【正文】 可能在19等，21等一般是在國外有跨境的這種分支機(jī)構(gòu)，這是最高職等式 21等。它的等級(jí)邊界是什么呢？就是對(duì)于每一個(gè)要素進(jìn)行打分，這張表對(duì)應(yīng)不同的分?jǐn)?shù)，假設(shè)某崗位評(píng)估的等級(jí)是在4等，對(duì)應(yīng)的指標(biāo)得分是69分，這個(gè)崗位影響力要素打的是6分，它是在68分，最后會(huì)得出這個(gè)職位最終的一個(gè)分?jǐn)?shù)，就是價(jià)值分?jǐn)?shù)。它是怎么計(jì)算出來的呢？它是用等級(jí)，就是我們針對(duì)每一個(gè)崗位所打出來的，所對(duì)應(yīng)的等級(jí)分?jǐn)?shù)乘以這個(gè)指標(biāo)的權(quán)重，進(jìn)行加權(quán)評(píng)估，就是加權(quán)乘以對(duì)應(yīng)的權(quán)重，最后得出它的總分，得出總分以后，會(huì)根據(jù)職等段的等級(jí)邊界進(jìn)行職等段歸類，就職等歸類。假設(shè)某一個(gè)崗位的最高分?jǐn)?shù)是640分，按照等級(jí)邊界，它的等級(jí)應(yīng)當(dāng)是在18等，18等最小值的得分是637分，最大值的得分是713分。如果這個(gè)職位打出的分?jǐn)?shù)是999分，就在21等，因?yàn)?1等的等級(jí)邊界是897分到1000分。假設(shè)要在企業(yè)里面量身定做職位評(píng)估工具，要做哪幾件事情呢？（一）要確定評(píng)估的指標(biāo)也就是說，需要用哪個(gè)指標(biāo)來對(duì)組織的職位來進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估。（二）確定指標(biāo)的權(quán)重指標(biāo)確定下來以后，要確定指標(biāo)的權(quán)重，也就是必須要確定所有指標(biāo)的權(quán)重，那么所選擇要素指標(biāo)的權(quán)重，加起來應(yīng)該是等于100%。確定指標(biāo)權(quán)重的方法有一個(gè)叫交互式分析法：這種方法應(yīng)該在做績效考核的時(shí)候，確定考核指標(biāo)的權(quán)重也可以這樣用，叫交互式分析法。1．交互式分析法怎么操作呢？在一張Excel表的里面，假設(shè)選擇的要素是指標(biāo)一、指標(biāo)二、指標(biāo)三、指標(biāo)四這四個(gè)要素來對(duì)崗位價(jià)值進(jìn)行評(píng)估，那么就要把這個(gè)指標(biāo)在縱欄里面列出來，比如說指標(biāo)一、指標(biāo)二、指標(biāo)三、指標(biāo)四，把指標(biāo)在縱欄里面列出來，然后同時(shí)在橫欄里面也列出所對(duì)應(yīng)的指標(biāo)，操作的時(shí)候，把指標(biāo)一、指標(biāo)二、指標(biāo)三、指標(biāo)四在縱欄里列出來，怎么樣計(jì)算指標(biāo)的權(quán)重呢？首先來進(jìn)行兩兩對(duì)比，指標(biāo)一跟指標(biāo)二對(duì)比這兩個(gè)指標(biāo)哪個(gè)指標(biāo)重要，如果指標(biāo)一比指標(biāo)二重要的話，得分就是三分，如果指標(biāo)一跟指標(biāo)二同等重要，得的是兩分，指標(biāo)一沒有指標(biāo)二重要得一分。以此類推，所有的指標(biāo)的分?jǐn)?shù)計(jì)算出來以后，在橫欄里面進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，把它加起來3+1+1比如等于五，這個(gè)等于6，這個(gè)等于3，這個(gè)等于7，對(duì)比以后會(huì)得出這樣的分?jǐn)?shù)。（1）怎么計(jì)算指標(biāo)的權(quán)重把每一個(gè)指標(biāo)的得分匯總得出一個(gè)總分?jǐn)?shù)，5加6加3加7等于21，指標(biāo)的權(quán)重怎么得出來？5除以21等于指標(biāo)一得出的權(quán)重，指標(biāo)二的權(quán)重等于6除以21，指標(biāo)三的權(quán)重等于3除以21，指標(biāo)四的權(quán)重等于7除以21，得出了它的權(quán)重，這個(gè)就是交互式分析法。如果量身定做自己企業(yè)的崗位價(jià)值評(píng)估模型的時(shí)候，需要用到這個(gè)評(píng)估工具。這是一個(gè)量化的評(píng)估工具，但是在有些企業(yè)里面操作的時(shí)候，要讓企業(yè)的高層來確定這個(gè)東西的時(shí)候，把這個(gè)工具給他，他也煩得很，他說就憑我的主觀來確定吧。雖然有些企業(yè)也是這樣的，但是我們?cè)诓僮鞯臅r(shí)候可以用這種方法，甚至把每一個(gè)崗位評(píng)估的要素進(jìn)行加權(quán)匯總，得出它的主要分?jǐn)?shù)，這個(gè)叫交互式分析法，來確定我們所選擇崗位價(jià)值評(píng)估的指標(biāo)比重。（2）確定指標(biāo)評(píng)估的等級(jí)。指標(biāo)比重確定以后，要確定指標(biāo)評(píng)估的等級(jí)。指標(biāo)評(píng)估等級(jí)也就在這個(gè)欄里面所列的，比如這個(gè)指標(biāo)最高是八個(gè)等級(jí)，每一個(gè)等級(jí)所對(duì)應(yīng)的分?jǐn)?shù)的分布，可以按照正態(tài)分布法來進(jìn)行分?jǐn)?shù)，確定這個(gè)指標(biāo)的評(píng)估等級(jí)。（3）確定等級(jí)邊界完成這三個(gè)操作步驟以后，再往下一步就是確定等級(jí)邊界，也就是要確定不同的職位等級(jí)的一個(gè)分?jǐn)?shù)的區(qū)間，也就是它的寬度。等級(jí)邊界確定以后，基本上評(píng)估模型的雛形就出來了。當(dāng)然，這種雛形在企業(yè)內(nèi)部還需要進(jìn)行討論，確定。2. 應(yīng)用軟件提高效率在用佐佳七因素分析法量身定做確定評(píng)估模型的時(shí)候，建議大家在確定評(píng)估模型以后，可以把它編成一個(gè)Excel表的軟件，因?yàn)槭止げ僮鞯乃俣忍?。一般而言，假設(shè)你的企業(yè)要評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)崗位是500個(gè)標(biāo)準(zhǔn)崗位的話，用Excel表的評(píng)估軟件以后，一兩天就評(píng)估完了，如果要是手工來操作的話，可能兩三個(gè)星期都評(píng)估不完。用七因素分析法的評(píng)估軟件，事實(shí)上是在Excel表里把各項(xiàng)的程序全部設(shè)定好，設(shè)定好了以后進(jìn)行現(xiàn)場操作。是怎么操作的呢？是把這個(gè)崗位的名稱在職位這一欄里面寫出來，可以按照部門歸口來填寫這個(gè)崗位，標(biāo)準(zhǔn)崗位確定下來以后，可以按照部門來進(jìn)行，信息部有信息部的經(jīng)理，供應(yīng)部有供應(yīng)部的經(jīng)理，有中層、高層，然后按照部門歸口，人力資源部它把他歸類在一起，崗位歸類在一起，評(píng)估對(duì)象在這里面。操作的時(shí)候，根據(jù)指標(biāo)評(píng)估的等級(jí)以及一個(gè)評(píng)估的解釋表，評(píng)估的解釋表實(shí)際上對(duì)于每一個(gè)要素、等級(jí)進(jìn)行了相應(yīng)的界定，比如說打一分時(shí)候是什么樣的定義要素，打兩分的時(shí)候是什么樣的一個(gè)定義要素，對(duì)它進(jìn)行在等級(jí)，根據(jù)這個(gè)來評(píng)估一個(gè)崗位。三．案例演示[案例51]假設(shè)我們?cè)u(píng)估人力資源部經(jīng)理的崗位，怎么操作呢？可以在Excel表里面把這個(gè)崗位的名稱輸進(jìn)去，然后根據(jù)檢索，權(quán)重已經(jīng)設(shè)定好，檢索什么呢？可以檢索這張表，可以選擇人力資源，根據(jù)人力資源部經(jīng)理這個(gè)崗位的職責(zé)來選擇，它在能力這一塊所對(duì)應(yīng)的分?jǐn)?shù)比如是4，對(duì)于一個(gè)中層經(jīng)理一般不可能是在3。1．第一個(gè)因素是能力1分，表示對(duì)于基本的方法和簡單的工作程序有所了解，也就是這個(gè)崗位的日常工作履行，只是一個(gè)簡單的動(dòng)作，不同的工人都不一樣，比如說一個(gè)流水線的操作工，可能是一組動(dòng)作來完成自己的日常工作，他首先要預(yù)熱，然后再開機(jī)，開機(jī)以后可能還要按照幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)程序走，但是操作這些步驟不需要太多的專業(yè)知識(shí)，打的分?jǐn)?shù)是2。2分，掌握一種職能的工作和操作程序，也就是說他的日常工作任務(wù)不是一個(gè)動(dòng)作，而打分?jǐn)?shù)打在1，這是什么概念呢？比如說一個(gè)標(biāo)簽工貼標(biāo)簽，他就是一兩個(gè)動(dòng)作，把標(biāo)簽貼上去，然后進(jìn)入下一道流水線，所有的工作就是一兩個(gè)簡單的動(dòng)作，一般的打在1。3分，是指的什么意思呢？需要一定的專業(yè)知識(shí)，雖然是一組動(dòng)作，但是完成這個(gè)工作，支撐他能否合理的完成這些步驟，需要有專業(yè)知識(shí)來進(jìn)行支撐，比如說有一些生產(chǎn)現(xiàn)場的操作工，比如在電力行業(yè)對(duì)發(fā)電機(jī)組要進(jìn)行監(jiān)控，監(jiān)控以后要根據(jù)自身對(duì)于發(fā)電的專業(yè)知識(shí)，像鍋爐運(yùn)行的這些溫度，比如排煙溫度，進(jìn)行技術(shù)指標(biāo)人為調(diào)節(jié)，這個(gè)時(shí)候需要專業(yè)知識(shí)，那么分?jǐn)?shù)往往就是在3了。4分，一般指的是知識(shí)面要求更加全面、更加廣泛，要對(duì)于整個(gè)的職能有所掌握，中層部門經(jīng)理一般的都會(huì)在4。假設(shè)給人力資源部經(jīng)理打4分，分?jǐn)?shù)輸進(jìn)去以后，就進(jìn)行第二個(gè)要素的評(píng)估。2．第二個(gè)要素是工作的影響力工作的影響力最大的特點(diǎn)是什么？作為一個(gè)部門經(jīng)理，能夠全權(quán)代表本部門，需要在其他的部門之間做出協(xié)調(diào)，可以給他打4分。3．第三個(gè)要素是工作的影響力決策的獨(dú)立性指的是什么呢？就是他受到上級(jí)的授權(quán)到底是什么樣一種程度，個(gè)人是否能夠做出一些獨(dú)立的決策。人力資源部經(jīng)理的崗位職責(zé)的權(quán)限里，如果有獨(dú)立的制定某一項(xiàng)職能的政策的權(quán)限，他可能就是在5分了。他能夠?qū)φ叩闹贫óa(chǎn)生廣泛的影響。如果給他打4分的話，就是他只是在人力資源戰(zhàn)略性的政策大的框架之內(nèi)來進(jìn)行相應(yīng)的日常決策。4．第四個(gè)因素失誤的后果也是根據(jù)不同情況來定的，對(duì)于一個(gè)部門的經(jīng)理，這個(gè)是第四等級(jí)，指的是什么意思呢？他的工作控制發(fā)生的不確定性非常高，失誤的后果對(duì)財(cái)務(wù)的業(yè)績產(chǎn)生一般的間接的影響，這個(gè)指的是他不是價(jià)值鏈創(chuàng)造上的直接價(jià)值創(chuàng)造部門，不是一個(gè)利潤中心，他是一個(gè)職能部門，往往就定位在4，而定位在5是對(duì)利潤有直接的影響的，比如說做銷售，或者是做生產(chǎn)制造。假設(shè)人力資源部也打分在4，同時(shí)對(duì)于失誤的后果，這里面操作的時(shí)候有一個(gè)要注意的問題是什么呢？就是我們不要把一些常見的、不容易發(fā)生的或者是失誤后果非常嚴(yán)重發(fā)生的頻度，就是幾萬分之一的這種幾率區(qū)分開。{案例52}……某個(gè)企業(yè)做職位評(píng)估的時(shí)候，一個(gè)給董事長開車的小車司機(jī)說：我失誤后果非常大，要是把車給開翻了，把董事長給摔死了，那整個(gè)企業(yè)就完蛋了。這種后果概率是非常的小，是基本上是不可能發(fā)生的。有一個(gè)老總說行政部管公章的小女孩失誤后果很大，她要是沒事拿著公章隨便去蓋，說我欠人家多少錢，那我不完蛋了嗎？但這種概率也是不容易發(fā)生的。所以，一定要區(qū)分是容易發(fā)生的還是不容易發(fā)生的。在評(píng)估的時(shí)候有一個(gè)要素的級(jí)別。當(dāng)把所有的要素輸進(jìn)去以后，作為一個(gè)程序，Excel表最終它會(huì)自動(dòng)的計(jì)算出評(píng)估的最終分?jǐn)?shù)和所在的等級(jí)。建議大家把這個(gè)評(píng)估模型確定下來以后，把它編制成一個(gè)Excel表的軟件，如果有條件的話，也可以把它做成一個(gè)桌面軟件，這對(duì)于整個(gè)職位評(píng)估的工作進(jìn)度就會(huì)有大大的提高。自檢21在薪酬方面的關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措有四個(gè)方面的構(gòu)成內(nèi)容，都是什么？自檢22選擇職位評(píng)估的定量評(píng)估工具，一般有幾種辦法？參考答案{自檢21}答案：（1）如何實(shí)現(xiàn)薪酬管理的內(nèi)部的公平性（2）如何確保薪酬外部的競爭力（3）要倡導(dǎo)什么樣的薪酬文化（4）我們需要設(shè)計(jì)什么樣的薪酬模式{自檢22}答案:定量分析首先要選擇評(píng)估工具，分為兩大類別：224。 通用型的職位評(píng)估工具224。 量身定做的工具通用型的職位評(píng)估工具的優(yōu)點(diǎn)：1．基本上是通過大量的企業(yè)案例的驗(yàn)證的要素確定，具有科學(xué)性，設(shè)定這個(gè)評(píng)估模型的指標(biāo)和權(quán)重的時(shí)候，已經(jīng)經(jīng)過大量的樣本檢驗(yàn)，由于經(jīng)過實(shí)操性的檢驗(yàn)，操作人員對(duì)于每一個(gè)因素的把握相對(duì)比較精準(zhǔn)。2．可以獲得薪資數(shù)據(jù)庫的支持簡單的崗位名稱的對(duì)比往往不具備現(xiàn)實(shí)的意義，給予職等的崗位的薪資對(duì)比才有意義。市面上流行的，就是我們講通用型的職位評(píng)估工具一般有哪些呢？這些評(píng)估工具最大的特點(diǎn)是什么呢？優(yōu)點(diǎn)是它有數(shù)據(jù)庫的支持。數(shù)據(jù)庫的支持作用遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于做市場薪酬調(diào)查的效果，因?yàn)橛行┬袠I(yè)，競爭對(duì)手是不可能把薪酬數(shù)據(jù)提供出來的，這時(shí)可以借助外部的薪資數(shù)據(jù)庫來幫助我們進(jìn)行外部市場薪資的對(duì)比，協(xié)肋我們做薪資變革。缺點(diǎn)是與個(gè)性化的工具對(duì)比，缺乏企業(yè)的針對(duì)性，也就是在要素的評(píng)估上，在內(nèi)部的認(rèn)同上面需要大量溝通。個(gè)性化的評(píng)估工具的優(yōu)勢(shì)是什么？具有企業(yè)的針對(duì)性，可以通過反復(fù)的溝通、討論，使公司的內(nèi)部達(dá)成對(duì)于上述評(píng)估要素的共識(shí)，這是它的優(yōu)點(diǎn)。它的缺點(diǎn)是沒有經(jīng)過大量企業(yè)案例的驗(yàn)證，要素的確定的科學(xué)性有待于檢驗(yàn)。第二個(gè)是由于沒有經(jīng)過大量的企業(yè)的案例的實(shí)操，操作人員對(duì)于每個(gè)因素的把握往往無法實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)，在操作層面出現(xiàn)問題。第三個(gè)沒有數(shù)據(jù)庫的支持，不利于進(jìn)行外部市場薪資數(shù)據(jù)的對(duì)比。第六講 職位評(píng)估與職層評(píng)估（下）這里有一個(gè)財(cái)務(wù)總監(jiān)的崗位說明書，對(duì)于崗位的職責(zé)做了簡單的描述。現(xiàn)在進(jìn)行一個(gè)簡單的評(píng)估的模擬，看如何評(píng)估出一個(gè)企業(yè)的薪資的職位等級(jí)。財(cái)務(wù)總監(jiān)的直接上級(jí)是總經(jīng)理，直接下級(jí)分管兩個(gè)部門，一個(gè)部門是財(cái)務(wù)管理部，財(cái)務(wù)管理部包括會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)分析等一些功能；另一個(gè)就是資金部，資金部主要是融資、外部融資、資金管理的一些職能。1．崗位職責(zé)財(cái)務(wù)總監(jiān)主管的兩個(gè)部門，崗位職責(zé)主要有八個(gè)方面：（1）財(cái)務(wù)管理制度流程的優(yōu)化就是對(duì)現(xiàn)有的財(cái)務(wù)管理的流程和制度有優(yōu)化的職責(zé)。（2）財(cái)務(wù)分析和戰(zhàn)略決策支持財(cái)務(wù)的制度，不是能夠獨(dú)立做出決策的，他是一個(gè)制定者，不是最終的決策者。（3）公司財(cái)務(wù)的預(yù)算和成本對(duì)于公司財(cái)務(wù)的預(yù)算和成本要進(jìn)行相應(yīng)的控制，組織年度財(cái)務(wù)經(jīng)營計(jì)劃的編制，執(zhí)行財(cái)務(wù)的日常的監(jiān)控和預(yù)算的控制，同時(shí)來控制成本。（4）資金監(jiān)控對(duì)于資金的日常的運(yùn)行要進(jìn)行監(jiān)控。（5）投融資決策支持（6）關(guān)聯(lián)企業(yè)的審計(jì)（7）人才培養(yǎng)（8）企業(yè)文化建設(shè)2．評(píng)估財(cái)務(wù)總監(jiān)職位等級(jí)財(cái)務(wù)總監(jiān)能夠評(píng)估到什么樣的職位等級(jí)上呢？（1）能力的要求財(cái)務(wù)總監(jiān)的工作，對(duì)于知識(shí)能力的要求肯定是在4和5之間，4指的是在自身的職能當(dāng)中，第一個(gè)知識(shí)面要廣，對(duì)財(cái)務(wù)的知識(shí)面要廣，同時(shí)要達(dá)到一定的深度，而對(duì)于其他的關(guān)聯(lián)的職能要能夠達(dá)到一種了解的狀態(tài)，比如人力資源或者是生產(chǎn)或者銷售，他能簡單的了解基本原理就可以了。5分指的是他不僅僅局限于了解，還要深曉其他部門的運(yùn)作，而作為一個(gè)企業(yè)的高層，他要想履行他的崗位職責(zé)，肯定是要深曉其他職能的運(yùn)作，所以給他的分?jǐn)?shù)是5。（2）影響力就是對(duì)其他崗位的影響，也是4或5，第一能夠全權(quán)代表本部門，第二是跨越多種職能，管幾個(gè)職能部門，具有統(tǒng)治性，財(cái)務(wù)總監(jiān)管了兩個(gè)部門：資金部、財(cái)務(wù)管理部，應(yīng)該在5。那么，5和6之間是什么區(qū)別呢？如果打5分，這個(gè)崗位管的職能是有同質(zhì)性的，比如說管財(cái)務(wù)的幾個(gè)部門。但是如果這個(gè)崗位作為一個(gè)總監(jiān)或者副總，管財(cái)務(wù)又管生產(chǎn)又管銷售，這個(gè)職能的面相對(duì)來講就不一樣了，所以分?jǐn)?shù)也就不一樣。（3）決策的獨(dú)立性這個(gè)取決于高層對(duì)他的授權(quán)，4和5之間，如果打4分的話，一般的是決策權(quán)限僅僅局限于在制度的執(zhí)行方面，對(duì)于財(cái)務(wù)制度管理的這種決策往往沒有太多的決策權(quán)限；而5指的是他對(duì)所分管的制度能夠獨(dú)立的決策。如果財(cái)務(wù)總監(jiān)高層對(duì)他的授權(quán)很大，財(cái)務(wù)的制度的決策能夠獨(dú)立做出來，分?jǐn)?shù)就是5分。很多民營企業(yè)，財(cái)務(wù)制度他根本就決策不了，只是一個(gè)起草，然后由企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行決策，就打4分。（4）失誤的后果4和5之間的差異是什么呢？4指的是對(duì)公司的財(cái)務(wù)業(yè)績產(chǎn)生間接的影響，一般是在公司的重點(diǎn)部門的或者是非價(jià)值直接創(chuàng)造部門的經(jīng)理分?jǐn)?shù)；5是失誤的后果必須要讓最高領(lǐng)導(dǎo)來進(jìn)行糾正，他一旦決策失誤以后，對(duì)于整個(gè)公司的財(cái)務(wù)狀況產(chǎn)生最直接的失誤影響。財(cái)務(wù)是一般由最高領(lǐng)導(dǎo)直接分管的重點(diǎn)部門或者是副總分管，財(cái)務(wù)總監(jiān)屬于直接價(jià)值創(chuàng)造的重點(diǎn)的部門負(fù)責(zé)人，其價(jià)值創(chuàng)造的貢獻(xiàn)無論是目前還是將來，對(duì)于公司具有相當(dāng)?shù)姆至浚ㄟ^這個(gè)角度來看的，作為一個(gè)財(cái)務(wù)總監(jiān)得5分。那么，6是指的是什么呢？對(duì)于公司所有業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)狀況都會(huì)產(chǎn)生影響，這個(gè)還是有一定難度的，因?yàn)樗?qū)動(dòng)不了銷售收入，他能夠控制成本但是驅(qū)動(dòng)不了銷售收入，所以打的分?jǐn)?shù)是5。（5）溝通技巧溝通分了兩大要素：內(nèi)部溝通和外部溝通1指的是基本上是不出部門，就像流水線的生產(chǎn)操作工人，基本上沒有跨部門的協(xié)作。2表示這個(gè)崗位有跨部門的工作聯(lián)絡(luò)。像人力資源專員或者是人力資源助理。2和3之間有區(qū)別，打2分的時(shí)候，它的跨部門的溝通僅僅是局限于信息交換，沒有太多的技術(shù)含量，溝通不帶有一定的專業(yè)性。比如說催要人家報(bào)表，如果催交報(bào)告的同時(shí)還要探討報(bào)表的數(shù)據(jù)，還要進(jìn)行分析，就需要一定的專業(yè)技巧來支持進(jìn)行跨部門的溝通。分?jǐn)?shù)是3分。4分指的是在進(jìn)行跨部門溝通的時(shí)候，不僅僅要有一定的專業(yè)