【正文】 金融混業(yè)已經(jīng)成為金融業(yè)經(jīng)營模式的主流趨勢?；诒O(jiān)管原因以及我國證券市場發(fā)展的程度，我國一直實行分業(yè)經(jīng)營的金融體系。但是銀行與非銀行金融機(jī)構(gòu)之同的廣泛合作和金融創(chuàng)新，早已經(jīng)將分業(yè)經(jīng)營的界限打破。我國目前進(jìn)行混業(yè)經(jīng)營的載體形式主要表現(xiàn)為金融控股公司。即在相關(guān)的金融機(jī)構(gòu)之上建立金融控股公司，通過對銀行、證券、保險和信托子公司控股實現(xiàn)業(yè)務(wù)滲透，各子公司相對獨立運(yùn)作，但在諸如風(fēng)險管理和投資舉措等方面以控股公司為中心。金融控股公司能夠使集團(tuán)公司通過資本的調(diào)度，總體的發(fā)展計劃，調(diào)整集團(tuán)內(nèi)各金融子公司的利益分配，形成最強(qiáng)大的競爭力。子公司之間可以在控股公司的指導(dǎo)下簽訂合作協(xié)議，實現(xiàn)客戶網(wǎng)絡(luò)、資訊、營銷能力等方面的優(yōu)勢互補(bǔ)；子公司間可以共同開發(fā)多樣化的金融產(chǎn)品，進(jìn)而降低整體經(jīng)營成本，加快金融創(chuàng)新；各金融行業(yè)既自成專業(yè)化發(fā)展體系，彼此之間沒有利益從屬關(guān)系，又能互相協(xié)作、凝聚競爭力，一定程度上實現(xiàn)了專業(yè)化與多樣化的有效統(tǒng)一；通過頻繁的并購，控股集團(tuán)的規(guī)模更容易擺脫單個金融機(jī)構(gòu)資金實力的局限，向超大型發(fā)展。（三）銀行業(yè)并購重組的影響當(dāng)前國際銀行業(yè)并購重組加劇，國內(nèi)銀行業(yè)經(jīng)歷了過去十年的高速發(fā)展，并購重組也成為一個可行的發(fā)展途徑。近年來，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，全球金融業(yè)務(wù)的自由化和金融市場的一體化也成為大勢所趨。面對國際金融服務(wù)領(lǐng)域更加激烈的競爭環(huán)境，為增強(qiáng)自身的競爭實力，眾多的國際金融集團(tuán)正在不斷地合并、重組，以圖在全球金融市場一體化的進(jìn)程中占有一席之地。席卷全球的銀行并購潮正在促進(jìn)全球銀行業(yè)產(chǎn)生巨大的變革。目前我國的銀行業(yè)改革正處在關(guān)鍵時期，一方面累積多年的問題和包袱，導(dǎo)致銀行業(yè)改革困難重重；另一方面，入世后開放金融業(yè)與外資銀行進(jìn)入的實際威脅，又迫使銀行業(yè)改革不能再拖延，我國開展銀行并購是銀行改革的必然趨勢。第三節(jié) 平安深發(fā)展并購重組對金融業(yè)的影響一、并購對金融市場格局的影響（一）對銀行業(yè)的影響深發(fā)展作為全國性股份制商業(yè)銀行，其戰(zhàn)略性經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)集中于我國相對發(fā)達(dá)的珠三角、環(huán)渤海及長三角地區(qū)，同時也正大力發(fā)展我國西部主要城市的網(wǎng)絡(luò)。目前，深發(fā)展覆蓋20個城市，303個營業(yè)網(wǎng)點的布局主要集中在全國各地一二線城市。深發(fā)展在貿(mào)易融資和供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)領(lǐng)域發(fā)展良好，具有競爭優(yōu)勢。而平安銀行近年來在資本實力、網(wǎng)點布局、規(guī)模增長、特色業(yè)務(wù)和資產(chǎn)質(zhì)量方面都取得了長足進(jìn)步，信用卡業(yè)務(wù)及中小企業(yè)貸款是其優(yōu)勢業(yè)務(wù)。不良貸款率在2008年和2009年均遠(yuǎn)低于行業(yè)平均水平。最近幾年平安銀行處于投入期，不斷設(shè)立新支行，大量投資于核心銀行系統(tǒng)和其他IT系統(tǒng)，打造了強(qiáng)大的運(yùn)營平臺，為未來的發(fā)展打下了堅實的基礎(chǔ)。截止到2010年年底，平安銀行在9個城市設(shè)有分行，分別是深圳、上海、福州、泉州、廈門、杭州、 廣州、東莞、惠州設(shè)分行并擁有營業(yè)網(wǎng)點。2011年3月21日，旗下平安銀行中山分行正式開業(yè)，這是平安銀行開業(yè)的第10家分行。此次交易后，雙方首先在營業(yè)網(wǎng)點布局上可以起到填補(bǔ)空缺、優(yōu)化網(wǎng)店布局的作用。而在分行設(shè)置重疊的城市，兩行的整合也能夠在管理費(fèi)用、科技投入和信用卡業(yè)務(wù)支出等方面節(jié)約成本，提高整體盈利能力。其次，雙方在業(yè)務(wù)上可以實現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)。深發(fā)展一直以貿(mào)易融資和供應(yīng)鏈金融等對公業(yè)務(wù)見長，而平安銀行則致力于零售業(yè)務(wù)及對平安集團(tuán)客戶的交叉銷售。交易后，深發(fā)展的對公業(yè)務(wù)優(yōu)勢將得到更大限度的發(fā)揮，同時，零售業(yè)務(wù)方面的不足也將得到較大程度的彌補(bǔ)。可以預(yù)見，兩行整合后的資產(chǎn)規(guī)模將更大，市場份額將顯著提高。對于中國平安集團(tuán)來說，其將充分發(fā)揮綜合金融服務(wù)優(yōu)勢，大力支持銀行業(yè)務(wù)發(fā)展，努力打造一家具有強(qiáng)大競爭力的全新銀行。未來中國平安的銀行業(yè)務(wù)將有質(zhì)的飛躍，在零售業(yè)務(wù)上超過招商銀行也是有可能的。未來中國股份制商業(yè)銀行將增加強(qiáng)勁的對手。（二）對保險業(yè)的影響近兩年，壽險市場競爭處于白熱化狀態(tài)。中國人壽和中國平安穩(wěn)居頭兩把交椅，第二軍團(tuán)廝殺激烈，差距甚微。根據(jù)保監(jiān)會披露的數(shù)據(jù)，2010年和2011年1月保費(fèi)收入前五名分別如下：由以上兩幅圖我們可以清晰看到，雖然2011年1月份中國平安仍居壽險市場第二位，但是其市場份額有所下降。這跟新會計準(zhǔn)則的實施有一定關(guān)系。從2011年1月起，壽險公司全面實施《企業(yè)會計準(zhǔn)則解釋第2號》，壽險業(yè)務(wù)、健康險業(yè)務(wù)、意外險業(yè)務(wù)保費(fèi)口徑發(fā)生變化。在新會計準(zhǔn)則下，對保險公司準(zhǔn)備金重估并且對保費(fèi)收入拆分計算對壽險保費(fèi)收入確認(rèn)中只包含通過重大風(fēng)險測試的一部分，而一部分萬能險和投連產(chǎn)品將不計入保費(fèi)收入。而平安的產(chǎn)品策略一向以分紅和萬能險為主，所以2011年1月份平安的市場份額有所下降。但同時也應(yīng)注意到，由于會計準(zhǔn)則的變化導(dǎo)致計算口徑的變化，單純的數(shù)據(jù)并不具有可比性。在如此競爭激烈的壽險市場，平安通過收購深發(fā)展一方面擁有自己的資金結(jié)算體系，另一方面也可以通過銀行的平臺交叉銷售保險產(chǎn)品，提升其業(yè)績。這種交叉銷售可以借鑒平安銀行交叉銷售的經(jīng)驗：2008年，%來自于平安集團(tuán)內(nèi)的交叉銷售。這得益于平安保險的保險客戶和營銷網(wǎng)絡(luò)?？梢灶A(yù)見，并購后的平安保險業(yè)績會有大幅度的提升，未來與中國人壽的差距將會不斷地縮小。未來的保險市場面臨更加激烈的競爭。二、.并購對我國金融業(yè)發(fā)展的影響中國平安收購深發(fā)展一直以來都是市場關(guān)注的焦點。這不僅僅是因為這起并購是迄今為止成為我國A 股市場上規(guī)模最大的并購，更重要的是這起并購還牽動著我國金融業(yè)的一根重要神經(jīng)——關(guān)于金融業(yè)分業(yè)經(jīng)營還是混業(yè)經(jīng)營的問題。平安收購深發(fā)展這筆交易終獲批準(zhǔn)，意味著我國金融業(yè)混業(yè)經(jīng)營有了新的實質(zhì)性進(jìn)展。一直以來，美國金融業(yè)是我國制定戰(zhàn)略的標(biāo)桿。然而在金融危機(jī)的陰霾下，美國金融混業(yè)的制度也飽受質(zhì)疑。平安此次收購深發(fā)展，對我國混業(yè)經(jīng)營發(fā)展方向有重大標(biāo)桿意義，成為我國金融業(yè)邁向綜合經(jīng)營的里程碑，打開了我國金融混業(yè)的大門。其行業(yè)意義遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于個別意義。目前對混業(yè)經(jīng)營的定義尚未有個權(quán)威的共識，但并不妨礙我們對其基本內(nèi)涵的理解。如果一個金融控股集團(tuán)同時涉足銀行、保險、證券三個行業(yè)中的至少兩個行業(yè)，就可以認(rèn)為該集團(tuán)是混業(yè)金融控股集團(tuán)。金融混業(yè)經(jīng)營模式的主要特點是，集銀行、證券、保險、投行等業(yè)務(wù)與一身，業(yè)務(wù)經(jīng)營實現(xiàn)多元化和綜合化， 滿足客戶多層次、多樣化的需求。正是這種以客戶為導(dǎo)向的宗旨，使得金融混業(yè)經(jīng)營具有無可比擬的優(yōu)越性，是日后金融業(yè)發(fā)展的方向。雖然歷經(jīng)金融危機(jī)，但是美國混業(yè)經(jīng)營的制度框架并沒有改變，金融機(jī)構(gòu)間的并購重組不降反升，金融業(yè)向更大、更綜合化的方向整合。的融危機(jī)，美國金融業(yè)是我國制定戰(zhàn)略的標(biāo)桿，在。一國金我國金融業(yè)門未來金融市場的競爭更多體現(xiàn)在金融控股集團(tuán)之間。毫無疑問，金融控股集團(tuán)是我國金融改革的方向。我國雖早已有了中信集團(tuán)、光大集團(tuán)等混業(yè)金融控股雛形，但集團(tuán)下各子公司發(fā)展并不均衡。擁有了深發(fā)展這一全國性銀行牌照，中國平安將成為國內(nèi)第一家真正意義上的金融控股集團(tuán)。我國正處于金融改革的重大發(fā)展階段，穩(wěn)健地探索和推進(jìn)混業(yè)經(jīng)營模式，是提高我國金融業(yè)國際競爭力和創(chuàng)新力的積極策略。國內(nèi)外金融業(yè)并購重組的成功經(jīng)驗，為我國金融業(yè)改革發(fā)展提供了寶貴的經(jīng)驗——即并購重組是構(gòu)建金融集團(tuán)、實現(xiàn)混業(yè)經(jīng)營的行之有效的途徑。當(dāng)然，混業(yè)經(jīng)營是一把“雙刃劍”：既可能實現(xiàn)“效率提升”、“行業(yè)集中”、“風(fēng)險分散”等目標(biāo)，也可能產(chǎn)生風(fēng)險傳遞、規(guī)模不經(jīng)濟(jì)等負(fù)效應(yīng)。因此，金融機(jī)構(gòu)要在客觀分析自身的突出優(yōu)勢和內(nèi)在條件的基礎(chǔ)上，以提高核心競爭力為準(zhǔn)則來選擇是否混業(yè)經(jīng)營以及混業(yè)規(guī)模和范圍，防止盲目跟風(fēng)。第四節(jié) 并購后的整合問題并購是一個系統(tǒng)的連續(xù)工程，其過程分三個階段：對并購雙方的調(diào)查與評估、交易談判和簽約、并購后的整合。在并購交易的初期，通常都會發(fā)生激烈的變動，平深整合也不例外。這種動蕩常常會使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營效率降低、信心可能會下降，企業(yè)也因此可能進(jìn)入或長或短的衰退期。在并購失敗的案例中，我們發(fā)現(xiàn)，大部分直接或間接的源于并購后整合的失敗。因此，并購后整合在并購的整個過程中至關(guān)重要。并購整合必須未雨綢繆，在并購初期的調(diào)查與策劃階段就應(yīng)該制定相關(guān)的整合政策。本文將從企業(yè)組成要素的層面闡述平深并購重組后的整合（主要是平安銀行和深發(fā)展銀行的整合）過程中需要有所注意的：一、企業(yè)戰(zhàn)略整合并購重組后整合最終目的是企業(yè)核心能力的提升，作為企業(yè)核心能力之一的戰(zhàn)略性能力，并購雙方需要首先解決這種戰(zhàn)略性能力的轉(zhuǎn)移問題。根據(jù)企業(yè)間戰(zhàn)略性能力相互依賴性的高低和并購后雙方獨立程度的高低，可以把并購重組后整合的戰(zhàn)略分為四種類型，如下圖所示：吸收型整合戰(zhàn)略共生型整合戰(zhàn)略控股型整合戰(zhàn)略保留性整合戰(zhàn)略戰(zhàn)略性 高 能 力 的 相 互 低 依賴性 低 高資料來源：干春暉，并購實務(wù)，P454，清華大學(xué)出版社，2004 吸收型整合戰(zhàn)略，是指兩個企業(yè)基本融合為一個企業(yè)，獨立程度很低，各種經(jīng)營源都被集中使用。這種整合戰(zhàn)略一般發(fā)生在“夕陽產(chǎn)業(yè)”，并購的原因是為了減少產(chǎn)量，實現(xiàn)集約化生產(chǎn)； 共生型整合戰(zhàn)略，是指并購后企業(yè)雙方依然保持獨立，但逐漸走向相互依賴、交叉滲透的狀態(tài)。企業(yè)的功能性資源如物流管理、銷售渠道、研發(fā)技術(shù)和質(zhì)量控制在雙方之間進(jìn)行擴(kuò)散轉(zhuǎn)移，而如品牌、商標(biāo)等經(jīng)營性資源并不共享； 在控股型整合戰(zhàn)略中，收購方控股目標(biāo)方，目標(biāo)方放棄絕大部分的自治權(quán)。同時收購方的目標(biāo)并不是要對雙方各層次資產(chǎn)進(jìn)行整合，而是通過控股目標(biāo)方來實施多元化投資戰(zhàn)略或是突破市場壁壘獲取利潤等等。因此控股型戰(zhàn)略的整合程度非常低。 保留型整合戰(zhàn)略中，雙方保有較大自治權(quán)，整合一般局限于管理技能的轉(zhuǎn)移。 平安銀行和深發(fā)展銀行具體的整合計劃還沒有出來，但是目前兩家銀行依然保持獨立，在市場營銷、運(yùn)營方面展開合作，相互之間逐漸交叉滲透。再加上此前對平安收購深發(fā)展收購方案的分析，本文認(rèn)為以目前的情況來看，二者在并購后重組的戰(zhàn)略選擇上，傾向于選擇共生型整合戰(zhàn)略。二、企業(yè)文化整合 企業(yè)文化是企業(yè)核心競爭力的重要組成部分，企業(yè)文化建設(shè)的好壞，不僅影響新企業(yè)員工的士氣和精神，而且影響企業(yè)的組織效率和今后的發(fā)展方向。文化整合是并購重組后組合最艱難的工作之一。因為文化整合需要改變雙方歷史文化差異，需要通過實現(xiàn)兩個企業(yè)文化的交匯、沖突和融合，最終實現(xiàn)認(rèn)同整合。因此并購企業(yè)文化的整合對并購的成敗至關(guān)重要。平安與深發(fā)展的企業(yè)文化為各自企業(yè)的發(fā)展提供了強(qiáng)勁的驅(qū)動力，形成了風(fēng)格迥異的企業(yè)文化。其中，平安文化更強(qiáng)勢。但是也應(yīng)看到，兩家企業(yè)的文化均是金融服務(wù)文化，強(qiáng)調(diào)透明性、績效和考核，都要服務(wù)好客戶，管理好客戶資產(chǎn)。XXX根據(jù)兩個企業(yè)文化力量差距的大小和兩個企業(yè)文化風(fēng)格差異強(qiáng)弱，認(rèn)為企業(yè)文化整合的戰(zhàn)略可分為四種：保留式、融合式、吸收式、摧毀式。根據(jù)案例的分析和筆者的理解，筆者認(rèn)為兩者的文化整合戰(zhàn)略可以選擇保留式和融合式。鑒于此，筆者認(rèn)為平深在企業(yè)文化的整合時，要在尊重文化差異的前提下，發(fā)現(xiàn)雙方企業(yè)文化的異同，增強(qiáng)相互之間的了解，加強(qiáng)協(xié)作。另外，積極制定新的企業(yè)文化理念并加強(qiáng)溝通，贏取廣大員工的認(rèn)同。三、人力資源的整合在并購重組中，人力資源極易受到影響從而發(fā)生計劃外的變化，如人才流失、消極怠工等，為并購重組帶來不同程度的危害，甚至導(dǎo)致并購失敗。留住人才、穩(wěn)住人才是并購企業(yè)減少人員震蕩，是企業(yè)并購后整合的重要內(nèi)容。由于人力資源管理對員工個體而言影響是長期的，如果并購后企業(yè)無法在人力資源管理方面短時間內(nèi)很好的完成整合，造成企業(yè)人才無法接受并購現(xiàn)實而離職，使企業(yè)失去優(yōu)秀的技術(shù)人才。自從平安收購深發(fā)展方案確定以后，兩行人員跳槽率上升，尤其是中層管理人員。盡管兩行做出了“不裁員、不降級”的承諾，甚至采取了加薪措施，但效果甚微。平安銀行和深發(fā)展銀行在重組過程中必然涉及人力資源的整合，人事結(jié)構(gòu)會出現(xiàn)一些新變化，因此需要遵循人力資源整合的幾個原則：(l) 零障礙溝通原則，并購后的動蕩狀態(tài)會破壞企業(yè)的正常信任氛圍，沖擊原有的人事關(guān)系、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化等，使得員工缺失安全感、產(chǎn)生抵制情緒，造成員工的消極怠工和生產(chǎn)效率下降。因此必須設(shè)定有效的交流機(jī)制如安排一系列員工溝通會議，讓員工了解并購活動所帶來的積極意義、并購后企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃等等。(2)管理團(tuán)隊整合優(yōu)先原則，即在并購交易前就快速確定一支由雙方重要人員組成的整合小組或管理團(tuán)隊，從而保證整合過程中信息交流渠道的順暢和人事結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定。（3）保護(hù)人力資本原則，即留住管理人員、技術(shù)人員、熟練工人等關(guān)鍵人才，這是因為并購后動蕩會對企業(yè)員工的心理狀態(tài)造成沖擊，部分員工可斃忍受不了并購重組行奇瑞汽車與江淮汽車并購重組問題研究為所帶來的不確定性和壓力(如組織機(jī)構(gòu)的整合可能會導(dǎo)致調(diào)崗、裁員等情況)。第五章 結(jié)論與局限性第一節(jié) 研究結(jié)論與創(chuàng)新一、研究結(jié)論本文通過對中國平安收購深發(fā)展的案例來分析并購重組的動因和整合問題，在多種動因理論和整合理論的基礎(chǔ)上，得出的結(jié)論是：中國平安收購深發(fā)展的自身內(nèi)在動因有四方面：（1）實現(xiàn)銀行戰(zhàn)略；（2）發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)；（3）發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)；（4）提高管理效率。而深發(fā)展甘心被收購的原因一是交叉銷售帶來的客戶增長，二是網(wǎng)絡(luò)規(guī)模的即刻性增長，三是行整合將降低營業(yè)管理支出。而且其原最大股東新橋資本能從中獲得很大的溢價收入。此次的收購到目前為止可謂是三贏的局面，大家收獲各自的所需。而且從三方面分析了該次收購對金融業(yè)的影響：分別是對銀行業(yè)的影響、對保險業(yè)的影響和對我國金融業(yè)發(fā)展的影響。并從企業(yè)戰(zhàn)略整合、企業(yè)文化整合和人力資源的整合來分析中國平安收購深發(fā)展的整合問題。現(xiàn)在中國平安和深發(fā)展處于磨合期，整合效果如何，還得等待時間的檢驗。目前我們自能從現(xiàn)在的情況分析其整合效果和整合出現(xiàn)的問題。二、研究的創(chuàng)新利用最近發(fā)生的中國平安收購深發(fā)展的案例來說明金融混業(yè)發(fā)展的趨勢，這是中國金融業(yè)混業(yè)經(jīng)營的第一例，為以后的混業(yè)經(jīng)營樹立新標(biāo)桿；其次，用動因理論和整合理論分析該次收購的效果，為以后的并購提供評價標(biāo)準(zhǔn)。本案例的研究啟示表