【正文】 應(yīng)有的作用，致使招聘工作一開始就陷入低效與盲目。為保證招聘計劃的完善，應(yīng)對A 公司現(xiàn)有的人力資源規(guī)劃科強化其職能，每年9 月由專人匯總各職能部門遞交的申請表，并根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展和崗位空缺情況，結(jié)合系統(tǒng)的人員需求統(tǒng)計，確定出次年的招聘需求，制訂年度員工招聘計劃，從而保證空缺崗位能及時補充、不斷注入新鮮血液及公司的部分關(guān)鍵管理崗位的人才儲備。在計劃與相關(guān)用人部門進一步核對查證后，按照有關(guān)程序上報審批并申請招聘小組的成立工作，從而完成招聘工作的第一步――確定招聘需求。員工招聘在招聘領(lǐng)導(dǎo)小組的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下進行。員工招聘小組主要負責審核考核結(jié)果、招聘面談及提出錄用意見等工作。組長：略(一般為公司主要領(lǐng)導(dǎo))成員：略(一般為人力資源部、用人部門及相關(guān)業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo))員工招聘小組下設(shè)辦公室，辦公室設(shè)在人力資源部，負責招聘工作的日常組織工作。依據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略及人力資源現(xiàn)狀，開展人力資源規(guī)劃工作是符合戰(zhàn)略人力資源管理的要求。戰(zhàn)略性人員配備的新方式告訴我們的是“人力資源如何統(tǒng)一配備才能滿足企業(yè)的短期和長期需求？”，取而代之的舊方式是“什么樣的人最符合這個職位”，基本觀點不是“填辦公桌”，而是“滿足需求”。42 A公司人力資源規(guī)劃的制定步驟 制訂招聘計劃在強化人力資源規(guī)劃工作、明確招聘需求、成立招聘小組后，由招聘小組制訂A公司的招聘計劃。招聘計劃的具體內(nèi)容包括：①招聘的崗位、人員凈需求量、每個崗位的具體要求；②招聘信息發(fā)布的時間、方式、渠道與范圍；③招募對象的來源與范圍；④招募方法；⑤招聘測試的實施部門；⑥招聘預(yù)算；⑦招聘結(jié)束時間與新員工到位時間。其中招聘崗位、人員凈需求量由招聘需求加以明確，職位要求則是來源于工作分析的結(jié)果之一職位說明書。通過工作分析，招聘者才能做到對所要招聘的是什么樣的人心中有數(shù)，應(yīng)聘者能夠了解他們正在申請的工作性質(zhì)、工作條件，以及該職務(wù)是否符合他們的興趣等，這樣能防止因?qū)β毼皇孪炔涣私舛l(fā)缺勤或流失問題的產(chǎn)生，減少企業(yè)的損失。關(guān)于工作分析的運用將在甄選技術(shù)與方法選擇章節(jié)中進一步闡述。在實際過程中，由于各級管理部門的審批權(quán)限不同，方案在本部分設(shè)計了有關(guān)表格作為計劃的附錄來加以明確，使具體操作中“有據(jù)可依，有證可查”。相關(guān)表格包括《人員需求申請表》。前者可先于計劃填寫，但要求作為計劃的附錄，以確保計劃的完整性與規(guī)范性。 選擇招募渠道對于A公司的應(yīng)聘人員來源按內(nèi)部招聘和外部招聘兩類區(qū)分。在A公司的招聘中，根據(jù)招聘原則之一：內(nèi)主外輔，在招募渠道選擇時優(yōu)先考慮內(nèi)部人員，在內(nèi)部人員無法滿足需求時，再從外部招聘。許多公司都優(yōu)先考慮為自己的雇員提供晉升、工作調(diào)動和職業(yè)改善的機會。如柯達公司的“內(nèi)部提拔法”給員工的職業(yè)發(fā)展提供了更多途徑。在信息發(fā)布上，A公司通過企業(yè)報、內(nèi)刊、內(nèi)部辦公網(wǎng)絡(luò)、公告欄等使內(nèi)部優(yōu)先了解，并實行公開招聘，數(shù)日后再利用企業(yè)網(wǎng)站、社會報紙等對外進行廣告宣傳。用這種方式給內(nèi)部申請者以優(yōu)惠，使員工增強對企業(yè)的認同感，提高積極性。少數(shù)、急需的高素質(zhì)管理人才或?qū)I(yè)技術(shù)領(lǐng)域?qū)＜彝ㄟ^外部引進，基層生產(chǎn)技術(shù)專業(yè)人員和操作人員為外部招聘，招聘對象來自各工科院校、企業(yè)自辦技工學校。(1)內(nèi)部招聘A公司采取的內(nèi)部招聘方法主要有以下三種：①內(nèi)部晉升和崗位輪換這兩項工作是建立在一種系統(tǒng)的職位管理和員工的職業(yè)生涯規(guī)劃管理體系的基礎(chǔ)上的內(nèi)部職位空缺補充辦法。首先公司內(nèi)建立內(nèi)部晉升和崗位輪換的管理程序和制度。制度規(guī)定晉升與崗位輪換的條件、范圍、時間、要求、流程內(nèi)容。明確不同職位的關(guān)鍵職責、職位級別、職位的晉升輪換關(guān)系。同時，在員工的績效管理基礎(chǔ)上建立員工的職業(yè)發(fā)展檔案，了解員工的職業(yè)發(fā)展愿望，和員工一起建立職業(yè)生涯規(guī)劃。為使內(nèi)部晉升有序進行，人力資源部門可以建立各崗位的候選人計劃，跟蹤績效，定期評價發(fā)展?jié)摿Γ坏┏霈F(xiàn)職位空缺可以把最有潛力的人補充上去。②內(nèi)部競聘、返聘A公司的內(nèi)部競聘工作流程有助于暢通內(nèi)部提升的渠道。內(nèi)部招聘信息可以通過內(nèi)部辦公網(wǎng)、公告欄或企業(yè)內(nèi)刊通告全體員工，符合條件的員工可根據(jù)自己的意愿報名競聘，人力資源部進行初步篩選以后，組織內(nèi)部招聘評審小組進行評審，錄用合格的人員。為保證正常的工作秩序，員工應(yīng)聘內(nèi)部職位必須要經(jīng)過原任主管的同意，如果一旦應(yīng)聘成功，要給予一定時間交接工作，鼓勵優(yōu)秀員工合理流動。適當返聘A公司或其他公司內(nèi)部預(yù)退、已退休人員回來工作，可以減少培訓(xùn)方面的費用，尤其是目前A公司進入產(chǎn)能擴大化、新產(chǎn)品開發(fā)等工程項目建設(shè)階段，需要老專家、老員工作為工程項目建設(shè)過程的顧問，可以充分利用他們積累的經(jīng)驗，為工程項目的順利建設(shè)、開工、投產(chǎn)提供各類建設(shè)性的意見。通過前面提到過的建立員工人才庫或信息檔案，可以有效掌握人才去向，為內(nèi)部招聘提供主動的候選人參考。③內(nèi)部員工推薦為降低招聘成本或出于急需人才的引進，方案建議A公司鼓勵內(nèi)部員工利用自己的人際關(guān)系為公司推薦優(yōu)秀人才。人力資源部對被推薦者的工作績效進行跟蹤和記錄，對推薦效果進行相應(yīng)獎懲，納入制度管理。（2）外部招聘A公司作為一家化工制造企業(yè)，每年需要不斷補充基層專業(yè)技術(shù)人才，以確保公司技術(shù)人才隊伍的隊層次。通常采用校園招聘招收應(yīng)屆本科以上工科畢業(yè)生來充實公司的現(xiàn)場生產(chǎn)技術(shù)人才隊伍。校園招聘的程序為：發(fā)放企業(yè)宣傳手冊，播放企業(yè)介紹專題片，招聘負責人介紹公司情況，招聘負責人答學生問，簡歷篩選，初步面試，專業(yè)技能測試，深度專業(yè)面試，對于將來可能進入生產(chǎn)崗位的生產(chǎn)實際操作人員，則相應(yīng)地增加對金工實習的考察。初步面試由有一定經(jīng)驗并受過專門面試技能培訓(xùn)的公司部門經(jīng)理進行，原則上為用人部門經(jīng)理，面試時間大約20 分鐘。面試中可適當安排進行筆試，由于A公司的化工制造業(yè)性質(zhì)決定了應(yīng)聘者需要具備技術(shù)專業(yè)的資格要求，設(shè)計了讓應(yīng)聘者即時就某些專題進行學術(shù)分析、技術(shù)問題解決，并請公司資深人員評審，用以考察專業(yè)功底。通過面試、筆試后，可以邀請來公司參觀并作進一步深度面試，時間大概60 分鐘，面試小組通常由3 人組成，以確保招聘到的人才真正是用人單位（部門）所需要和經(jīng)過親自審核的，復(fù)試由各部門高層經(jīng)理把關(guān)。為彌補招聘考察的不足，應(yīng)聘者在進入公司后1 年的實習期將安排相應(yīng)地考察，在實際工作中由直線主管人員觀察其效率、思維靈活、自信心、承壓能力等，在實習期結(jié)束后給予評價。無論是對外還是對內(nèi)招聘，良好的信息發(fā)布都有利于吸引更多的求職者的關(guān)注，而且設(shè)計精良的招募廣告具有一定的“形象效應(yīng)”，有利于樹立組織公共形象。A公司的招聘信息包括：（1）公司宣傳材料；（2）招聘廣告。公司宣傳材料和招聘廣告由人力資源部和宣傳部負責編寫，宣傳材料包括文字小畫冊和兩段關(guān)于A公司企業(yè)概況和工作環(huán)境、工作內(nèi)容的多媒體資料，在校園公開招聘時首先播放企業(yè)概況的簡短錄像，以充分利用機會宣傳企業(yè)，同時發(fā)放印刷精美的企業(yè)小冊，除廣告效應(yīng)外，可以讓應(yīng)聘者對A公司有一個概括了解，初步感受企業(yè)文化。在通過簡歷篩選的第一關(guān)后，人員進入初試階段時，再觀看關(guān)于A公司工作環(huán)境、性質(zhì)、內(nèi)容的第二段較為詳細的錄像，讓應(yīng)聘人員進一步進行自我評估和選擇。先期的多媒體資料了解可令一些應(yīng)聘者知難而退，而不至于到了公司后期望過高而在短期內(nèi)失意離職，這對招聘雙方而言都是得不償失的事情。A公司招聘廣告的發(fā)布采用統(tǒng)一格式，包括公司標識、稱謂、版面大小等要求，招聘廣告內(nèi)容包括：工作地點、任職資格、工資、職務(wù)、責任、組織特征、相關(guān)經(jīng)歷、個人素質(zhì)、工作前景、員工福利、工作條件等。招聘信息發(fā)布遵循三個原則：層次原則、廣泛原則、及時原則。依照這些原則，內(nèi)部招聘信息主要依靠內(nèi)部辦公網(wǎng)、信息公告欄、企業(yè)內(nèi)刊和企業(yè)報等方式發(fā)布，盡可能做到公司員工人人皆知。在外部招聘時，綜合考慮招聘職位的不同、職位空缺情況、信息發(fā)布的費用成本、招聘信息覆蓋的范圍，以及招聘信息能否及時準確地到達目標人群。結(jié)合招聘理論部分對招聘渠道的闡述及分析，在具體實施時人力資源部門根據(jù)招聘計劃，招聘信息發(fā)布預(yù)算及招聘人員層次選擇適宜的信息發(fā)布方式。由于A公司網(wǎng)站的建設(shè)與利用相對較為滯后，長期以來都不能接受在線投遞簡歷，方案如強行考慮在A公司試行許多企業(yè)盛行的網(wǎng)絡(luò)招聘則顯得不現(xiàn)實，在此僅提出，將網(wǎng)絡(luò)招聘作為未來幾年公司信息化戰(zhàn)略實施的響應(yīng)措施之一。 人員選拔具體操作資料獲取、簡歷篩選選拔的第一步是獲取應(yīng)聘者的資料和對應(yīng)聘者簡歷的篩選。（1）人力資源部門接受應(yīng)聘者遞交自薦信、詳細的個人簡歷。自薦信和個人簡歷可以幫助人力資源部門了解應(yīng)聘者的寫作能力的高低和工作經(jīng)歷是否符合崗位的要求。（2）應(yīng)聘人員填寫公司統(tǒng)一的《A公司應(yīng)聘人員登記表》表格填寫可以控制申請人提供的信息內(nèi)容，一方面保證完整的提供公司所需要的信息，另一方面避免不必要的信息，還使不同應(yīng)聘者之間的比較更加容易；有利于對應(yīng)聘者的情況進行分類、排序、搜索等，提高公司招聘錄用的效率和準確性。（3）對技術(shù)、市場、管理人員的招聘除填寫基本信息外，還要求對自己的能力進行評價并給出具體的實例。（4）由人力資源部門對簡歷篩選，篩選要點包括：①應(yīng)聘者的專業(yè)技能是否與職位要求相符、邏輯思維語言表達能力、英語、計算機等技能的掌握情況。②職業(yè)生涯發(fā)展過程是否連續(xù)；是否連續(xù)更換工作及原因、時間；工作經(jīng)歷與空缺職位的相關(guān)性。③通過聯(lián)系方式判斷應(yīng)聘者的自由程度。④是否描述了具體的工作實例，包括當時的情景、任務(wù)、行動和結(jié)果。通過簡歷篩選，人力資源部門將符合空缺崗位基本要求的定為初步合格的候選人，并通知他們參加初試。一般情況下，初選合格人員與崗位需要人員的比例應(yīng)該不低于5：1 或4：1（視崗位重要程度和招聘的緊迫性可作適當調(diào)整），即至少從5 個或4 個候選人中進行選拔。如果小于此比例，人力資源部門和用人部門應(yīng)該商量放寬招聘條件，提高比例。候選人的評價招聘流程圖中的初試、復(fù)試被歸為對候選人的評價階段。在這個階段中，根據(jù)應(yīng)聘人員的級別或應(yīng)聘崗位的級別需要分別有針對性地對待。（1）素質(zhì)測評組合不同。A公司的企業(yè)戰(zhàn)略對高層管理者（包括高級技術(shù)人才）、中層管理者、一般基層工作人員（初級專業(yè)技術(shù)人員和生產(chǎn)操作人員）三類人員的要求不同，因而其素質(zhì)測評組合不同。①面向高層管理者的測評組合可供A公司選用的對高層管理者的一般能力測評的方法包括情景模擬測驗、公文筐測驗、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論以及個體行為評估、領(lǐng)導(dǎo)行為評估等，注重對應(yīng)聘者的品質(zhì)、追求、價值觀、信仰等方面的測試。測評標準包括職位說明書和詳細的管理職位素質(zhì)模型。測評將由集團公司人事處組織專門的測評小組或委托專門的測評機構(gòu)進行客觀測評，提交測評報告，供公司董事會決策參考。②面向中層管理者的測評組合中層管理者的測評可由A公司高層管理者委托人力資源部負責具體測評工作，測評技術(shù)手段包括情景模擬測驗、文件筐作業(yè)、角色扮演、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論。測評前根據(jù)工作分析確定招聘崗位能力、知識和動機等素質(zhì)要求（勝任力），并界定素質(zhì)維度定義，作為測評標準。③面向一般基層工作人員的測評組合一般基層工作人員可直接對照職位說明書，采取面試、專業(yè)知識筆試、一定的現(xiàn)場操作技能測試等。（2）測試步驟不同。對于高級管理人員和高級技術(shù)人員分初試、復(fù)試與深度面談。①初試由人力資源部門組織，人力資源部長、公司分管業(yè)務(wù)副總和外聘人力資源專家組成評審小組采取面試的方法對應(yīng)聘者做出初步考評，根據(jù)應(yīng)聘者的表現(xiàn)填寫《面試記錄表》和《面試評價量表》，合格者進入復(fù)試。②復(fù)試包括兩個環(huán)節(jié)：第一環(huán)節(jié)筆試，包括心理測試，如卡氏16 種人格因素測驗，霍蘭德職業(yè)適應(yīng)性測驗，個性氣質(zhì)價值觀的測試等，均有標準問卷，并視情況臨時增加專業(yè)技術(shù)測驗；第二環(huán)節(jié)是由評審小組對應(yīng)聘者采取情景模擬測試方法或無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的評價中心方法，根據(jù)應(yīng)聘者的表現(xiàn)填寫《測評要素記分表》和《無領(lǐng)導(dǎo)小組討論觀察記錄表》。最后將筆試和測試的分數(shù)加權(quán)記總分，人力資源部門整理編制測評結(jié)果表，并將總分前三位的資料匯集上報。③由董事長或總經(jīng)理單獨與候選人面談，作最終的評價。對于中層管理人員的測評分為初試與復(fù)試。①簡歷合格者進入初試、面試，評審小組由人力資源部部長和用人部門主管領(lǐng)導(dǎo)組成，如果有特別要求可以向外聘請專家參與。②初試合格者進入復(fù)試，復(fù)試主要采取筆試和面試結(jié)合。面試由公司副總以上高級管理人員參加。③將初試和復(fù)試的結(jié)果加權(quán)記總分，總分合格者由人力資源部上報總經(jīng)理審批。對于基層工作人員的測評分為初試和復(fù)試。由人力資源招聘專員或經(jīng)理負責初試、面試，面試合格者推舉給用人部門進行復(fù)試，在此其間主要也采取面試手段，對于操作性能強的崗位，還增加現(xiàn)場操作演示。復(fù)試合格者由人力資源部門報總經(jīng)理審批。面試鑒于A公司招聘現(xiàn)狀中提到招聘缺乏結(jié)構(gòu)化面試及理論分析中結(jié)構(gòu)化面試的諸多優(yōu)點，方案設(shè)計強調(diào)了A公司的結(jié)構(gòu)化面試測試系統(tǒng)的建立。（1）面試流程設(shè)計面試流程如圖43所示。結(jié)構(gòu)化面試使A公司的面試過程程序化、標準化，一方面對面試的操作者來說有章可尋，責任分明；另一方面對應(yīng)聘者對立良好的公司形象，明確A公司對應(yīng)聘者素質(zhì)的要求。圖43 A公司面試流程（2）面試準備階段①面試小組成員確定，一般由 35 人組成，具體操作見表43。面試小組成員在面試前應(yīng)該做到幾點：A、熟悉擬招聘崗位工作說明書或職位要求，了解崗位職責，對任職者的知識、能力、經(jīng)驗、個性特征、職業(yè)興趣等方向的要求以及該崗位的薪酬福利、晉升和發(fā)展機會等信息。B、閱讀應(yīng)聘者的簡歷和應(yīng)聘材料。審視應(yīng)聘者的教育背景及其與工作經(jīng)歷的相關(guān)性；注意與其應(yīng)聘職位或行業(yè)相關(guān)的工作經(jīng)歷；思考應(yīng)聘者工作變動的頻率和可能的原因；注意應(yīng)聘者工作經(jīng)歷中時間上的間斷或重疊；注意應(yīng)聘者對薪酬的要求。②準備面試的時間和場地。A、通常面試通常安排在正常工作時間；對個別時間有特殊要求的應(yīng)聘者，可與其另外約定。B、面試的場所安排在公司會議室或者培訓(xùn)室。面試采用多對一的面試，采取圓桌會議的形式，使面試者不會覺得心理壓力太大，同時氣氛也較為嚴肅。③熟悉結(jié)構(gòu)化《面試評價表》，做好提問和評分的準備。表 43 面試小組成員組成及職責應(yīng)聘人員 面試小組成員高級管理人員/高級技術(shù)人員中層管理人員操作人員基層