現(xiàn)了大量劣質(zhì)羊絨、假羊絨。距專業(yè)人士指出，羊絨價(jià)格的無(wú)序波動(dòng)導(dǎo)致山羊養(yǎng)殖業(yè)的波動(dòng)，如果不能得到的管理，就會(huì)成為制約中國(guó)羊絨發(fā)展的重大隱患而與此同時(shí)國(guó)內(nèi)羊絨加工企業(yè)的盲目發(fā)展，重復(fù)建議，又導(dǎo)致了國(guó)內(nèi)羊絨制品市場(chǎng)相對(duì)過(guò)剩，產(chǎn)銷量降低，產(chǎn)品積壓，效益大幅度滑坡。據(jù)統(tǒng)計(jì)，羊絨生產(chǎn)廠家在短短的6年里，由10多家發(fā)展到2400多家，生產(chǎn)能力也由100多萬(wàn)件上升到數(shù)千萬(wàn)件，產(chǎn)品供給大于市場(chǎng)需求五倍以上，個(gè)體羊絨加工企業(yè)產(chǎn)銷率只有20%左右，絕大多數(shù)企業(yè)都有幾萬(wàn)，幾十萬(wàn)件的庫(kù)存。企業(yè)為了資金周轉(zhuǎn)必須盡快清理庫(kù)存，哪怕利潤(rùn)再低，甚至低于成本也在所不惜。 到1997年，降價(jià)風(fēng)愈演愈烈，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的羊絨衫降價(jià)率平均在20%－30%左右，有的品牌甚至達(dá)到50%－60%，打折降價(jià)促銷，使大部分企業(yè)元?dú)獯髠?，再度陷入困境。如果?997年中國(guó)總出口無(wú)羊絨2500萬(wàn)、羊絨衫350萬(wàn)件計(jì)算，則因國(guó)內(nèi)企業(yè)間價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)而給國(guó)家的損失就達(dá)1億美元，數(shù)額之大令人痛心。各抒己見(jiàn)當(dāng)天下午，王副總主持召開(kāi)公司部門經(jīng)理級(jí)會(huì)議，以共同商討公司在目前情況下的經(jīng)營(yíng)策略。有關(guān)羊絨行業(yè)困境的資料，和上午王副總手中的那份報(bào)告都作為會(huì)議資料分發(fā)給每一個(gè)與會(huì)人員?？催^(guò)報(bào)告。，會(huì)場(chǎng)上一片寂靜，讓人感到隱隱的沉重。掃視了一下會(huì)場(chǎng) ，王副總說(shuō)：“擺在面前的問(wèn)題大家都看到了，雖然我們大家經(jīng)常在一起開(kāi)會(huì)，但今天這次會(huì)議意義非比尋常，它關(guān)系到公司以后發(fā)展走向、興衰存亡，希望大家能夠暢所欲言，出謀劃策，共同找出一條道路來(lái)。”會(huì)場(chǎng)上出現(xiàn)片刻停頓之后，市場(chǎng)部經(jīng)理首先發(fā)了言?！拔艺J(rèn)為現(xiàn)在由于行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)廠家增多，我們的競(jìng)爭(zhēng)也就比較激烈。那些小廠家為保生存，大打價(jià)格戰(zhàn)，以降低甚至是低于成本的價(jià)格銷售，市場(chǎng)上平均的降價(jià)率為20%－30%，個(gè)別品牌已達(dá)50%－60%，這嚴(yán)重地影響了我們公司的銷售。個(gè)別廠家的降低不足為怪，但目前這種行業(yè)性降價(jià)。如果我們?cè)械膬r(jià)格不打折、不降價(jià)，我們的市場(chǎng)占有率就勢(shì)必會(huì)下降，利潤(rùn)當(dāng)然也就會(huì)減少。所以，我建議公司制訂一個(gè)合理降價(jià)幅度，這樣才能保住我們的市場(chǎng)份額，保證利潤(rùn)?！笔袌?chǎng)部經(jīng)理的發(fā)言引起了眾人的議論，大家在思考著鄂爾多斯降價(jià)的可行性?！拔艺匋c(diǎn)不同的看法”公司企業(yè)發(fā)展與規(guī)劃部（即企劃部）經(jīng)理說(shuō)，“我認(rèn)為在全行業(yè)普遍降價(jià)的形勢(shì)下，我們公司的確面臨著很大的降價(jià)壓力，競(jìng)爭(zhēng)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的基本屬性，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)是最基本的競(jìng)爭(zhēng)形式，這很正常，關(guān)鍵是只有正當(dāng)?shù)膬r(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，才能促進(jìn)社會(huì)的進(jìn)步和企業(yè)的發(fā)展。而目前的這種惡性競(jìng)爭(zhēng)，只能造成資源的浪費(fèi)，幾敗俱傷，我想，我們公司作為行業(yè)的佼佼者，不應(yīng)參與到這種競(jìng)相降價(jià)中來(lái)。相反地，我們應(yīng)該采取行動(dòng)，倡導(dǎo)羊絨行業(yè)實(shí)行行業(yè)自律，盡快結(jié)束這種不正我當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)的局面。 目前其他企業(yè)的降價(jià)行為的確使我們公司的市場(chǎng)份額受到威脅，但我認(rèn)為市場(chǎng)占有率并不等于利潤(rùn)率，有些廠商企圖通過(guò)降價(jià)來(lái)擴(kuò)大市場(chǎng)份額，這只能滿足其市場(chǎng)份額擴(kuò)大的心理。從長(zhǎng)期來(lái)看，任何企業(yè)都很難低價(jià)抑或是低于成本價(jià)銷售，結(jié)果會(huì)不戰(zhàn)而敗。現(xiàn)在市場(chǎng)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了變化，只靠降價(jià)來(lái)提高市場(chǎng)占有率是有限的，這促使我們思考如何進(jìn)行多種競(jìng)爭(zhēng)策略的綜合運(yùn)用，如何根據(jù)不同的市場(chǎng)環(huán)境采取不同的辦法，只有這樣想到并這樣做到了，我們才能始終保持行業(yè)領(lǐng)先地位。”面對(duì)不同的意見(jiàn)，王副總陷入了沉思：兩位經(jīng)理的分析各有道理，公司到底應(yīng)該怎么做呢？沃馬特：全國(guó)最大的零售商 1962年，桑姆?沃爾頓和他的兄弟在阿肯色州的一座小鎮(zhèn)羅杰斯鎮(zhèn)，設(shè)立了首家折扣商店。這是家大型、平頂、倉(cāng)儲(chǔ)式商店，以極低的價(jià)格出售從服裝、汽車設(shè)備到小件用品等的一切商品。當(dāng)時(shí)專家們并不看好這一新生事物，因?yàn)閭鹘y(tǒng)經(jīng)驗(yàn)認(rèn)為折扣商店只能在大城市獲得成功。然而，正是從這一低調(diào)的開(kāi)端開(kāi)始，連鎖店迅速發(fā)展起來(lái)，不斷在一個(gè)又一個(gè)南方小鎮(zhèn)上設(shè)立新店。到80年代中期。沃馬特公司已在全國(guó)零售業(yè)舞臺(tái)上大顯身手。公司開(kāi)始在大城市開(kāi)設(shè)商店，如達(dá)拉斯、圣路易和堪薩斯城等。令人難以置信的是，從開(kāi)設(shè)第一家商店起，不到30年的時(shí)間，沃馬特公司已取代了過(guò)去的長(zhǎng)期霸主西爾斯公司，從而成為全美最大的零售商。幾乎沒(méi)有跡像顯示沃馬特的增長(zhǎng)速度有所減慢。現(xiàn)在該公司在較大的城市中已建立了許多家分店，并向墨西哥和加拿大擴(kuò)展業(yè)務(wù)。1995年的銷售額接近1，000億美元，公司的經(jīng)營(yíng)管理者正期待著到本世紀(jì)末銷售額能超過(guò)1，500億美元。在過(guò)去的10年中，沃馬特公司的投資者們年平均收益率超過(guò)50%，使投資者獲利頗豐。1970年投資的價(jià)值1650美元的沃馬特股票，到今天將高達(dá)300萬(wàn)美元。耀眼的成功背后，秘訣是什么？那就是耐心傾聽(tīng)顧客意見(jiàn)、關(guān)心顧客所需，對(duì)待雇員如同合作者，以及對(duì)成本加以嚴(yán)格控制。一、 傾聽(tīng)顧客意見(jiàn)，關(guān)注顧客需求沃馬特公司在精心選擇的市場(chǎng)上將自身明確定位。剛開(kāi)始，又桑姆?沃爾頓主要針對(duì)那些生活在美國(guó)小城鎮(zhèn)中注重價(jià)值的顧客。沃馬特公司了解它的顧客并關(guān)注著他們。正如一位分析家所說(shuō)：“公司的信條很簡(jiǎn)單，即作為顧客的代理，提供適合他們需要的商品，并以盡可能低價(jià)格出售?！彼怨菊J(rèn)真傾聽(tīng)顧客意見(jiàn)。例如，每位沃馬特公司的高級(jí)行政人員每周至少得抽出兩天時(shí)間來(lái)視察商店、直接和顧客交談，從實(shí)際運(yùn)營(yíng)中掌握第一手資料。這樣，公司就能滿足顧客所需，以無(wú)可競(jìng)爭(zhēng)的低價(jià)提供選擇范圍廣泛的精選商品。不過(guò)，以最優(yōu)的價(jià)格提供最好的商品，并不是沃馬特公司成功的惟一要素。沃馬特公司黨政軍民學(xué)提供令顧客滿意的服務(wù)。在每家商店的入口處總是懸掛著的條幅，上寫“包您滿意”。商店內(nèi)還有另外的標(biāo)語(yǔ)順沃馬特，我們的目標(biāo)是：您就是我們的下一位顧客！“在店內(nèi)，迎接顧客的常常是“大眾接待員”們的熱情幫助或友善接待。同時(shí)，商店還增設(shè)特別結(jié)帳柜臺(tái)，以縮短排隊(duì)等候的時(shí)間。二、 對(duì)待雇員如同合作者沃馬特公司相信，要改善公司的最終會(huì)計(jì)帳目，真正得靠公司的員工。所以，公司努力讓雇員們明白公司對(duì)他們的關(guān)心。沃馬特稱它的雇員 叫“同事”，這一稱呼現(xiàn)在已被其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手廣為效仿。這些同事們同心協(xié)力，全身心地投入公司的營(yíng)運(yùn)，表現(xiàn)良好的還受到公司的嘉獎(jiǎng)。坐落于佛羅里達(dá)州俄克依鎮(zhèn)五十大街的沃馬特商店里，從高級(jí)行政人員到一名叫詹妮特的收銀員，每個(gè)人都被稱為“同事”。在那里，“我們”，“我們的”是通用的詞語(yǔ)。沃馬特公司的部門經(jīng)理，稱為“鐘點(diǎn)同事”，他們負(fù)責(zé)30多個(gè)部門中的一個(gè)或幾個(gè)部門，這些部門包括體育用品及電器等。他們還可以了解有關(guān)公司的成本、運(yùn)費(fèi)、利潤(rùn)額等情況，而這些內(nèi)容許多公司是不愿向一般經(jīng)理人員透露的。公司為每家商店規(guī)定了利潤(rùn)限額，哪家商店超額盈利，則負(fù)責(zé)該店的“鐘名同事”就能分享盈余。 合作觀點(diǎn)深深扎根于沃馬特的公司文化之中。沃馬特公司對(duì)雇員的關(guān)心轉(zhuǎn)化成了雇員的高度滿意，反過(guò)來(lái)又轉(zhuǎn)化為顧客的更大滿意。三、 嚴(yán)格控制成本沃馬特?fù)碛行袠I(yè)最低的成本結(jié)構(gòu)，經(jīng)營(yíng)費(fèi)用僅占銷售額的16%，而凱馬特的則占23%。因此，沃馬特可以規(guī)定較低價(jià)格，但仍能獲得較高的利潤(rùn)，這樣就使經(jīng)可以提供更好的服務(wù)。這就形成了“良性循環(huán)”。沃馬特較低的價(jià)格更好的服務(wù)招來(lái)了更多的購(gòu)物者，增加了銷售量，使公司有效地運(yùn)營(yíng)，從而使公司可以進(jìn)一步降低價(jià)格。沃馬特的低成本，部分得益于公司先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)管理方式對(duì)尖端技術(shù)落后采用在阿肯色州本頓維爾的沃馬特總部所采用的電腦通信系統(tǒng)，連國(guó)防部也會(huì)眼紅。這使得各地的經(jīng)理們能及時(shí)了解銷售與經(jīng)營(yíng)信息。而它的大型全自動(dòng)化的經(jīng)銷中心采用最新技術(shù)有效地向各項(xiàng)工商店供貨。沃馬特用于廣告宣傳的費(fèi)用低于其他競(jìng)爭(zhēng)者，僅占銷售額的0。5%。相比之下，凱馬特則達(dá)2。5%，西爾斯達(dá)3。8%。因?yàn)槲竹R特?fù)碛蓄櫩退璨①?gòu)買得起的商品，所以它的知名度由顧客間相互轉(zhuǎn)告而迅速提高。因此，這不需要制作更多的廣進(jìn)行宣傳。最后，沃馬特公司還通過(guò)采用老式的“硬買”策略以保持低成本。正如公司以對(duì)顧客熱情服務(wù)而著稱，它對(duì)代應(yīng)商冷酷、斤斤計(jì)較，榨取低價(jià)進(jìn)貨的方式也著名。下面一段話描述了一次對(duì)沃馬特公司采購(gòu)部的訪問(wèn)不要指望會(huì)有接待者，也甭希望得到頭頭的招待。當(dāng)你被領(lǐng)入一間小而簡(jiǎn)樸的采購(gòu)辦公室，就會(huì)感覺(jué)到一道嚴(yán)厲的目光從桌面掃視過(guò)來(lái)，你就得做好減價(jià)的準(zhǔn)備?！八麄兪且蝗簶O其專注的人員。他們比美國(guó)其他任何人都能更有力地運(yùn)用其購(gòu)手腕?！币晃毁u方的市場(chǎng)營(yíng)業(yè)員銷副總裁這樣說(shuō)，“他們不需任何通常的客套、寒喧，他們最大的特權(quán)就在于每時(shí)每刻讓產(chǎn)品交易的對(duì)方明白，誰(shuí)是主宰。這就是沃馬特。他們談吐客氣、但都鐵石心腸。一旦你在去那兒之前毫無(wú)心理準(zhǔn)備，恐怕就是‘羊入虎口’了?！币恍┯^察家懷疑沃馬特公司是否可以既不斷擴(kuò)大規(guī)模而又不失去重心和市場(chǎng)定位，他們還懷疑變成更大規(guī)模后的沃馬特公司還會(huì)不會(huì)繼續(xù)接近它的顧客和雇員們。該公司的經(jīng)理們對(duì)此深信不疑。一位高級(jí)行政人員說(shuō)：“只要不喪失顧客代理人這一地位，我們的事業(yè)將一帆風(fēng)順?！盙E CEO 杰克。違爾奇成功管理的十大要點(diǎn)1．投資于人，重視人的價(jià)值 經(jīng)常跟每一個(gè)人溝通 避免孤立，常在一線 開(kāi)發(fā)人類現(xiàn)在和未來(lái)需求成功地安排繼任者 2．掌控你的市場(chǎng)，不然就退出 確認(rèn)成功的明確標(biāo)準(zhǔn) 提出一個(gè)目標(biāo)，并確保全體員工知道 要果斷，市場(chǎng)占有率是一個(gè)衡量標(biāo)準(zhǔn) 3．永遠(yuǎn)不要坐著不動(dòng) 組織要苗條 找有精力的人 了解你的工作 激勵(lì)要有能量 永遠(yuǎn)保持改變準(zhǔn)備 4．以質(zhì)量和服務(wù)為念 提供增質(zhì)服務(wù) 由最高層帶動(dòng)質(zhì)量行動(dòng) 借用最好的點(diǎn)子 靠自己解決問(wèn)題，顧問(wèn)只能給于幫助 5．忘掉過(guò)去，注重未來(lái) 新的信息創(chuàng)造及傳播為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)社會(huì)結(jié)構(gòu)