【正文】 浪費時間； 群體從眾壓力； 少數(shù)人控制局面； 責任不清三、群體思維當人們在群體中決策時，人們會傾向于尋求一致的意見，不愿對群體的決策進行質(zhì)疑或者考慮其他被選方案。四、群體決策技術(shù)一）互動群體法：群體決策的最常見形式發(fā)生在面對面的互動群體中，但我們在討論群體思維時已經(jīng)指出，互動群體會對群體成員個人形成壓力，迫使他們達成從眾的意見。二）頭腦風暴法：頭腦風暴（brainstorming)的意思是克服互動群體中產(chǎn)生的妨礙創(chuàng)造性方案形成的從眾壓力。方法：利用產(chǎn)生觀念的過程，創(chuàng)造一種進行決策的程序，在這個程序中，群體成員只管暢所欲言，不許別人對這個觀念加以評論。但頭腦風暴只是創(chuàng)造觀念的種程序，不容易達成最后方案。三）德爾菲法：在問題明確之后，要求群體成員通過填寫精心設計的問卷，來提出可能解決問題的方案。每個群體成員匿名并獨立地完成第一份問卷。把第一次問卷調(diào)查的結(jié)果在另一個中心地點整理出來。把整理和調(diào)整的結(jié)果分發(fā)給每個人一份。在群體成員看完整理結(jié)果之后，要求他們再次提出解決問題的方案。如果有必要，重復步驟4和步驟5，直到找到大家意見一致的解決辦法為止。四）名義群體法：在決策過程中對群體成員的討論或人際溝通加以限制。具體方法是，在問題提出之后，采取以下幾個步驟：群體成員聚在一起，但在進行討論前，第個群體成員寫下自己對于解決這個問題的看法或觀點。在這個安靜階段之后，每個群體成員都要向群體中其他人說明自己的一種觀點，一逐個進行，每次表達一種觀點，直到所表達的觀點都被記錄下來。群體開始討論每個人的觀點，并進一步澄清和評價這些觀點。最終決策結(jié)果是排序最靠前，選擇最集中的那個觀點。優(yōu)點：允許群體成員正式地聚在一起，但是又不像互動外交群體那樣限制個體的思維。五）階梯法第七章 團隊教學計劃學時：6學時教學目標 ：理解團隊的定義和類型了解團隊和群體的差別理解團隊績效、團隊成員的角色地位、團隊輪盤理論理解如何建立高效團隊。了解團隊建設的四個階段教學重點：團隊定義、如何建立高效團隊教學難點：如何建立高效團隊第一節(jié) 團隊的定義與類型一、團隊的興起 團隊概念的興起源于20世紀60年代日本的經(jīng)濟騰飛。日本企業(yè)的優(yōu)勢主要源于其團隊競爭力。當一項任務需要多種技能和經(jīng)驗才能完成時，團隊工作能夠?qū)崿F(xiàn)1+1》2的效果。二、團隊的定義一）團隊的概念羅賓斯：團隊通過其成員的共同努力能夠產(chǎn)生出積極協(xié)同作用，團隊成員努力的結(jié)果使團隊的效績水平遠大于個體成員績效的總和。二、團隊的類型——團隊的初級形式如早期的質(zhì)量管理小組，其目的在于提高產(chǎn)品質(zhì)量和工作效率、改善環(huán)境，這種團隊擁有的權(quán)利較小?！獔F隊的中級形式 這種團隊不僅注重問題的解決，而且執(zhí)行解決問題的方案，并對工作結(jié)果承擔全部責任。一般10—15人組成，團隊自行做出工作安排和決策，任務分配、組織成員和績效評估均突出自我管理。這種團隊在美國約占20%，與幾位來可達到40—50%。施樂公司、通用汽車公司、百事可樂、惠普等都是推選自我管理型工作團隊的幾個代表?！獔F隊的高級形式一般指跨部門和工作領域的橫向團隊，通過加強信息交換，激發(fā)所有成員的新觀點，新思維，解決新問題。 如日本豐田、本田，美國波音公司均普遍存在這種團隊第二節(jié) 團隊的相關(guān)概念與理論一、團隊績效Hackman 和Sundstorm提出團隊的績效通過以下指標衡量：1）團隊的產(chǎn)出。質(zhì)量、數(shù)量 、速度、客戶滿意度等。2）團隊為其成員帶來的收益。3）有利于團隊未來更有效工作能力的加強。二、團隊規(guī)模、成員定位與團隊規(guī)范一）團隊規(guī)模：小于12人二）成員定位：成員在團隊中的自我角色定位。根據(jù)團隊成員對待工作的基本態(tài)度和行為方式，可以將團隊成員的角色定位分為三種類型：任務導向型角色、關(guān)系導向型角色、自我導向型角色三）團隊規(guī)范 團隊成員所共同遵守的團隊內(nèi)部的行為規(guī)則與行為模式。三、團隊角色理論 貝爾賓團隊角色理論由雷蒙德梅瑞狄斯貝爾賓博士率先提出，并首次出現(xiàn)在他的書作《管理團隊：成敗啟示錄》中。 貝爾賓團隊角色模型用以描述各具特征的團隊成員角色，藉此對團隊成員的行為產(chǎn)生更為深刻的認識。 貝爾賓團隊角色模型通過對團隊成員所表現(xiàn)出來的角色特征進行判分，從而辨識出每一個成功團隊都必須具有的9種角色。四、團隊輪盤理論 馬格里森和麥克卡恩于1991年進一步發(fā)展了團隊角色理論，提出了“團隊管理輪盤”。在其模型中提出9項關(guān)鍵團隊活動:建議、創(chuàng)新、促進、開發(fā)、組織、生產(chǎn)、檢查、維護和聯(lián)系。為了完成這9類任務，團隊中的角色可以分為探索者、建議者、控制者和組織者4個大的范疇和8個角色偏好。第三節(jié) 團隊建設一、高效團隊的特點一）認同的目標二）互補的技能三）適當?shù)囊?guī)模四）相互的信任五）內(nèi)外部的支持六）良好的溝通七）恰當?shù)念I導二、團隊精神與凝聚力三、團隊建設的階段管理大師們認為：絕大多數(shù)團隊表現(xiàn)在第一年的初始階段會先走下坡，無法維持原來的水準，而往往經(jīng)過一段時間以后，有時甚至必然長達十八個月，才能見到顯著的效果。他們指出，你的團隊必須經(jīng)過四個可預知的階段，分別是：形成階段、風暴（震蕩）階段、規(guī)范階段與表現(xiàn)（收獲）階段。一）形成期：幫助團隊成員彼此認識提供團隊明確的方向與目標讓團隊的成員參與計劃的研制與角色分配，并且建立合作的模式提供團隊所需要的信息二）震蕩期：化解權(quán)威與權(quán)力，不容一個權(quán)力打壓其他人貢獻發(fā)展并執(zhí)行有關(guān)制定決策與遴選決策人選的共識調(diào)整領導者角色，讓團隊變得更加獨立，鼓勵團隊成員擔負起更多的責任三）規(guī)范期：徹底發(fā)揮團隊成員們的技能、知識與經(jīng)驗；鼓勵成員彼此尊重；鼓勵成員同心協(xié)力地工作四）收獲期：隨時更新團隊的工作方法與流程，彼此支援合作；幫助團隊的成員理解如何處理變革的局面；代表團隊并為團隊辯護監(jiān)控工作的進展，慶祝成就從風暴的階段到表現(xiàn)的階段可能會耗上數(shù)星期到數(shù)個月，并難以預料。第八章 領導教學計劃學時：6學時教學目標：掌握領導的定義理解管理者與領導者的區(qū)別理解領導權(quán)力的來源掌握領導特質(zhì)理論、領導行為理論及領導權(quán)變理論教學重點：領導物質(zhì)理論、領導行為理念、領導權(quán)變理論教學難點：管理者與領導者的區(qū)別、領導權(quán)變理論第一節(jié) 領導的相關(guān)概念一、領導的定義 領導是指引和影響個人或組織，在一定的條件下，實現(xiàn)某種目標的行動過程。領導者是對一個組織內(nèi)的個人和集體施加影響、幫助他們確立目標、引導他們完成所確立目標的一些人。二、管理者和領導者管理者更多地強調(diào)一種程序化和穩(wěn)定性，所以管理總是圍繞計劃、組織、指導、監(jiān)督和控制這幾個要素來完成，這就是管理的五個要素。但是領導者就不一樣，他強調(diào)一種適當?shù)拿半U，而這種冒險可能會帶來更高的回報。管理者僅僅是權(quán)力的載體。在我們的這個時代，一個只會簡單運用權(quán)力去控制、監(jiān)督下屬并從而制造等級和溝通障礙的管理者必然會被淘汰。而一個領導者除了擁有權(quán)力外，他還擁有威信，這種威信是領導者將權(quán)力與文化結(jié)合在一起綜合運用的結(jié)果。只有能使自己的權(quán)力變成權(quán)威的領導者才有可能取得成功。管理者不需要激情，只須循規(guī)蹈矩，按照企業(yè)某種要求來做事情，而不會越雷池半步。領導者需要激情，有能力激勵下屬，激發(fā)他們的激情。而不是制造麻煩打擊激情。管理者一定要按規(guī)章制度辦事，領導者一定要有個人魅力，積極、有熱情，個性化，注重大局，掌握方向，做正確的事，而不要糾纏一些細枝末節(jié)的小事。 三、領導權(quán)力的來源專家性權(quán)力：通過他們在特殊領域的專長來影響他人。參照性權(quán)力：由于領導者與下屬之間的關(guān)系強度而產(chǎn)生的潛在影響。法定性權(quán)力：來自領導者的職位、頭銜、資歷以及傳統(tǒng)因素的影響。獎賞性權(quán)力：來自領導者對下屬物質(zhì)、精神上的獎勵和誘惑。強制性權(quán)力：來自下屬對可能受到懲處的畏懼感。第二節(jié) 領導特質(zhì)理論一、早期特質(zhì)理論 早期東方和西方國家對領導特質(zhì)研究都偏重于研究個人的先天素質(zhì)，不少觀點帶有唯心主義色彩。 例如，古希臘哲學家亞里斯多德認為：人從出生之日起，就決定里他是“治人”還是“治于人”。這種觀點具有一定代表性。具備某些特質(zhì)確實能提高領導者成功的可能性，但沒有一種特質(zhì)是成功的保證。 二、特質(zhì)理論的發(fā)展—領袖魅力理論領袖魅力是指當領導者奉行某種行為準則時，表現(xiàn)出非凡的領導能力或使追隨者作出貢獻的能力。領袖魅力的領導者的關(guān)鍵特點：自信、遠見、清楚表達目標的能力、對目標的堅定信念、不循規(guī)蹈矩的行為、作為變革的代言人出現(xiàn)、環(huán)境敏感性。第三節(jié) 領導行為理論二、俄亥俄州立大學的研究 最全面且重復較多的行為理論來自于本世紀40年代末期在俄亥俄州立大學進行的研究，研究者希望確定領導行為的獨立維度，他們收集了大量的下屬對領導行為的描述，開始時列出了l 000多個因素，最后歸納出兩大類，稱之為結(jié)構(gòu)維度和關(guān)懷維度。結(jié)構(gòu)維度(initiating structure)指的是領導者更愿意界定和建構(gòu)自己與下屬的角色，以達成組織目標。它包括設立工作、工作關(guān)系和目標的行為。高結(jié)構(gòu)特點的領導者向小組成員分派具體工作，要求員工保持一定的績效標準，并強調(diào)工作的最后期限。 關(guān)懷維度(consideration)指的是領導者尊重和關(guān)心下屬的看法與情感，更愿意建立相互信任的工作關(guān)系。高關(guān)懷特點的領導者幫助下屬解決個人問題，他友善而平易近人，公平對待每一個下屬，并對下屬的生活、健康、地位和滿意度等問題十分關(guān)心。三、密歇根大學的研究密歇根大學的研究群體也將領導行為劃分為兩個維度，稱之為員工導向和生產(chǎn)導向。 員工導向的領導者重視人際關(guān)系，他們總會考慮到下屬的需要，并承認人與人之間的不同。 相反，生產(chǎn)導向的領導者更強調(diào)工作的技術(shù)或任務事項，主要關(guān)心的是群體任務的完成情況，并把群體成員視為達到目標的手段。 密歇根大學研究者的結(jié)論對員工導向的領導者十分有利。員工導向的領導者與高群體生產(chǎn)率和高工作滿意度成正相關(guān)；而生產(chǎn)導向的領導者則與低群體生產(chǎn)率和低工作滿意度聯(lián)系在一起。四、管理方格理論布萊克和莫頓(Black＆Mouton)兩人發(fā)展了領導風格的2維度觀點，在“關(guān)心人”和“關(guān)心生產(chǎn)”的基礎上提出了管理方格論(managerial grid)，它充分概括了俄亥俄州立大學的關(guān)懷與結(jié)構(gòu)維度以及密歇根大學的員工導向和生產(chǎn)導向維度。管理方格如圖所示，它在兩個坐標軸上分別劃分出9個等級，從而生成了81種不同的領導類型。但是，方格理論主要表明的并不是得到的結(jié)果，而是為達到這些結(jié)果領導者應考慮哪些主要因素。 第四節(jié) 領導的權(quán)變理論一、費德勒的模型費德勒的權(quán)變模型指出，有效的群體績效取決于以下兩個因素的合理匹配：與下屬相互作用的領導者的風格；情境對領導者的控制和影響程度。 費德勒開發(fā)了一種工具，叫做最難共事者問卷(least preferred coworker questionnaire，LPC)，用以測量個體是任務取向型還是關(guān)系取向型。另外，他還分離出3項情境因素： 領導者一成員關(guān)系 任務結(jié)構(gòu)——明確與程序化程度 職位權(quán)力他相信通過操作這3項因素能與領導者的行為取向進行恰當匹配。 二、赫塞—布蘭查德的情境領導理論情境理論 情境理論是一個重視下屬的權(quán)變理論。赫塞和布蘭查德認為根據(jù)下屬的成熟度水平選擇正確的領導風格才會使領導取得成功。成熟度：個體完成某一具體任務的能力和意愿的程度。 情境理論的領導維度 情境領導模式使用的兩個領導維度與費德勒的劃分相同：任務行為和關(guān)系行為。但是，赫塞和布蘭查德更向前邁進了一步，他們認為每一維度有低有高，從而組合成4種具體的領導風格：指示、推銷、參與和授權(quán)。具體描述如下： ●指示(高任務一低關(guān)系)：領導者定義角色，告訴下屬干什么、怎么干以及何時何地去干，其強調(diào)指導性行為。 ●推銷(高任務一高關(guān)系)：領導者同時提供指導性行為與支持性行為。 ●參與(低任務一高關(guān)系)：領導者與下屬共同決策，領導者的主要角色是提供便利條件與溝通。 ●授權(quán)(低任務一低關(guān)系)：領導者提供極少的指導或支持。 三、領導者參與模型 1973年維克多弗羅姆(Victor Vroom)和菲利普耶頓(Phillip Yetton)提出了領導者—參與模型(1eaderparticipation model)，該模型將領導行為與參與決策聯(lián)系在一起，試圖說明特定管理情境下應遵循的有效領導風格。四、路徑—目標模型羅伯特豪斯開發(fā)的一種理論，該理論認為。領導者的工作是幫助下屬達到他們的目標，并提供必要的指導和支持，以確保個體目標與組織目標一致。有效的領導者通過明確指明實現(xiàn)工作目標的途徑來幫助下屬，并為下屬清理路徑中的各種障礙和危險從而使下屬“旅途”更為順利。領導者可以根據(jù)不同情景表現(xiàn)出任何一種領導風格。第九章 溝通教學計劃學時：6學時教學目標：掌握溝通的概念理解溝通過程掌握溝通的類型理解組織中常見的溝通障礙掌握溝通的技巧教學重點：溝通的障礙及技巧教學難點：組織中常見的溝通障礙、溝通技巧第一節(jié) 溝通的基本概念一、溝通的基本概念 《大英百科全書》認為，溝通就是“用任何方法，彼此交換信息。即指一個人與另一個人之間用視覺、符號、電話、電報、收音機、電視或其他工具為媒介，所從事之交換消息的方法?！? 《韋氏大辭典》認為，溝通