【正文】 次數(shù)2．顧客對服務態(tài)度抱怨的次數(shù)3．以每安裝一件產(chǎn)品的成本計算人的生產(chǎn)效率4．承諾安裝的期限與顧客意愿的符合程度5．按承諾的期限將產(chǎn)品安裝到位的比率6．滿足顧客需求的反應速度7．一年內售出產(chǎn)品總數(shù)中產(chǎn)品的出錯率（%）8．一次性解決產(chǎn)品問題的數(shù)量9．有競爭力的產(chǎn)品保修價格10．有競爭力的返修價格11．付款方式這就是一個企業(yè)的指標庫的一部分，只是很小的一部分。事實上這是一個企業(yè)服務質量的指標，它定的目標是為顧客安裝高質量的產(chǎn)品。然后在這個目標的基礎上，要想安裝高質量的產(chǎn)品。那么，要想安裝一個高質量的產(chǎn)品，需要有多少的因素去支撐，一下子就找到了十一個因素，這十一個因素就叫指標庫。也就是說如果我們去考核一個企業(yè)的變量指標，那我們想要的結果為顧客提供高質量的產(chǎn)品。但是這個高質量的產(chǎn)品有十一項因素，包括顧客對產(chǎn)品不滿意的次數(shù)、顧客對服務態(tài)度抱怨的次數(shù)，以每安裝一件產(chǎn)品計算人的生產(chǎn)的效益、承諾安裝的期限、與顧客意愿的符合程度、按承諾的期限、將產(chǎn)品安裝到位的比率、滿足顧客需求的反應速度、一年內售出產(chǎn)品總量、產(chǎn)品中的出錯率、一次性解決產(chǎn)品問題的數(shù)量、有競爭力的產(chǎn)品保修的價格、有競爭力的反修價格、付款的方式，這十一項指標構成了服務質量。這樣一個大的指標庫，不是把這十一項都考，最多只能考六項，甚至有些時候考個兩三項就可以了。所以，我們的第一步就是要建立指標庫，要建立公司的公司級指標庫。，根據(jù)公司級指標和部門職責來確定也就是說我們要建立部門的指標庫，部門指標庫的建立根據(jù)公司的目標以及部門的職責演化而來。由部門級關鍵績效指標落實到具體崗位（或子部門）的業(yè)績衡量指標。這就是我們常用的考核指標，這就是我們常用的考核指標。第七講 KPI指標提煉及工作分析一、設定關鍵指標的原則設定指標的原則，也就是說這個指標設定出來以后，都要符合Smart原則，具體的、可度量的、可實現(xiàn)的、現(xiàn)實的、有時間限制的。如下圖：原則正確做法錯誤做法具體的specific可度量的measurable可實現(xiàn)的Attainable現(xiàn)實的Realistic有時限的Timebound第一，具體，它的正確做法是要切中目標，適度細化，隨情況變化，而錯誤的做法是抽象的，復制其他情況中的目標。凡是不可衡量的指標，不要用于考核。第二，取證太困難的指標也不要用于考核，要可量化的，要么是行為化，要么是數(shù)據(jù)化，錯誤的做法是主觀的判斷、非行為化，這個數(shù)據(jù)和信息不好獲得等。第三，要可實現(xiàn)，在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，在適度的時限內可以實現(xiàn)。錯誤的做法是過高或過低的目標、期限過長。第四，現(xiàn)實的，所謂現(xiàn)實的是可以證明的、可以被觀察的，我們不要去假定有些指標不可以證明、不可以被觀察。第五，要有時限限制，要關注這種效率，錯誤的做法是模糊的、不考慮時效性。我們從這一點發(fā)現(xiàn)關鍵業(yè)績指標，它的體現(xiàn)基本上都是要么是產(chǎn)量，要么是質量要么是成本、效率、標準。也就是說，一個關鍵指標提煉出來以后，我們一定要可衡量、可量化、可觀察，這是非常重要的一點。舉個例子，上面提到的那個公司的績效指標：顧客對產(chǎn)品不滿的次數(shù)，后面加上了次數(shù)兩個字，就便于可衡量。顧客對服務態(tài)度抱怨的次數(shù)，抱怨加上了一個“次數(shù)”，這就是關鍵指標。以每安裝一件產(chǎn)品成本計算人的生產(chǎn)效率，這也是關鍵指標。承諾安裝的期限，這里有時間。與顧客意愿的符合程度，這個程度事實上是不好量化的，比較復雜?？傊?，只要是一個KPI的指標，最終一定是可以用數(shù)字來描述的。凡是不能用數(shù)字描述出來的指標都不要用于考核。二、尋找KPI的幾種方法怎么去提煉KPI的指標？提煉KPI的指標有幾種方法：頭腦風暴法就是找?guī)讉€人，大家進行發(fā)散性思維，每個人貢獻自己的想法、點子。特別是做生產(chǎn)企業(yè)的，都應該知道魚骨圖，它是一種人、機、料、法、環(huán)五個因素的圖解，從人的因素、從設備的因素、從原材料的因素、從方法的因素、從各個環(huán)節(jié)從流程的因素來找。即把同行業(yè)的先進指標拿回來，比如做電腦的，我們把聯(lián)想的指標拿回來作為一個參考，當成一個標桿，這就叫標桿的競爭。平衡計分卡事實上是尋找關鍵業(yè)績指標的一個方法。五、客戶關系圖法案例我在這里要給大家介紹一個最原始的方法：客戶關系圖法。這個方法可以以不變應萬變，這個方法是做咨詢的時候用的一個方法。我們要想去提煉一個崗位的指標的時候，我們首先要找到這個崗位的職責。我們如何去尋找崗位的職責，我們就用這個客戶關系圖法?？蛻絷P系圖法有幾個步驟：第一步，繪制出客戶關系圖客戶這個概念來源于ISO，ISO里邊把部門與部門之間，人與人之間都當成客戶關系。比如我們要找一個營銷部的秘書的關鍵職責，要找一個營銷部的秘書的KPI，我們的第一步是繪制出這個秘書的客戶關系圖，在關系圖上可以看到這個秘書有三個重要的客戶，第一個客戶是他的經(jīng)理，第二個重要的客戶是他本部門的業(yè)務人員，當然第三個客戶是財務部，按理說還有其他的客戶，比如還有真正的外部客戶。根據(jù)企業(yè)的性質不同，可能這個崗位的客戶就不同?？蛻絷P系圖法案例其實只要知道企業(yè)的組織架構，就會知道這個崗位的上下級關系是誰，左右同級關系是誰。我們在思考客戶的時候，從兩個維度思考：一個是他的內部客戶是誰，一個是他的外部客戶是誰，而在內部客戶里邊，我們又考慮他的上下級關系是誰，他的左右關系是誰。第二步，要找到該崗位支撐其他崗位產(chǎn)生績效的增值的要素這里邊強調的是兩個字：增值。就是這個崗位可以讓別的崗位增值。就是說這個秘書要給他的經(jīng)理做什么工作，可以幫助這個經(jīng)理增值。這個方法怎么找，可以用工作分析的原始方法：問卷調查法、訪談法、關鍵事件法，可以給這個經(jīng)理發(fā)幾個表格，他想讓這個秘書為他做哪些工作，也可以去訪談訪談這個經(jīng)理。還可以給這個秘書發(fā)表格，問他日常工作都做什么，平常都給經(jīng)理干什么。六、KPI指標提煉案例KPI指標提煉的過程是非常復雜，這個過程的產(chǎn)生，事實上是對員工折騰的過程。企業(yè)做工作分析的時候，工作分析的結果就有一個工作說明書，其實過程比結果還重要，也就是說工作說明書提煉的過程比結果都重要。一般咨詢公司給企業(yè)做咨詢的時候，第一件事做的是到企業(yè)先折騰一個月，不做事么，先給企業(yè)做做培訓，給員工發(fā)點表格，跟員工談一談。因為顧問公司都有自己的資料庫，他把資料拿過來，一變就成，但是折騰的過程是非常重要的。（一）工作分析的步驟做工作分析有幾個步驟：第一個步驟是培訓環(huán)節(jié)不能少，對員工要培訓；第二個環(huán)節(jié)是所有員工填報表，搞點報表叫他去填，搞得煩他，其實有些時候那些顧問公司都不看那個報表；第三步是關鍵崗位要訪談。關鍵的崗位、部門經(jīng)理、調皮搗蛋的員工，要訪談一下，拿個錄音機，還要記錄記錄；第四步是找個模板往里套。就這么簡單，做工作分析都是這樣做的，出來的結果就是這么簡單，但折騰的過程比結果更重要，因為員工在填表、談話的過程之中，都提高了。（二）人力資源經(jīng)理怎么進行考核人力資源經(jīng)理的工作是否能做好，關鍵就是會不會折騰，你想把人力資源做好，你不會折騰，你能做好人力資源嗎？工具你學得再好也沒用。一個人能否做好人力資源經(jīng)理關鍵不在于專業(yè)，而在乎非專業(yè)，專業(yè)學得再好，老板不支持，你能做好嗎？中層經(jīng)理不配合你，你能做好嗎？員工不理解你，你能做好嗎？你不會折騰，他怎么支持你？他怎么理解你？怎么配合你？人力資源經(jīng)理一定要學會賣藝不賣身，很多東西都是要通過你的專業(yè)去搞定，而不是通過你的專業(yè)去得罪員。現(xiàn)在做人力資源的，很多人都是有學歷、沒文化，都是專業(yè)畢業(yè)的，但沒文化。因為學歷歸教育部門管，文化歸文化部門管，都不是一個部門管的事。他們不會給人打交道。不會跟人打交道，專業(yè)工具學得再好，到企業(yè)中你運用不好，那就沒有用。能不能把績效考核進行到底，能不能把這個工具用好，關鍵在于你怎么玩。工具不重要，玩好才重要。不管是KPI還是平衡計分卡，搞幾個指標就考?？冃Э己四懿荒茏龊玫年P鍵因素，在乎首先解決敵我矛盾。員工都不想考，怎么考他都有問題。員工說指標不量化，中層經(jīng)理說指標不科學，關鍵是沒有解決敵我矛盾。他不想考，但他不能說不想考，他就說指標不科學、不量化，其實他的目的是你最好別考。這種情況下，那不要先考，要先折騰，把他折騰夠，先解決敵我矛盾，再解決人民內部矛盾。人民內部矛盾就是指標不量化、不科學，當敵我矛盾解決了，發(fā)現(xiàn)指標不量化、不科學時再改。【案例】森林里，一只狼一碰到狐貍戴帽子就打，說：大白天戴什么帽子，打！要是哪天狐貍不戴帽子，狼也打，說：你今天為什么不戴帽子？該打！戴帽子也挨打，不戴帽子也挨打，狐貍就想，找個機會去投訴一下，他找到老虎，老虎是獸中之中。狐貍走到老虎的門口，還沒有敲門，仔細一聽，就聽見老虎和狼正在里邊說話。老虎說：狼，很多人投訴你，說你經(jīng)常打狐貍，你說說為什么。狼說：我就看它不順眼，我就想打它。老虎說：你看它不順眼，你也不能經(jīng)常打它。狼說：老大，反正我就想打它，就看它不順眼，你說怎么辦吧？老虎說：“你想打它還不容易？我教你，過兩天讓你見它，你說狐貍狐貍過來，給我弄點洗衣服的過來，如果他給你拿香皂，你說我要的是洗衣粉，如果它給你拿洗衣粉，你說我要的是香皂，你都可以打它了。再過兩天了你見它，你說狐貍狐貍過來，給我弄個女人過來，如果它給你找個胖的，你就說我要的是瘦的，如果它給你找個瘦的，你都說我要的是胖的，你就可以打它。你經(jīng)常打它戴帽子沒戴帽子，哪一天它來我這里投訴，我怎么給你交代呢？我們關系這么好。”狐貍在外面一聽很郁悶，投訴都沒有用，就別投訴了，回家去了。在家里憋了兩天，不出門也不行，就出了門，一出門，狼就在門口，狼說：狐貍，狐貍，過來。狐貍就過去了，狼說：去給我弄點洗衣服的過來。這個狐貍就小心翼翼的問：那你要香皂還是洗衣粉呢？狼馬上改口說：不是，給我弄個女人過來。狐貍小心翼翼的問：那你要胖的還是瘦的。人家老虎就教狼這兩招，結果狐貍都聽到了，都回答上了，這狼沒辦法了，一撓頭一看狐貍沒戴帽子，砰一巴掌，說：誰叫你今天不戴帽子！所以，找問題你肯定有問題。當我們的員工不想考核的時候，當所有的中層干部都不想考核的時候，你怎么考都有問題，用什么工具都沒有用，這就叫敵我矛盾沒解決。因為他不想考，所以他說你這指標不科學、不量化、指標不好。所以一定要先解決敵我矛盾，辦法是折騰。先把員工折騰一下，給他培訓培訓，叫他填報表，把他搞煩了，大家都說：算了算了，反正都是要考，我們考吧！這個時候再去考，你不要指望所有的人都滿意，最后大部分人理解了，少部分人認可了，一部分人不堅決反對了，就可以考。很多人力資源經(jīng)理一開始就去考，一考就考亂，自己由先驅變成了先烈，本來不考還好，一考就考亂，老板肯定就找你的問題，結果你就走人。就這樣，很多人由先驅變成了先烈。所以，在這里邊，我特別強調過程比結果都重要。指標的提煉過程我們一定要把它做得轟轟烈烈，一定要用各種各樣的形式做得轟轟烈烈，最后出來幾個指標就可以考了，不科學再換，這是績效管理能不能進行到底的關鍵。第八講 KPI及平衡計分卡戰(zhàn)略分析（三）對所找到的職責進行重要性的排序排序后，看哪個重要。經(jīng)過分析，我們一下子找到了這個秘書的十一條職責，如下圖：這十一條職責就是折騰出來的，什么訪談法、問卷法、調查法，所有的方法都是折騰出來的。這十一條到底哪些該考核，最后就剩了六條。強調什么考核什么，沒有什么對與錯，只要不出這個職責都可以。為什么考核這個，那我就想強調這個；為什么不考核那個，因為暫時不強調?？剂艘欢危@個職責又沒有做好，那個職責又做好了，把它換一換，就這么簡單。（四）給不同的指標劃分成不同的權重劃分權重之后，就容易考核了。對于關鍵業(yè)績指標的提煉，一定要記住客戶關系圖法。客戶關系圖法是所有方法中的最原始的方法，也叫折騰法。（五）案例：營銷人員KPI提煉假定我們提煉出營銷人員的指標，有幾個指標：出勤率、銷售額、銷售費用、遵守秩序、不良債權的比率、銷售額的增長率、對客戶禮貌的程度、從公司的全局出發(fā)、采用可行性的工作推行方式等等九個指標。這些指標要不要都考核？我們用坐標法，把所有的指標寫到軸上，分成幾個層次：需要的、非常需要的、非考核不可的。如下圖：這樣劃分之后，哪個需要考核，哪個不需要考核，一目了然。出勤率是需要考核的、銷售額是非需要考核不可的，銷售費用也是非考核不可的。這里又有一個問題，出勤率到底要不要考？有人說，經(jīng)理說要考就考，經(jīng)理說不考就不考，這叫強調什么考核什么。什么叫關鍵業(yè)績指標，什么叫KPI？事實上KPI就是支撐這個員工的主要職責。KPI事實上就是讓這個員工做出來結果的若干重要因素，它既包括了結果本身，又包括了產(chǎn)生結果的充分而必要的，包括充分的一些條件。為什么一會用KPI，一會用目標，一會又加個平衡計分卡。我們在考核出勤率的時候，一定要把它量化。當我們把出勤率量化的時候，事實上就出現(xiàn)一個數(shù)字，這個數(shù)字就是我們所想要的目標。我們要求員工月度出勤率達到98%，事實上這個98%是企業(yè)定的出勤率的目標。因此，其實考核的時候考的是KPI，而把KPI量化以后，也就是給它一個目標值，這就是目標，這就是KPI和目標的關系。（六）科學不實用的案例這是一個企業(yè)做的員工考核表：案例：員工考核指標（部分）標準項目不符合目標低符合目標高主動性02345678910工作不主動，缺乏熱情，需要上級不斷督促，只能完成指令性工作工作有一定的主動性和熱情，但還需要上級的督促工作熱情，能主動考慮問題，并主動提出解決辦法，對接口職責范圍之事不扯皮對任何工作都有積極持久的工作熱情，能以主人翁的態(tài)度去完成工作，對分內分外之事都能積極主動去做工作效率02345678910效率差，工作拖沓重復，不能夠按時完成分內工作工作效率不高，但不誤期效率一般，能在要求的時間內完成工作效率極高，能在相對較短的時間內高質量的完成工作，并給予他人協(xié)助服從性02345678910對上級指令陽奉陰違服從上級指令，但執(zhí)行不力，工作不能落到實處服從上級