【正文】 本公司主要管理人員的討論后，項(xiàng)目組最終建議采取三級(jí)雙重獨(dú)家分銷的渠道模式。其中所謂三級(jí)渠道，即由代理商，代理商的經(jīng)銷商以及經(jīng)銷商的零售商三個(gè)中間環(huán)節(jié)組成的多級(jí)銷售通路。所謂雙重渠道是指由區(qū)域代理商建構(gòu)的區(qū)域內(nèi)銷售通道，以及由連鎖代理商建構(gòu)的跨地區(qū)連鎖銷售通道。連鎖代理商只有一個(gè)，可以招商也可以由公司招聘業(yè)內(nèi)人士成立連鎖銷售部門(mén)專門(mén)負(fù)責(zé)開(kāi)拓與管理跨地區(qū)的汽車(chē)類產(chǎn)品連鎖運(yùn)營(yíng)商按公司有關(guān)政策銷售公司產(chǎn)品。所謂獨(dú)家分銷是指某一個(gè)地區(qū)只選擇一家總的代理商。 渠道結(jié)構(gòu)的基本框架 . 基本利差設(shè)計(jì)一、利差設(shè)計(jì)的基本原則重力差原則——形成良性的渠道拉力產(chǎn)品從生產(chǎn)商到最終消費(fèi)者的所有路徑稱為渠道，也稱作通路。自然的渠道流動(dòng)的是水，而商業(yè)的渠道流動(dòng)的是產(chǎn)品。水往低處流是因?yàn)橹亓Σ?，商業(yè)渠道的產(chǎn)品流動(dòng)也存在一個(gè)創(chuàng)造重力差的過(guò)程，渠道的重力會(huì)引導(dǎo)產(chǎn)品形成持續(xù)穩(wěn)定的流通。形成產(chǎn)品流通重力差的核心因素在于兩點(diǎn)：其一是品牌資產(chǎn)的創(chuàng)立和擴(kuò)大，其二是渠道內(nèi)部的利益驅(qū)動(dòng)。穩(wěn)定性原則——保持渠道價(jià)格的穩(wěn)定 放任的價(jià)格策略是不受調(diào)控的，最終嚴(yán)重受傷的是生產(chǎn)商。在產(chǎn)品渠道系統(tǒng)中，從縱向上看有一級(jí)分銷商與二級(jí)、三級(jí)分銷商之別，從橫向上看，存在著直供分銷商與直供（連鎖）終端的區(qū)別。每一層級(jí)的利益要求是不一樣的，但每一層級(jí)的利益最大化需求卻是一致的。因此，要想使產(chǎn)品持續(xù)穩(wěn)定地從生產(chǎn)商流通至最終消費(fèi)者，每一層級(jí)利差的合理確定顯得至關(guān)重要。這是確保渠道穩(wěn)定的關(guān)鍵控制點(diǎn)。調(diào)節(jié)性原則——加壓與減壓作用的發(fā)揮 如果對(duì)渠道控制不好，渠道沖突是會(huì)不斷發(fā)生的，沖突包括縱向的，也包括橫向的，因此，在建立渠道價(jià)格體系時(shí)，對(duì)渠道成員的加壓與減壓也是協(xié)調(diào)各方利益的重要手段。二、利差設(shè)計(jì)的相關(guān)影響因素不同級(jí)別的中間商對(duì)利差的態(tài)度是不一樣的。其中全黑餅表示敏感程度最大，全白餅表示敏感程度最小。 不同中間商對(duì)不同渠道政策的敏感度 三、人為本公司的基本利差設(shè)計(jì) 通過(guò)對(duì)行業(yè)內(nèi)不同級(jí)別中間商利潤(rùn)率的考察，以及渠道利差設(shè)計(jì)的一些基本原則的運(yùn)用，項(xiàng)目組對(duì)渠道利差給出了參考性的建議 說(shuō)明：具體的價(jià)格與利差需要與各代理商以及經(jīng)銷商談判，此處價(jià)格與利差只能用作參考。如圖E42所示。?基本說(shuō)明公司一年半的保守的目標(biāo)銷售額為550萬(wàn)元。零售價(jià)為58元折算銷售量約10萬(wàn)瓶設(shè)40瓶一箱，共2500箱 一個(gè)顧客一次買(mǎi)4瓶，共計(jì)25，000個(gè)客戶第一年長(zhǎng)三角珠三角其他2500箱1250箱750箱500箱一個(gè)一級(jí)代理商，設(shè)銷量20000瓶，約可得14萬(wàn)利潤(rùn)，除去配送等運(yùn)營(yíng)成本及稅金至少可得10凈利潤(rùn) 二級(jí)經(jīng)銷商，設(shè)銷量5000瓶。零售商，設(shè)銷量500瓶，約可得4000元。（團(tuán)購(gòu)按零售商拿貨價(jià)格計(jì)算） 第一年公司毛利80萬(wàn)?基本利差：出廠價(jià)為零售價(jià)，公司可以通過(guò)廣告促銷等手段控制零售價(jià)格，維護(hù)渠道穩(wěn)定一級(jí)代理商從公司拿貨價(jià)格為40元，約為出廠價(jià)的69%二級(jí)經(jīng)銷商從代理商處拿貨價(jià)格為45元，約為78%元零售商從經(jīng)銷商出拿貨價(jià)格為50元，約為出廠價(jià)的86%。?銷量返利公司每瓶補(bǔ)胎劑的直接成本（原材料、人工費(fèi)、車(chē)間管理費(fèi)等）與供貨成本共計(jì)28元公司為鼓勵(lì)代理商與經(jīng)銷商開(kāi)拓市場(chǎng)，給與其一定額度的銷量返利。具體計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)為一級(jí)代理商滿100箱（4000瓶）返利8000元（每瓶2元）；二級(jí)經(jīng)銷商滿50箱（2000瓶）返利4000元（每瓶2元）。配送由公司送至以及代理商，第一年廣告全部由公司出。 基本利差設(shè)計(jì) 四、價(jià)格控制 為了避免由于利差不均應(yīng)起的渠道混亂現(xiàn)象，公司需要控制一級(jí)代理商與二級(jí)代理商價(jià)格間的差價(jià)以及零售價(jià)，即要力求控制好45與58三個(gè)價(jià)位，可以放松對(duì)50這一價(jià)位的控制。不限制經(jīng)銷商零售或大型零售商直接從代理商處拿貨，雖然這樣渠道會(huì)變成二級(jí)渠道，但基本不會(huì)導(dǎo)致渠道沖突。 渠道成員選擇渠道成員的選擇標(biāo)準(zhǔn)如下：經(jīng)營(yíng)資格——具有國(guó)家或區(qū)域準(zhǔn)許的經(jīng)營(yíng)范圍目標(biāo)市場(chǎng)——中間商的目標(biāo)市場(chǎng)要求與公司相同或相似地理位置及交通運(yùn)輸條件——零售商位置方便目標(biāo)消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)；代理商位置需要交通便利，有利于降低儲(chǔ)運(yùn)成本、確保產(chǎn)品調(diào)度順利銷售能力與市場(chǎng)覆蓋范圍——能取得所期望的市場(chǎng)份額；具有健全的銷售機(jī)構(gòu)，穩(wěn)定的、訓(xùn)練有素的銷售隊(duì)伍；擁有完善的銷售網(wǎng)絡(luò)和較強(qiáng)的市場(chǎng)開(kāi)拓能力；市場(chǎng)覆蓋范圍足夠廣，基本不會(huì)產(chǎn)生重疊；有足夠的銷售費(fèi)用；有良好的廣告媒體環(huán)境財(cái)務(wù)狀況——具有足夠的資金實(shí)力，確保能按期付款企業(yè)形象與商譽(yù)——在當(dāng)?shù)鼐哂辛己玫钠髽I(yè)形象和商業(yè)信譽(yù)，無(wú)不良商業(yè)行為記錄，具有良好的合作伙伴銷售服務(wù)水平——具有產(chǎn)品配送、安裝、調(diào)試、保養(yǎng)、維修和技術(shù)培訓(xùn)等綜合服務(wù)能力合作態(tài)度——對(duì)公司和產(chǎn)品有認(rèn)同感，能自覺(jué)執(zhí)行企業(yè)的營(yíng)銷策略，與公司保持一致；對(duì)公司和市場(chǎng)具有較高的責(zé)任心，能以積極認(rèn)真的態(tài)度去開(kāi)拓和運(yùn)作當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)管理水平——管理體制健全；員工隊(duì)伍結(jié)構(gòu)合理；業(yè)務(wù)過(guò)硬；企業(yè)管理者有較好的工作作風(fēng)和較強(qiáng)的經(jīng)營(yíng)管理能力 渠道成員責(zé)任與權(quán)利渠道成員的責(zé)任與權(quán)利分配詳見(jiàn)圖E61。 渠道成員激勵(lì)措施渠道成員的具體激勵(lì)措施如下：專營(yíng)權(quán)賦予——賦予產(chǎn)品的地區(qū)代理商非全國(guó)連鎖業(yè)態(tài)專賣(mài)權(quán)提供優(yōu)惠的銷售條件——一定量賒銷額度或較優(yōu)裕的結(jié)賬期；對(duì)付款較早的分銷商給與一定量現(xiàn)金折扣；對(duì)不合格及殘損商品予以退換；提供商品配送支持多種形式的銷售返利——銷售梯級(jí)折扣、促銷性折扣、信息反饋折扣、階段返利折扣、年終返利廣告促銷支持——支持中間商的宣傳促銷等活動(dòng)，如店慶、節(jié)日促銷、店頭示范等；配發(fā)POP、條幅、促銷品等或提供制作支持；分擔(dān)廣告費(fèi)；支持中間商舉辦的其他活動(dòng)銷售活動(dòng)支持——協(xié)助代理商進(jìn)行市場(chǎng)開(kāi)拓；對(duì)市場(chǎng)調(diào)查與分析的指導(dǎo)與協(xié)助；向代理商提供同業(yè)動(dòng)向、廠商動(dòng)態(tài)、新產(chǎn)品上市等信息；向代理商提供商品知識(shí)、銷售方法的培訓(xùn)等其他形式——年終優(yōu)秀代理商及經(jīng)銷商評(píng)比，給與物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)；各種形式的個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)，如獎(jiǎng)勵(lì)代理商出國(guó)旅游等等 渠道成員責(zé)任與權(quán)利 渠道沖突管理措施一、沖突類型和原因?渠道沖突的類型：? 垂直渠道沖突——同一渠道中不同層次之間的沖突，如制造商與中間商的沖突，二級(jí)代理同三級(jí)代理的沖突等等水平渠道沖突——某一渠道內(nèi)同一層次的成員之間的沖突，一級(jí)代理商之間的沖突等多渠道沖突——一個(gè)制造商建立了兩條活兩條以上的渠道向同一市場(chǎng)出售其產(chǎn)品時(shí)，不同渠道間的沖突?渠道沖突的原因：目標(biāo)不一致渠道的交叉和重疊銷售信用危機(jī)溝通問(wèn)題決策權(quán)分歧與其差異在感覺(jué)上的差別高相互依賴性 二、渠道沖突管理的主要措施?確立共同目標(biāo) 渠道成員之間營(yíng)銷行為的高度相關(guān)使各成員清楚地認(rèn)識(shí)到：只有系統(tǒng)的均衡和利益最優(yōu)才能保證各自利益的實(shí)現(xiàn)并達(dá)到最優(yōu)。確立達(dá)到系統(tǒng)最優(yōu)的共同目標(biāo)，使之成為渠道成員實(shí)現(xiàn)各自目標(biāo)的橋梁，將有助于渠道沖突的解決。因此要在和渠道到各級(jí)成員的積極協(xié)商的基礎(chǔ)上，統(tǒng)一各級(jí)渠道成員的目標(biāo)。?加強(qiáng)渠道合作渠道成員的共同目標(biāo)和各自目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有賴于成員間的合作和聯(lián)合努力，加強(qiáng)渠道合作有助于加強(qiáng)渠道成員間的理解和信任，消除與其差異和感覺(jué)上的差異，要明確一點(diǎn)，代理即伙伴，整個(gè)渠道竭誠(chéng)合作，構(gòu)成利益共同體。?加強(qiáng)信息溝通加強(qiáng)渠道成員之間信息傳遞的及時(shí)性和準(zhǔn)確性有助于消除渠道內(nèi)部的誤解和沖突，有利于渠道合作。?決策權(quán)的明晰明確各渠道成員的角色、功能、明晰區(qū)域和網(wǎng)絡(luò)劃分，明晰各自的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)并達(dá)成一致有助于渠道沖突的減少和渠道管理。?規(guī)范銷售行為規(guī)范銷售行為是解決渠道沖突的關(guān)鍵，很多渠道成員之間的競(jìng)爭(zhēng)和沖突都是由于違規(guī)行為引起的。在規(guī)范過(guò)程中，公司起主導(dǎo)作用，對(duì)違規(guī)經(jīng)銷商，要嚴(yán)格處理，才能達(dá)到規(guī)范市場(chǎng)的目的。三、躥貨的類型與成因?躥貨的類型惡性躥貨——經(jīng)銷商為了獲取非正常利潤(rùn)，蓄意向其指定區(qū)域之外的市場(chǎng)銷售產(chǎn)品，對(duì)其他區(qū)域經(jīng)銷商的銷售和網(wǎng)絡(luò)造成嚴(yán)重影響，從而導(dǎo)致激烈的渠道沖突，通常以低于廠家規(guī)定的出價(jià)向其他區(qū)域銷貨。自然性躥貨——由于經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)輻射力或長(zhǎng)期以來(lái)形成的購(gòu)銷關(guān)系，經(jīng)銷商在獲取正常利潤(rùn)的同時(shí)，有意或無(wú)意地向自己轄區(qū)外銷售產(chǎn)品，但對(duì)其它區(qū)域經(jīng)銷商的銷售和網(wǎng)絡(luò)影響不大，無(wú)渠道沖突或沖突不明顯。在相鄰區(qū)域的邊界一般會(huì)存在網(wǎng)絡(luò)交叉和重疊，自然性躥貨較難避免。另外，對(duì)于有些區(qū)域經(jīng)銷商無(wú)法覆蓋而存在的空白市場(chǎng)，自然性躥貨則可以進(jìn)行有益的補(bǔ)充。?躥貨的成因公司向經(jīng)銷商施加的任務(wù)過(guò)重，使其難以在本區(qū)域內(nèi)完成為取得高額獎(jiǎng)勵(lì)或返利，經(jīng)銷商一味追求銷量不同市場(chǎng)上存在價(jià)差，且價(jià)差組以彌補(bǔ)運(yùn)輸成本公司對(duì)市場(chǎng)控制乏力，受害區(qū)域經(jīng)銷商是以報(bào)復(fù)性沖貨經(jīng)銷商以融資為目的，通過(guò)快速上量進(jìn)行套現(xiàn)經(jīng)銷商處理庫(kù)存積壓產(chǎn)品不同區(qū)域渠道發(fā)展的不平衡四、治理躥貨的有效對(duì)策用制度制止躥貨，并實(shí)現(xiàn)激勵(lì)與市場(chǎng)行為掛鉤合理規(guī)劃區(qū)域市場(chǎng)和目標(biāo)銷量，減少網(wǎng)絡(luò)的較差或重疊完善價(jià)格體系，從政策制定到政策執(zhí)行盡量避免產(chǎn)生價(jià)差完善物流管理，提高物流識(shí)別能力加大監(jiān)控和處罰力度，廠方業(yè)務(wù)代表應(yīng)對(duì)躥貨負(fù)連帶責(zé)任到公司做到一定規(guī)模，可構(gòu)建自己主導(dǎo)的銷售網(wǎng)絡(luò)，直接控制區(qū)到終端6. 組織結(jié)構(gòu)框架設(shè)計(jì) 公司在近期內(nèi)基本上是作為一個(gè)銷售公司，其主要任務(wù)是開(kāi)拓市場(chǎng)。因此項(xiàng)目組根據(jù)公司一年半內(nèi)到達(dá)到550萬(wàn)元的銷售額這一目標(biāo)時(shí)，其對(duì)組織結(jié)構(gòu)的要求來(lái)設(shè)計(jì)人為本科技工貿(mào)發(fā)展有限公司的組織結(jié)構(gòu)。 組織運(yùn)作流程要確定公司未來(lái)的組織架構(gòu)，首先需要確定公司的運(yùn)作流程。 組織運(yùn)作流程圖 組織結(jié)構(gòu)圖 根據(jù)公司的戰(zhàn)略理念、營(yíng)銷渠道及組織運(yùn)作流程以及其他一些相關(guān)因素。這一組織結(jié)構(gòu)是按照公司年銷售額400萬(wàn)元左右來(lái)設(shè)計(jì)的單一產(chǎn)品生產(chǎn)——銷售型公司，雖然目前公司處于初立階段，多數(shù)不能不可能設(shè)置齊全，但基本的職能還是需要兼顧的。一個(gè)變通的方式是將相關(guān)部門(mén)合并或一人身兼多職，待到公司發(fā)展壯大時(shí)再完全建構(gòu)。 組織結(jié)構(gòu)圖 基本說(shuō)明：董事長(zhǎng)總經(jīng)理由一人兼任，下設(shè)兩個(gè)副經(jīng)理，其一主管市場(chǎng)部與銷售部，另一人主管技術(shù)部與生產(chǎn)部，總經(jīng)理直接下設(shè)綜合管理部。 部門(mén)職能說(shuō)明生產(chǎn)部主要職能原材料采購(gòu)、組織生產(chǎn)、生產(chǎn)物資管理、倉(cāng)儲(chǔ)管理技術(shù)部職能 協(xié)助原材料采購(gòu)的有關(guān)技術(shù)性事項(xiàng)，生產(chǎn)的技術(shù)指導(dǎo)、質(zhì)量檢查、銷售與服務(wù)的技術(shù)支持，技術(shù)開(kāi)發(fā)等等綜合管理部職能 主要負(fù)責(zé)公司日常財(cái)會(huì)工作，各項(xiàng)計(jì)劃與預(yù)算，人事以及各種行政管理工作銷售部職能 主要職責(zé)是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的銷售和貨款的回收；銷售部的工作人員的工作任務(wù)就是要盡可能多的將公司的產(chǎn)品或提供的服務(wù)賣(mài)給客戶，另外還要負(fù)責(zé)貨款的回收，減少拖欠的應(yīng)收款，降低企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。此外還負(fù)責(zé)物流配送和渠道管理工作，即對(duì)銷售渠道及中間商進(jìn)行恰當(dāng)?shù)毓芾砼c控制，主要是指對(duì)構(gòu)成本企業(yè)產(chǎn)品銷售渠道的各個(gè)成員是否合作進(jìn)行選擇，以及對(duì)渠道成員的工作進(jìn)行激勵(lì)，或者按照一定標(biāo)準(zhǔn)對(duì)渠道成員的表現(xiàn)進(jìn)行衡量和評(píng)價(jià)。 市場(chǎng)部職能市場(chǎng)部的主要功能是實(shí)現(xiàn)了企業(yè)與目標(biāo)市場(chǎng)的雙向信息溝通，即企業(yè)將信息傳遞給目標(biāo)市場(chǎng)以及目標(biāo)市場(chǎng)將信息反饋給企業(yè)，主要負(fù)責(zé)市場(chǎng)研究、廣告、企劃、促銷、公關(guān)、品牌管理等事務(wù)。52 / 5