【正文】 2003年被中國(guó)名牌戰(zhàn)略推進(jìn)委員會(huì)評(píng)為“中國(guó)名牌產(chǎn)品”。筆者曾服務(wù)于該企業(yè)，并在任期內(nèi)擔(dān)任市場(chǎng)總監(jiān)一職，全程參與了其組織體系及管理流程的變革。本文截取變革的一個(gè)重要部分“回款模式的重整”，單獨(dú)形成文字，與行業(yè)內(nèi)外關(guān)心此問題的朋友一道分享與交流。 　　原有回款模式帶來的諸多弊端 　　DK企業(yè)的產(chǎn)品主要為快速消費(fèi)品，存在單次進(jìn)貨金額較小、但進(jìn)貨頻繁的問題，長(zhǎng)期以來一直采取的是“貨、款一條線”的回款模式，經(jīng)銷商下了定單后，一般由銷售人員隨同承運(yùn)人將貨送達(dá)經(jīng)銷商處，然后再收取貨款。這雖然較賒銷、鋪底所帶給企業(yè)的資金風(fēng)險(xiǎn)要小得多，但依舊存在著諸多問題，進(jìn)而嚴(yán)重影響企業(yè)的資金安全與營(yíng)銷能力。主要的問題集中在以下幾點(diǎn)當(dāng)中。 　　“貨、款一條線”的回款模式是建立在傳統(tǒng)信用基礎(chǔ)上的，隨著新的空白市場(chǎng)的開拓，經(jīng)銷商與DK企業(yè)都是初次接觸，企業(yè)對(duì)其的管理都是遠(yuǎn)程的，很多信息只能依靠一些報(bào)表來傳遞，在這樣的情況下，基于人際信賴之上的回款模式越來越顯現(xiàn)出其弊端，經(jīng)常有經(jīng)銷商拿到貨后，不給或者晚給貨款； 　　“貨、款一條線”的回款模式下，是按照“先貨后款”的交易規(guī)則進(jìn)行的，DK企業(yè)為了盡可能保證資金安全，又想法采取補(bǔ)救措施，需要銷售人員先打欠條，待貨款拿到后再抽條，而同樣隨著市場(chǎng)疆域的開拓，人員必將從鄉(xiāng)土化走向社會(huì)化，許多銷售人員將長(zhǎng)期不在公司總部，根本不可能為貨款的事給企業(yè)打欠條，此回款模式的存在，嚴(yán)重制約了人員本地化的發(fā)展，進(jìn)而影響區(qū)域市場(chǎng)的深耕細(xì)作； 　　“貨、款一條線”的回款模式造成銷售人員必須對(duì)貨款安全負(fù)起全部責(zé)任，此機(jī)制綁住了銷售人員的手腳，銷售人員更多的擔(dān)負(fù)著“送貨員”與“收款員”的職責(zé)，而真正該由銷售人員去做的市場(chǎng)開拓與維護(hù)工作，卻無法去行使，KD企業(yè)的市場(chǎng)表現(xiàn)自然是一年不如一年； 　　由于快速消費(fèi)品經(jīng)常會(huì)有降價(jià)、買贈(zèng)、返利等促銷活動(dòng)，于是在DK企業(yè)的帳戶上總是會(huì)有經(jīng)銷商的差額補(bǔ)貼，而在“貨、款一條線”的回款模式下面，往往不能及時(shí)反應(yīng)出來，企業(yè)雖然已經(jīng)將貨款從差額補(bǔ)貼中直接扣除，但銷售人員依舊會(huì)從經(jīng)銷商處拿回貨款進(jìn)而竊為己有，待企業(yè)和經(jīng)銷商發(fā)覺后，可能這位不遵守規(guī)則的銷售人員早已離開公司了； 　　DK企業(yè)因?yàn)殇N售業(yè)績(jī)的壓力和市場(chǎng)發(fā)展的客觀趨勢(shì)，必定要向外擴(kuò)張，經(jīng)銷商更多的不再是建立在原始信譽(yù)基礎(chǔ)上的關(guān)系，而銷售人員也只能采取屬地化管理，否則不僅不能發(fā)揮區(qū)域市場(chǎng)的作用，更會(huì)增加管理成本，在這樣的狀況下，原先“貨、款一條線”的回款模式就無法嚴(yán)格貫徹下去，然后有相當(dāng)一部分的貨物就會(huì)在沒有任何保證的基礎(chǔ)上發(fā)送出去，可能是經(jīng)銷商不支付貨款，或者是銷售人員私下卷款，給企業(yè)造成很大的資金隱患；　 　　“貨、款一條線”模式動(dòng)搖的情況下，帶來應(yīng)收帳款日益增加，又使得銷售人員正常的調(diào)動(dòng)變得沒有可能，因?yàn)榍叭蔚膽?yīng)收帳款無法也不應(yīng)該轉(zhuǎn)到接任者身上，于是銷售人員長(zhǎng)期蹲點(diǎn)一個(gè)經(jīng)銷商，這嚴(yán)重影響了對(duì)銷售人員的考核和激勵(lì)，而且銷售人員與經(jīng)銷商容易達(dá)成不正當(dāng)協(xié)議，對(duì)企業(yè)而言，又形成新的毒瘤； 　　新的市場(chǎng)環(huán)境下，企業(yè)還面臨著資金安全與市場(chǎng)開拓的雙重價(jià)值選擇，兩者都不能舍棄，但又無法同時(shí)兼顧，這樣的一對(duì)矛盾體，使得企業(yè)永遠(yuǎn)在收縮與放開中游移，搖擺不定的策略，更是加劇了DK企業(yè)資金問題的日益突出、市場(chǎng)表現(xiàn)的進(jìn)一步惡化?！⌒禄乜钅Ｊ降闹卣?　　正是在這樣嚴(yán)峻的形式下，DK企業(yè)需要一次較大的變革，以重整回款模式，不僅解決資金安全性的問題，更重要的是要提升企業(yè)的營(yíng)銷戰(zhàn)斗力。針對(duì)原有回款模式出現(xiàn)的上述七大問題，我和我的團(tuán)隊(duì)開始了對(duì)回款體系從里到外的手術(shù)。 整個(gè)“回款模式的重整”貫徹了“貨、款兩條線”的基本原則進(jìn)行，將貨物流與資金流徹底分離，而資金流又必須先于貨物流。具體執(zhí)行的規(guī)定如下： 　　 為每個(gè)經(jīng)銷商建立定制化檔案和內(nèi)部帳戶； 　　 經(jīng)銷商必須向企業(yè)打入一定的保證金，按照經(jīng)銷區(qū)域的大小，有5萬、10萬、20萬不等； 　　 經(jīng)銷商向DK企業(yè)營(yíng)銷中心下訂單前，必須確認(rèn)其在DK財(cái)務(wù)上有余款，并足以支付當(dāng)次貨款，如果不夠，應(yīng)及時(shí)補(bǔ)足； 　　 DK企業(yè)營(yíng)銷中心任何人員均不得接觸貨款，一旦發(fā)現(xiàn)經(jīng)手貨款，查清事實(shí)，即可解除聘用； 　　 DK企業(yè)營(yíng)銷中心業(yè)務(wù)內(nèi)勤負(fù)責(zé)接收訂單，并及時(shí)轉(zhuǎn)儲(chǔ)運(yùn)經(jīng)理； 　　 儲(chǔ)運(yùn)經(jīng)理對(duì)訂單進(jìn)行初審后批轉(zhuǎn)計(jì)劃統(tǒng)計(jì)專員，輸入計(jì)算機(jī)后轉(zhuǎn)發(fā)貨專員； 　　 計(jì)劃統(tǒng)計(jì)專員會(huì)同發(fā)貨專員，通過財(cái)務(wù)軟件對(duì)訂單進(jìn)行審核（生產(chǎn)庫存與貨款審核），如果出現(xiàn)庫存不足或者貨款不足，發(fā)貨專員應(yīng)立即與客戶進(jìn)行必要的溝通，建議其調(diào)整訂單或者補(bǔ)足貨款，訂單的調(diào)整須經(jīng)客戶同意； 　　 儲(chǔ)運(yùn)經(jīng)理針對(duì)訂單的審核情況，選擇運(yùn)輸方式（汽運(yùn)、火運(yùn)），并配置適宜的運(yùn)輸工具，整合運(yùn)輸資源（如第三方配貨、多家配貨、不同產(chǎn)品同車配貨等）； 　　 在確?？畹健⒂胸?、有適宜的運(yùn)輸工具的情況下，計(jì)劃統(tǒng)計(jì)專員開具《開票通知單》，經(jīng)儲(chǔ)運(yùn)經(jīng)理填寫運(yùn)輸方式和承運(yùn)人后，轉(zhuǎn)發(fā)貨專員； 　　 發(fā)貨專員持《開票通知單》到財(cái)務(wù)部門開具發(fā)貨手續(xù)（出庫單及發(fā)票），財(cái)務(wù)須承擔(dān)兩項(xiàng)責(zé)任：（1）對(duì)單據(jù)上顯示的銷售政策予以查實(shí)，如有紕漏，向發(fā)貨專員作出明確說明后退回單據(jù)，發(fā)貨專員須重新填寫；（2）對(duì)客戶貨款狀況予以把關(guān)，如客戶有足額預(yù)付款，即可劃帳出貨，如無預(yù)付款或預(yù)付款金額不足，則應(yīng)向發(fā)貨專員作出明確說明，要求客戶補(bǔ)足貨款； 　　1 發(fā)貨專員還要與儲(chǔ)運(yùn)經(jīng)理簽署的承運(yùn)人簽訂承運(yùn)合同（對(duì)自備車輛，開具專用派車單，視為簽定承運(yùn)合同），承運(yùn)合同須儲(chǔ)運(yùn)經(jīng)理簽字； 　　1 承運(yùn)人持發(fā)貨手續(xù)（出庫單及發(fā)票）及承運(yùn)合同到倉庫提貨，并按要求發(fā)運(yùn)到客戶，發(fā)貨專員負(fù)責(zé)監(jiān)控發(fā)運(yùn)的全過程，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)匯報(bào)儲(chǔ)運(yùn)經(jīng)理； 　　1 客戶接貨后，分別在承運(yùn)合同及收貨回執(zhí)單上簽收（須蓋章簽字），待承運(yùn)人返回后將回執(zhí)單交發(fā)貨專員備案，未執(zhí)行該程序的，可自動(dòng)視為未送達(dá)，由承運(yùn)人承擔(dān)相關(guān)責(zé)任。 　　新回款模式的成效 　　新的回款模式調(diào)整實(shí)施的第一個(gè)月，確實(shí)有相當(dāng)一部分的經(jīng)銷商和銷售人員出現(xiàn)了較大的反彈，抵觸心理很大。但在DK企業(yè)中高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和配合下，整個(gè)推進(jìn)工作還是比較順利的。第一個(gè)月，因?yàn)榭紤]到政策的平穩(wěn)過渡和緩沖過程，同時(shí)也為了方便對(duì)帳，采取了有條件的“先貨后款”制，即對(duì)于無法提前打款的經(jīng)銷商，由銷售人員單獨(dú)申請(qǐng)，說明詳細(xì)情況及作出擔(dān)保，再由筆者加署意見后給予發(fā)貨，但貨款必須于貨物送達(dá)時(shí)同時(shí)交付，否則寧可回車，也不卸貨；而從第二個(gè)月開始，就實(shí)行嚴(yán)格的“先款后貨”制度，貨款真正實(shí)現(xiàn)了“兩條線管理”。 　　經(jīng)過近一個(gè)季度的運(yùn)營(yíng)，新的“回款模式”已進(jìn)入正常運(yùn)行階段，各項(xiàng)指標(biāo)反映情況都很理想。企業(yè)擺脫了因?yàn)閾?dān)心貨款風(fēng)險(xiǎn)，不敢放手開發(fā)市場(chǎng)的被動(dòng)局面?？瞻资袌?chǎng)在快速開發(fā)，人員屬地化也在大步推進(jìn)，更關(guān)鍵的是，銷售人員徹底從原先的“送貨員、收款員“的尷尬角色中擺脫出來，歸位到其最應(yīng)該做的職責(zé)上去，銷售人員將全部精力放在了市場(chǎng)開發(fā)與維護(hù)工作上面，而把那些發(fā)貨、回款的工作，交給公司“后勤部門”來完成。所以，“回款模式的重整”，不僅大大提高了DK企業(yè)資金鏈的安全性，更為關(guān)鍵的是提升了整個(gè)企業(yè)的營(yíng)銷戰(zhàn)斗力。一個(gè)事實(shí)是，DK企業(yè)在甘肅某地新招的一個(gè)城市經(jīng)理，為公司開發(fā)了一個(gè)經(jīng)銷商，當(dāng)公司剛把該經(jīng)銷商的檔案和內(nèi)部帳戶建好，就傳來了大宗訂單——100萬的合同。按照以往的經(jīng)驗(yàn)，這是需要非常謹(jǐn)慎的，因?yàn)楣竟芾韺佣紱]有接觸過這個(gè)客戶，貨款風(fēng)險(xiǎn)相當(dāng)大。但那位城市經(jīng)理卻給我打來電話，讓我去查詢?cè)摻?jīng)銷商的帳戶，然后財(cái)務(wù)給我的回復(fù)是：“甘肅***經(jīng)銷商帳戶上有110萬”。真是驚訝又欣喜，那還有什么理由不讓生產(chǎn)部門加班加點(diǎn)生產(chǎn)呢？！ （13）招商：20萬回款500萬競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，整合資源已經(jīng)成為中小企業(yè)勝敗關(guān)鍵。在營(yíng)銷4P中間，渠道也許是最最需要整合的力量，對(duì)于許多無力開拓全國(guó)市場(chǎng)的中小企業(yè)來說，招商已經(jīng)成了企業(yè)生存的生命線。 　　然而招商的企業(yè)越來越多，效果也越來越差。3年前，隨便找個(gè)項(xiàng)目只要在《商界》、《銷售與市場(chǎng)》上投放一點(diǎn)廣告，就能很輕松的招到兩三百萬，甚至上千萬元；但在現(xiàn)在即使東盛集團(tuán)投入巨資（估計(jì)超過1000萬）推廣的“四季三黃軟膠囊”，招商回款也只有幾百萬元。 　　招商越來越難了。怎樣去提升招商的效果呢？并不一定是花了大錢才能干大事，只要內(nèi)功扎實(shí)，策略正確，低成本也能干大事！上海鉑策劃一直在追蹤研究中國(guó)的醫(yī)藥保健品市場(chǎng)，也做過一些比較成功的招商案例，積累了一點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)，在此與諸位分享一下。 　　2003年，香港康基集團(tuán)和上海鉑策劃合作，采用健康顧問營(yíng)銷模式成功地操作了一個(gè)增高產(chǎn)品，在上海市場(chǎng)一年?duì)I業(yè)額就做到了2200萬元。但這個(gè)模式對(duì)于操作者的人力資源管理、培訓(xùn)能力要求很高，還要求操作者在當(dāng)?shù)鼐哂辛己玫墓碴P(guān)系，如果全靠自己建立分公司，無疑擴(kuò)張速度太慢。這就需要通過招商來快速建設(shè)渠道。怎么做呢？我們與康基協(xié)商后，制定了一套完善的招商方案。 　　首先，我們必須告知經(jīng)銷商我們操作市場(chǎng)的成功經(jīng)驗(yàn)。這對(duì)傳播要求很高。我們采取的方法是，把康基的經(jīng)驗(yàn)和保健品行業(yè)的營(yíng)銷轉(zhuǎn)型聯(lián)系起來。時(shí)間到了年底，根據(jù)保健品行業(yè)的大趨勢(shì)，我們把康基作為一種現(xiàn)象寫進(jìn)了《2003年保健品行業(yè)綜述》；此外還贊助了“中國(guó)女籃”，召開了新聞發(fā)布會(huì)，從而吸引了大量媒體報(bào)道，包括權(quán)威媒體《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》。這是第一輪的傳播，僅用了1個(gè)月時(shí)間，康基作為保健品營(yíng)銷轉(zhuǎn)型的典型代表，就在行業(yè)內(nèi)大幅度提升了知名度。 　　但第一輪的傳播并不夠深入、專業(yè)，而且時(shí)間到了年底并不是招商的好時(shí)候，怎么辦？招商的季節(jié)大多數(shù)在3月份以后，我們迅速將操作康基的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)成專業(yè)的論文，在《銷售與市場(chǎng)》、《商界》等權(quán)威媒體進(jìn)行了進(jìn)一步的闡述。 　　值得說明的是，盡管年底不是招商的好季節(jié)，但是我們的招商廣告一直沒有停止。只用了短短3個(gè)月時(shí)間，康基集團(tuán)就在全國(guó)各主要省會(huì)城市、地級(jí)城市建立了高素質(zhì)的分銷渠道、經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)，目前康基已經(jīng)轉(zhuǎn)入招收縣級(jí)經(jīng)銷商、進(jìn)行深度分銷的階段。 　　有一個(gè)事情能夠說明康基招商的成功，在蒙交會(huì)上，我問康基集團(tuán)負(fù)責(zé)招商的副總經(jīng)理陳學(xué)軍先生招商效果如何，陳總笑著說：就像皇帝娶媳婦，簡(jiǎn)直太容易了。 　　在三個(gè)月的時(shí)間里，招商的投入是多少呢？我們粗略計(jì)算了一下，扣除贊助中國(guó)女籃的費(fèi)用和策劃費(fèi)（這部分費(fèi)用和新產(chǎn)品推廣有關(guān)）招商投入不超過20萬元，而招商回款卻超過了500萬元，更重要的是，通過招商康基建設(shè)了一支高素質(zhì)、能戰(zhàn)斗的經(jīng)銷商隊(duì)伍，對(duì)康基集團(tuán)2004年業(yè)務(wù)的快速成長(zhǎng)，奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。 　　為什么康基能夠操作得這么成功呢？我們簡(jiǎn)單總結(jié)了一下。 　　首先，康基的產(chǎn)品具有良好的功效和包裝。比如“高之營(yíng)養(yǎng)液”，不但效果好、產(chǎn)品名稱好，而且得到了“國(guó)家體育總局體育科學(xué)研究所”的推薦，又是中國(guó)女籃唯一指定營(yíng)養(yǎng)品； 　　其次，樣板市場(chǎng)非常成功。去年康基和鉑策劃合作，在上海取得了2200萬元的銷售額，新模式非常成功，樣板成功，經(jīng)銷商看了以后非常有信心?；旧蟻淼慕?jīng)銷商，全部都強(qiáng)烈的合作欲望，甚至出現(xiàn)幾個(gè)人爭(zhēng)一個(gè)地級(jí)市場(chǎng)的情況。毛主席說：手中有糧，心里不慌。樣板成功，企業(yè)自信，經(jīng)銷商放心； 　　還有，鉑策劃在策劃整個(gè)招商過程中，利用分眾營(yíng)銷的原理，根據(jù)目標(biāo)經(jīng)銷商的特點(diǎn)與習(xí)慣，進(jìn)行了有針對(duì)性的傳播。鉑策劃清晰地劃分了招商的階段，把康基的成功經(jīng)驗(yàn)和保健品行業(yè)營(yíng)銷轉(zhuǎn)型聯(lián)系在了一起，從而短期內(nèi)在目標(biāo)經(jīng)銷商群體內(nèi)，快速提高了康基的知名度、美譽(yù)度，從而增強(qiáng)了經(jīng)銷商的信心；雖然費(fèi)用不高，但效果非常好。 最后，康基非常重視招商工作，把招商放在2004年公司快速發(fā)展的關(guān)鍵，公司兩個(gè)副總坐鎮(zhèn)，有一支戰(zhàn)斗力很強(qiáng)的招商隊(duì)伍，經(jīng)銷商來了，看了樣板、和負(fù)責(zé)人談過了，就把合約簽下來了。 　　樣板成功、策略務(wù)實(shí)正確、經(jīng)銷商有信心、招商隊(duì)伍能完成臨門一腳，招商怎么會(huì)不成功呢？鉑策劃運(yùn)作的很多招商個(gè)案，招商投入產(chǎn)出比都很高，原因是什么？我覺得最大的經(jīng)驗(yàn)是：基本功扎實(shí)、營(yíng)銷策略務(wù)實(shí)高效。（14）劍走偏鋒 特價(jià)促銷十天回款120萬 2003年9月，我們所服務(wù)客戶經(jīng)過慎重考察，取得了敖東補(bǔ)腎養(yǎng)血膠囊的H省獨(dú)家代理權(quán)，為了盡快完成產(chǎn)品鋪市工作，我們建議客戶采取公開招商的形式，經(jīng)過對(duì)目標(biāo)經(jīng)銷商的大量摸底溝通與及周密策劃，招商工作圓滿完成，3天內(nèi)回款80萬，5天之內(nèi)全省鋪貨工作完成。 　　產(chǎn)品上市后的一個(gè)月，由于廣告訴求明確、投放力度較大（當(dāng)?shù)貓?bào)紙每周2個(gè)半版，全省發(fā)行130余萬份），加上敖東品牌的強(qiáng)大影響力以及杜雨露的明星代言，產(chǎn)品迅速旺銷，到上市一個(gè)半月的時(shí)候，經(jīng)銷商首批進(jìn)貨全部銷售完畢，個(gè)別地區(qū)市場(chǎng)甚至已經(jīng)三次進(jìn)貨，我們不僅為這大好形勢(shì)歡欣鼓舞，客戶也對(duì)完成今年的目標(biāo)銷售任務(wù)充滿信心。 　　但是，隨之而來的反饋信息卻給我們兜頭潑了一瓢冷水：由于前期總代理對(duì)產(chǎn)品的療效承諾八天見效，我們?cè)趶V告宣傳中就采用了這一消費(fèi)者利益承諾（張大寧承諾6天見效，將消費(fèi)者對(duì)補(bǔ)腎產(chǎn)品療效的期望限定在速效上），但事實(shí)上敖東補(bǔ)腎養(yǎng)血膠囊仍然是溫補(bǔ)型的產(chǎn)品，真正要達(dá)到壯陽目的至少需要20天，就這樣，消費(fèi)者抱著確信8天見效的心理購買，服用后卻并非如此，致使二次購買頻率極低，大大影響了產(chǎn)品的持續(xù)銷售。消費(fèi)者日趨理性，即使他們?cè)趶V告的不斷轟炸中嘗試購買，宣傳的過高期望與現(xiàn)實(shí)慢效的反差，使我們的消費(fèi)者逐步流失，而與次同時(shí)，張大寧等競(jìng)爭(zhēng)品牌均把補(bǔ)腎養(yǎng)血當(dāng)作最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，從廣告、終端、促銷等各個(gè)層面加于圍攻，漸漸的，補(bǔ)腎養(yǎng)血銷售日見頹勢(shì)，10月中旬至11月中旬，全省銷售竟不足10萬。 　　面對(duì)嚴(yán)峻的市場(chǎng)形勢(shì)和目標(biāo)任務(wù)的雙重壓力，客戶緊急召集我們商量對(duì)策，通過采取市場(chǎng)實(shí)地調(diào)查，經(jīng)銷商座談、競(jìng)品情況分析等信息收集與及與客戶充分溝通后，我們對(duì)目前的形勢(shì)有了更清晰的認(rèn)識(shí)：　 　　一、 由于療效定位的偏差，已經(jīng)對(duì)銷售產(chǎn)生嚴(yán)重消極影響，照此下去，市場(chǎng)無法運(yùn)做。 　　二、 以張大寧為代表的同類競(jìng)品來勢(shì)洶洶，不斷蠶食市場(chǎng)份額。 　　三、 同仁堂參茸三腎即將上市，其更強(qiáng)勢(shì)的品牌影響及廣告攻勢(shì)將對(duì)我方形成更大的威脅。 　　四、 敖東補(bǔ)腎養(yǎng)血膠囊必須出奇招、出高招，才能轉(zhuǎn)變劣勢(shì)，出奇制勝！ 　　五、 客戶面臨年終任務(wù)的巨大壓力，要求不惜代價(jià)也要將銷售拉升上來。 　　經(jīng)過仔細(xì)慎重的考慮，我們向客戶提出了一個(gè)劍走偏鋒的促銷方案：將敖東補(bǔ)腎養(yǎng)血由原價(jià)143元直接降到80元，做10天特價(jià)促銷！確?；乜?00萬！方案一出，即遭到各方的質(zhì)疑和激烈反對(duì)，這一點(diǎn)，我們