【正文】 競(jìng)爭(zhēng)力的一條重要經(jīng)驗(yàn)。葛洛夫在擔(dān)任英特爾公司總經(jīng)理之前，主動(dòng)要求由公司科研部門轉(zhuǎn)到制造部門。他要求員工以求解科學(xué)疑難的嚴(yán)謹(jǐn)態(tài)度和作風(fēng)來解決制造中遇到的問題，必須做到一絲不茍，并且設(shè)法減少制造程序，在有效的時(shí)間內(nèi)制造出最高質(zhì)量的產(chǎn)品，最大程度地降低廢品率，以達(dá)到降低成本的目的。 質(zhì)量是企業(yè)取勝的生命線，是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的又一個(gè)重要體現(xiàn)。英特爾公司對(duì)質(zhì)量控制不僅要求更加嚴(yán)格，而且技術(shù)手段更加先進(jìn)，管理工作也更全面和富有創(chuàng)新精神。隨著現(xiàn)代生產(chǎn)自動(dòng)化水平提高，英特爾公司利用自己的優(yōu)勢(shì)，為新建的芯片工廠裝備了11 000臺(tái)個(gè)人電腦，并建立了20個(gè)控制中心，在生產(chǎn)中跟蹤記錄生產(chǎn)數(shù)據(jù)，每分鐘發(fā)出調(diào)整指令，以便不斷提高生產(chǎn)速度和產(chǎn)量。特別是，通過利用計(jì)算機(jī)模擬技術(shù)，可以預(yù)測(cè)到生產(chǎn)中可能出現(xiàn)的問題，及時(shí)根除質(zhì)量隱患。 “以結(jié)果為導(dǎo)向”的管理，就是每個(gè)事業(yè)部、每個(gè)部門以至于每一個(gè)人，都必須為自己設(shè)定每個(gè)季度的目標(biāo)，為完成這個(gè)目標(biāo)設(shè)立具體的指標(biāo)，所有的目標(biāo)設(shè)定都要以公司的總體方向?yàn)橹笇?dǎo)。每個(gè)季度結(jié)束時(shí)，每個(gè)人為自己的成果評(píng)分，同時(shí)，也接著制定下一個(gè)季度的目標(biāo)。英特爾高級(jí)副總裁認(rèn)為，結(jié)果導(dǎo)向意味著英特爾強(qiáng)調(diào)積極的目標(biāo)、具體的結(jié)果與產(chǎn)出。 為了迎接挑戰(zhàn)，英特爾公司允許失敗，但不鼓勵(lì)盲目行動(dòng)，因?yàn)槊つ啃蕴魬?zhàn)不可能帶來創(chuàng)新。在英特爾，高層人員都能以身作則造就公司的開發(fā)創(chuàng)新環(huán)境，即創(chuàng)造一種鼓勵(lì)提出問題和新想法的氛圍。兩個(gè)工程師經(jīng)過討論甚至是激烈辯論后所產(chǎn)生的議案，往往是更成熟更具創(chuàng)造性的想法，再通過與營(yíng)銷人員、工程師以及客戶互動(dòng)討論，就越有創(chuàng)新價(jià)值和可行性。 英特爾公司既強(qiáng)調(diào)自主開發(fā)，又重視戰(zhàn)略聯(lián)盟。同美國(guó)能源部經(jīng)過兩年的合作，于1996年12月聯(lián)合研制成功創(chuàng)記錄的每秒運(yùn)算速度為1萬億次的超級(jí)計(jì)算機(jī)。 同微軟的聯(lián)盟，聯(lián)合組成了名為“WINTEL”的“個(gè)人電腦軸心”，稱霸于電腦世界，使雙方受益匪淺。 通過戰(zhàn)略聯(lián)盟，英特爾在擴(kuò)大其市場(chǎng)機(jī)會(huì)的同時(shí)增加了外部知識(shí)，這使它的核心競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)一步加強(qiáng)。 1987～1997年，英特爾公司已經(jīng)取得了平均44％的年投資回報(bào)率，其近年來的年收入超過十大個(gè)人電腦公司年收入的總和。英特爾越是不間斷地創(chuàng)新，其核心競(jìng)爭(zhēng)力就越強(qiáng)，同其他競(jìng)爭(zhēng)者之間的收益差距就將拉得越大。 問英特爾模式及成功經(jīng)驗(yàn)有哪些？案例分析(16*1=16)英特爾模式及成功經(jīng)驗(yàn)有：選擇產(chǎn)業(yè)技術(shù)的突破口、提高制造能力，降低成本，以質(zhì)求勝、進(jìn)行高效的質(zhì)量控制、以結(jié)果為導(dǎo)向進(jìn)行管理、制定可預(yù)期的風(fēng)險(xiǎn)創(chuàng)新制度、重視戰(zhàn)略聯(lián)盟等。 案例1：如何向IBM學(xué)習(xí)核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)建 雖然IBM公司最先創(chuàng)造了PC機(jī)，但它卻不是計(jì)算機(jī)領(lǐng)域里最具實(shí)力的技術(shù)創(chuàng)新者。IBM強(qiáng)大的核心競(jìng)爭(zhēng)力來自多個(gè)方面，是多種能力組合的結(jié)果。 從技術(shù)上看，IBM雖然不像微軟那樣憑借領(lǐng)先的技術(shù)建立起行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，也不像索尼公司那樣能不斷地開發(fā)出全新的產(chǎn)品，但它能對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品經(jīng)常地改進(jìn)，并在某些方面有獨(dú)特的建樹，依靠自己的創(chuàng)新精神擺脫了一次又一次危機(jī)。 IBM因能提供給客戶廣泛的技術(shù)資源，通過出售其核心產(chǎn)品，從1990～1993年，技術(shù)銷售額由3億美元激增至30億美元。 從顧客的需要出發(fā)，在推銷產(chǎn)品時(shí)，幫助客戶安裝調(diào)試，排除故障，定期檢修，及時(shí)解答他們提出的各種技術(shù)問題，提供產(chǎn)品說明書和維修保養(yǎng)的技術(shù)資料，聽取使用產(chǎn)品后的評(píng)價(jià)和意見等： 為了保持與顧客的經(jīng)常性聯(lián)系，IBM每月定期評(píng)估顧客的滿意程度，其評(píng)估結(jié)果對(duì)員工及資深主管的報(bào)酬多少和職位升降，具有相當(dāng)大的相關(guān)性； 每隔90天，他們還要對(duì)員工服務(wù)態(tài)度進(jìn)行一次調(diào)查。IBM總部的高級(jí)主管，也要按公司規(guī)定經(jīng)常拜訪客戶；除了一線銷售人員和維修人員外，公司內(nèi)部的接待人員、秘書、財(cái)務(wù)人員以及生產(chǎn)崗位上的工人、工程師等，都被要求時(shí)時(shí)事事把顧客利益、把為用戶服務(wù)放在第一位。 老湯姆沃爾森認(rèn)為，一個(gè)高級(jí)經(jīng)理應(yīng)該花費(fèi)40％50％的時(shí)間來教育和培訓(xùn)他的下屬。 IBM的營(yíng)銷代表必須經(jīng)常不斷地學(xué)習(xí)，更新自己的知識(shí)和技巧。營(yíng)銷代表和系統(tǒng)設(shè)計(jì)員必須對(duì)涉及營(yíng)銷業(yè)務(wù)的其他相關(guān)領(lǐng)域的知識(shí)，如銀行、保險(xiǎn)、交通運(yùn)輸?shù)日J(rèn)真鉆研，成為專家。 對(duì)管理人員進(jìn)行的培訓(xùn)教育，主要集中于有效的溝通和人員的管理以及公司戰(zhàn)略和其他企業(yè)關(guān)心的問題。對(duì)于資歷較深的中級(jí)經(jīng)理還要研修經(jīng)濟(jì)、社會(huì)等專門知識(shí)。 IBM核心競(jìng)爭(zhēng)力至少來源于以下幾方面能力的整合： 較先進(jìn)的技術(shù)創(chuàng)新能力、世界一流的服務(wù)能力、教育為本的管理能力、適應(yīng)市場(chǎng)的應(yīng)變能力、信念堅(jiān)定的企業(yè)凝聚能力。 這些成功之道的根源在于IBM有先進(jìn)的企業(yè)文化和核心價(jià)值觀。討論題：IBM模式及其成功經(jīng)驗(yàn)有哪些？(8)IBM公司的成功經(jīng)驗(yàn)對(duì)我國(guó)企業(yè)有哪些啟示？ 案例分析：中巴車為何時(shí)快時(shí)慢 李某出差到某市，需要在市南基地到市北一客戶之間往來多次。最初他乘坐無人售票公共汽車，發(fā)現(xiàn)汽車往來很有規(guī)律，發(fā)車時(shí)間很正常，且行車平穩(wěn)，無違章事故，發(fā)車間隔時(shí)間為15分鐘。除此之外中間還要倒一次車才能到達(dá)目的地。倒車等待時(shí)間至少用去15分鐘，等待時(shí)間較長(zhǎng)。 另有一路小公共汽車(俗稱中巴)，可以直接到達(dá)目的地，但收費(fèi)是無人售票車的兩倍，發(fā)車時(shí)間間隔7分鐘。在乘坐過程中，李某發(fā)現(xiàn)，在前一段路程行車速度較慢，且有等待現(xiàn)象(慢行、等待主要是為了能多拉乘客)，之后會(huì)有一段時(shí)間車行速度飛快。售票員下車劃卡之后又快行一段時(shí)間，之后慢行、等待。在慢行等待中，乘客明顯有些焦急、煩躁。而在快行時(shí)，行車不穩(wěn)，時(shí)有同出租車或其他機(jī)動(dòng)車輛搶道、超車等違章行為發(fā)生，乘客感到非常緊張，尤其是老人和孩子很難能夠在沒有其他人照顧的情況下乘車。甚至發(fā)生過起動(dòng)過快，車門沒有關(guān)好將乘客摔下車去的嚴(yán)重事故。 原來，以前群眾對(duì)公交管理很有意見，有不少意見反映到了政府。政府管理部門就加強(qiáng)了對(duì)各類公交運(yùn)行車輛的管理，包括公交路線的開設(shè)和各個(gè)公交公司的內(nèi)部管理，要求各個(gè)公交公司必須做到：準(zhǔn)點(diǎn)出發(fā)，嚴(yán)格遵守發(fā)車間隔時(shí)間；在上下班高峰時(shí)還要增加班次，縮短間隔時(shí)間；小車則要規(guī)定全程往返時(shí)間，必須在規(guī)定時(shí)間內(nèi)返回，且中途還增加了一個(gè)計(jì)時(shí)地點(diǎn)，有專門的人員打卡記錄汽車到站時(shí)間，強(qiáng)化監(jiān)督職能，只要沒有特殊原因，在中途打卡地點(diǎn)和終點(diǎn)站只要延誤一分鐘就要罰款30元，而最長(zhǎng)的線路全程票價(jià)只有四元，中巴車最多可以乘坐20人，由此才產(chǎn)生了中巴車運(yùn)行時(shí)快時(shí)慢的現(xiàn)象，前邊慢是為了能夠在那些乘客比較多的地點(diǎn)多拉客，后邊快是為了趕時(shí)間，避免被罰款。 問題：如果您是一位負(fù)責(zé)市政交通管理工作的人員，應(yīng)怎樣改善中巴車的管理? 如果您是一名中巴車司機(jī)，試對(duì)目前這種管理狀況發(fā)表您的看法。 如果您是一名乘客，您對(duì)公交管理的現(xiàn)狀有怎樣的建議?試從以上不同的建議出發(fā)，在制訂企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)時(shí)應(yīng)如何考慮各個(gè)利益主體的不同需求。就這一問題談?wù)勀目捶ā? 案例 馬獅：關(guān)系營(yíng)銷的典范1894年，一個(gè)叫西蒙馬克的窮小子和他的三個(gè)姐夫一起創(chuàng)辦了一家為所有階層服務(wù)的商店，并滿懷信心地為它取名馬獅百貨公司。當(dāng)時(shí)正值第一次世界大戰(zhàn)爆發(fā)，常言道，亂世出英雄。這次天災(zāi)人禍不僅動(dòng)搖了英國(guó)的階級(jí)結(jié)構(gòu)，更使社會(huì)階層重新洗牌，而且還創(chuàng)造了大量追趕時(shí)髦的新生代消費(fèi)者，物美價(jià)廉的內(nèi)衣、漂亮的長(zhǎng)筒襪、五彩繽紛的頭飾等都為這些新生代消費(fèi)者所鐘愛。而馬獅就是憑借這些完成了最初的原始積累。 我們現(xiàn)在經(jīng)常聽到的核心競(jìng)爭(zhēng)力，早在上個(gè)世紀(jì)20年代，這一理念就已經(jīng)被馬獅人運(yùn)用到實(shí)踐工作中去了。核心競(jìng)爭(zhēng)力這個(gè)關(guān)鍵詞在零售業(yè)中被前人認(rèn)為是高超的貨物采集能力。但是馬獅卻對(duì)此說了“不”!馬獅認(rèn)為銷售商比生產(chǎn)商更了解客戶，對(duì)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和開發(fā)也應(yīng)該是銷售商的事，與生產(chǎn)商無關(guān)，生產(chǎn)商只要聽從銷售商的計(jì)劃安排來生產(chǎn)就行了。更具體地說，生產(chǎn)商的工廠只能作為銷售商的一個(gè)加工車間。但就是這種新的角色定位讓生產(chǎn)商接受還足足花費(fèi)了8年的時(shí)間。 作為英國(guó)最大的和最賺錢的百貨集團(tuán)，馬獅在全球開設(shè)有200多家連鎖店，由馬獅獨(dú)創(chuàng)的“圣米高”牌子貨品在全球的知名度是響當(dāng)當(dāng)?shù)?。但這些并不是馬獅人最引以為自豪的，能讓消費(fèi)者、供應(yīng)商、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手這些最讓零售商瞻前顧后的三者中的任何一個(gè)都對(duì)自己心悅誠(chéng)服，才是馬獅人的驕傲。馬獅百貨擁有一套成熟的經(jīng)營(yíng)理念，即關(guān)系營(yíng)銷學(xué)。它是由顧客、供應(yīng)商和員工三者之間的關(guān)系組成，即：——對(duì)顧客以“滿足真正需要”來建立與顧客的穩(wěn)定關(guān)系；——對(duì)供應(yīng)商，從“共同謀事”出發(fā)，建立長(zhǎng)期的合作關(guān)系；——對(duì)員工以“真心關(guān)懷”來培養(yǎng)良好關(guān)系。顧客、供應(yīng)商和員工，是企業(yè)的三大支柱。關(guān)系營(yíng)銷是對(duì)傳統(tǒng)營(yíng)銷理論的一次革新。在很多人看來，“關(guān)系營(yíng)銷”就是和顧客搞好關(guān)系，廣結(jié)社會(huì)人緣，關(guān)系多了好辦事，關(guān)系就是生產(chǎn)力。但這種理解，顯然過于片面，它忽視了與供應(yīng)商的關(guān)系和與員工的關(guān)系，并不是真正的完整的關(guān)系營(yíng)銷。馬獅關(guān)系營(yíng)銷首先倡導(dǎo)的是建立企業(yè)與顧客之間的長(zhǎng)期、穩(wěn)定的相互信任的關(guān)系，其實(shí)質(zhì)是企業(yè)長(zhǎng)期不斷地滿足顧客的需要。這是馬獅最早認(rèn)識(shí)到的一點(diǎn)。在馬獅的顧客以勞動(dòng)階層為主的20世紀(jì)30年代，顧客真正需要的是一些他們有能力購(gòu)買且品質(zhì)不算很差的商品，而并不是大多數(shù)人認(rèn)為的“零售服務(wù)”。馬獅抓住要害，真心地去滿足顧客的需求，最終贏得了勞動(dòng)階層的認(rèn)同。但要長(zhǎng)期而有效地滿足顧客的需要，馬獅認(rèn)為自己還做得不夠。因?yàn)殡S著社會(huì)的進(jìn)步，人們的需求也越來越實(shí)際，顧客需要高質(zhì)量而價(jià)格不貴的日用品，但在當(dāng)時(shí)的條件下，要想兩者兼顧似乎是不太可能的事情。偏偏馬獅決定要做到。惟一的辦法就是建立自己的設(shè)計(jì)隊(duì)伍，與供應(yīng)商合作，采取依規(guī)格采購(gòu)的方法，事先把需要的標(biāo)準(zhǔn)訂下來，然后讓生產(chǎn)商依照生產(chǎn)，形成一個(gè)良性循環(huán)。馬獅從來不做廣告宣傳，它為了滿足顧客的最大需求，將別人用來做廣告的資金投入到商品的開發(fā)和設(shè)計(jì)上，通過規(guī)模生產(chǎn)來降低生產(chǎn)成本。馬獅還有一項(xiàng)令人信服的“無理由退款政策”，即只要顧客對(duì)所售商品不滿意，無論何種原因都能夠辦理退換或退款。由此，馬獅在消費(fèi)者中的威望和信任度相當(dāng)高，顧客都對(duì)馬獅所售商品的質(zhì)量和價(jià)值沒有絲毫的懷疑。建立與消費(fèi)者的長(zhǎng)期、穩(wěn)定的相互信任的關(guān)系，馬獅沒有空談。馬獅關(guān)系營(yíng)銷的第二部分是建立與供應(yīng)商的關(guān)系，他們認(rèn)為，零售商與供應(yīng)商的關(guān)系同樣需要長(zhǎng)期緊密的合作。當(dāng)“顧客是上帝”這一觀念流行時(shí)，很多經(jīng)營(yíng)者都在供應(yīng)商面前擺譜拿架子，過足了“上帝癮”，這種做法不僅短視而且淺薄。馬獅認(rèn)為自己和供應(yīng)商應(yīng)該是“同謀共事”的關(guān)系，即有著共同的利益，是一條船上的兩個(gè)劃漿人，兩只漿必須同心協(xié)力，才能達(dá)到成功的彼岸。如果需要的東西供應(yīng)商不能生產(chǎn)出來，那么滿足顧客真正的需求就成了一句空話。因此搞好同供應(yīng)商的關(guān)系也是至關(guān)重要的。在必要的時(shí)候，馬獅會(huì)給供應(yīng)商提供一些幫助，其目的是為了提高商品的品質(zhì)以增加銷售。與馬獅建立合作關(guān)系達(dá)100年的有30多家，達(dá)50年的有60多家，這一數(shù)據(jù)，對(duì)那些經(jīng)常搞一錘子買賣的經(jīng)營(yíng)者來說，簡(jiǎn)直望塵莫及。前面所述都是和企業(yè)外圍的關(guān)系，那么和企業(yè)內(nèi)部的關(guān)系呢?關(guān)系營(yíng)銷學(xué)認(rèn)為員工是企業(yè)最重要的資產(chǎn)，企業(yè)與員工之間如果相互信任，將會(huì)激發(fā)員工的工作熱情，更大地發(fā)揮其潛力，那么壓倒競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就不是什么難事。馬獅關(guān)心他的員工并不是只提供福利，而是細(xì)化到各個(gè)層面。例如，一位外籍員工的妻子即將分娩，公司在得知情況后，立即安排了回國(guó)的機(jī)票和相關(guān)的費(fèi)用，并準(zhǔn)了他一個(gè)月的帶薪假期；一個(gè)打掃清潔的女性員工因?yàn)樯o法上班，但又怕因此而丟了這份工作，仍然帶病堅(jiān)持上班最終暈倒在工作崗位上，他的主管在向上級(jí)匯報(bào)后，公司準(zhǔn)許她帶薪休養(yǎng)一周，并為她保留工作崗位。正是馬獅的這種人性化的關(guān)懷，讓公司的每個(gè)員工都甘愿為馬獅流血流汗。四、服務(wù)流程設(shè)計(jì)題試針對(duì)傳統(tǒng)點(diǎn)菜單的不足，用現(xiàn)代信息技術(shù)提出解決方案？ 試針對(duì)傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)流程的不足，用現(xiàn)代信息技術(shù)提出解決方案？試針對(duì)超級(jí)市場(chǎng)傳統(tǒng)收銀方式的不足，用現(xiàn)代信息技術(shù)提出解決方案？試針對(duì)傳統(tǒng)課堂教育方式的不足，用現(xiàn)代信息技術(shù)提出解決方案？五、論述題服務(wù)的無形性特征對(duì)營(yíng)銷的有利及不利影響有哪些？針對(duì)服務(wù)的無形性特征應(yīng)采用的服務(wù)營(yíng)銷的策略體系有哪些？服務(wù)的不可分性特征對(duì)營(yíng)銷的有利及不利影響有哪些？針對(duì)服務(wù)的不可分性特征應(yīng)采用的服務(wù)營(yíng)銷的策略體系有哪些？服務(wù)的不一致性特征對(duì)營(yíng)銷的有利及不利影響有哪些？針對(duì)服務(wù)的不一致性特征應(yīng)采用的服務(wù)營(yíng)銷的策略體系有哪些？服務(wù)的不可儲(chǔ)存性特征對(duì)營(yíng)銷的有利及不利影響有哪些？針對(duì)服務(wù)的不可儲(chǔ)存性特征應(yīng)采用的服務(wù)營(yíng)銷的策略體系有哪些？六、服務(wù)營(yíng)銷創(chuàng)意策劃題以下提供若干個(gè)在策劃中常規(guī)暢銷賣點(diǎn)，試用其中一個(gè)或幾個(gè)為某服務(wù)企業(yè)提供創(chuàng)意構(gòu)思并簡(jiǎn)單寫出創(chuàng)意方案？賣信譽(yù)：以良好的信譽(yù)為賣點(diǎn)賣宣傳：以宣傳渠道為賣點(diǎn)賣廣告：以廣告宣傳為賣點(diǎn)賣藝術(shù)：以藝術(shù)欣賞價(jià)值為賣點(diǎn)賣時(shí)尚：以緊跟時(shí)代為賣點(diǎn)賣包裝：以新穎、獨(dú)特的包裝為賣點(diǎn)o賣掛靠?jī)r(jià)值：把產(chǎn)品掛靠在其他產(chǎn)品上或其他人、事、物上形成點(diǎn)賣精巧：以小巧精美為賣點(diǎn)賣美觀：以給人一種美好的感覺為賣點(diǎn)賣反叛：以迎合一部分人的反叛心理為賣點(diǎn)賣低價(jià)：以產(chǎn)品的低廉價(jià)格為賣點(diǎn)賣高價(jià)：針對(duì)高消費(fèi)人群，以高價(jià)位為賣點(diǎn)賣造型：以產(chǎn)品獨(dú)特的造型為賣點(diǎn)賣形象：把產(chǎn)品的形象作為賣點(diǎn)賣特色：把產(chǎn)品固有的特色、特色服務(wù)、特色經(jīng)營(yíng)作為賣點(diǎn)賣綜合價(jià)值：就是把產(chǎn)品所有的價(jià)值綜合起來，用適當(dāng)形式表現(xiàn)出來賣完善：以完善的風(fēng)格、完善的形象來設(shè)置暢銷賣點(diǎn)賣風(fēng)格：把高尚的風(fēng)格意喻在產(chǎn)品中，并形成賣點(diǎn)賣丑聞：丑聞?dòng)袝r(shí)也是有價(jià)值的，利用丑聞賣點(diǎn)也是設(shè)置賣點(diǎn)的一種方法賣認(rèn)同：關(guān)注消費(fèi)者的感受，并讓其對(duì)產(chǎn)品認(rèn)同