【正文】 關的意見(建議)l 支持信息：流程圖、表格、數(shù)據(jù)工人與質量策劃工人指所有非管理人員工人與反饋環(huán)l 工人與自我控制l 工人與過程控制(①裝備、②驗證裝備、③是否啟動、④生產(chǎn)、⑤再鑒定驗證、⑥繼續(xù)運行還是停止)l 工人與產(chǎn)品控制(自我檢驗是否符合，合格品如何處理，不合格品如何處置)l 誰是判斷者l 感應器和判斷者的任務(①數(shù)據(jù)收集和加工，②統(tǒng)計顯著性的解釋，③經(jīng)濟性差異的解釋確立優(yōu)先次序，④趨勢說明及關鍵少數(shù)的重要問題)過程感應器目標操作者判斷者①②③④⑤反饋環(huán)最短的反饋工人能同時閉合過程控制環(huán)以及產(chǎn)品控制環(huán)時。(自我控制及自我檢驗)例：朱蘭學院總裁觀察到工人加工的成品送到檢驗員處，檢驗員判斷，合格送往商店，不合格報廢，每根不合格的，檢驗員在數(shù)據(jù)單上記錄一次。由此：G：你在表上記錄什么？檢：記下我發(fā)現(xiàn)的差錯類型G：你將如何處理這個數(shù)據(jù)單？檢：今天工作結束后，一名質量工程師把它帶走G于是找到質量工程師G：你用那些數(shù)據(jù)單做什么？工程師：我做一周的匯總G：匯總后又做什么工程師：交給質量經(jīng)理討論G問質量經(jīng)理：你用工程師的報告做什么質量經(jīng)理：帶到兩周一次的職責會議上G:那個會議上做什么？質量經(jīng)理：討論報告，如果問題嚴重，采取措施在所有的過程中，工人一直在生產(chǎn)不合格品。由實驗室進行測量還是工人在現(xiàn)場做幾秒鐘的實驗？質量管理小組的運作方法l 工人在自愿的基礎上加入l 提供促進者/培訓人員以輔助小組l 不僅對小組成員，還要對主管人員及促進者提供培訓l 項目的提名既可來自工廠，也可來自經(jīng)理l 項目的選擇是小組與管理者之間的一致意見l 選擇的項目與小組成員的日常工作密切相關l 開展培訓和項目工作是在上班時間進行l(wèi) 小組建議生效前，必須讓管理人員認可既得利益者會抵制1. 經(jīng)理人員，特權喪失2. 參謀專家，壟斷地位的威脅3. 工人，工作安全性與額外報酬？(工作崗位消失)，改進會給公司帶來好外，不見得對工人有利4. 工會(員工忠誠感轉移)從工人中獲取質量改進的方法1. 獎勵與懲罰2. 激勵、勸說、承諾法3. 工作擴大化4. 建議系統(tǒng)5. 依項目順次進行的改進數(shù)據(jù)庫、激勵、培訓數(shù)據(jù)庫組織起來的信息實體，以便于重復運用或決策。獲得的知識(經(jīng)驗儲存起來，需要時再用)例：食譜資料、地圖數(shù)據(jù)庫可能是操作的副產(chǎn)品，也可能本身就是目標。圣特亞那回顧哲學家George Santayana說：那些忘記過去的人注定要重復錯誤?；仡櫟睦贸潭萳 高頻率的周期運用相當容易(大量生產(chǎn))l 中等頻率的周期(如招聘，業(yè)務競價，向供應商購買)，運用較少，但機會大量存在。問題是：1. 運用是針對跨職能過程的，通常需要小組努力2. 可能要求做很多工作，是為了未來的利益，并且沒有已知的方法計算回報(不會給目前的操作者帶來利益，只會給未來的操作者帶來好處)3. 很少有清晰的職責4. 很少有人自愿做l 低頻率的周期的運用比較罕見(如銷售預測，新產(chǎn)品出臺，工程項目及收購等)，但歷史性回顧是可靠的，并且是有效的。數(shù)據(jù)庫的建立古代天象觀測者及歷法亨利王子的智囊?guī)?116世紀的葡萄牙航海家超級水平得益于王子的航海中心，觀測器、海員學校，航海日志等)馬太莫利的航海圖(美國海軍上尉)，1842年被委派到圖表和儀器站工作，一項職能是對航海旅行日志(數(shù)千張)進行監(jiān)護。日志記錄了航海的條件：洋流的速度和深度，水深和溫度，風向和風力。馬太主動整理了塵封的信息，以標準化的圖表和術語制成了航海圖。首批利用馬太航海圖的是飛云號，1851年用了89天從紐約到舊金山，以前用119天，新紀錄保持了138年。對重復性災難的研究(事故、疾病等)回顧的流程圖確定需求，項目的選擇定義任務分派職責發(fā)起人的職責歷史研究者的職責以前活動周期的回顧分析與總結(關鍵變異的識別，因果關系的建立，數(shù)據(jù)庫，清單或對照表，倒數(shù)檢查)轉化成可用的形式向操作轉化質量策劃中的激勵必要的行動把質量策劃放入戰(zhàn)略經(jīng)營計劃中對策劃者進行質量方面的培訓讓所有受影響的人參與進來為質量策劃提供一種結構化方式擴大策劃者的數(shù)據(jù)庫可預見的障礙無意識(人們沒有意識到自己在制造質量問題。要以行動讓人們產(chǎn)生意識，而沒有別的什么方式。)優(yōu)先地位的競爭。(公布質量享有最高的優(yōu)先地位幾乎不會有什么效果 ，除非采取某些其他行動，特別是對報酬系統(tǒng)的改變。)次級優(yōu)化(局部的質量成就妨礙整體的質量績效。聯(lián)合策劃是好的補救方法。)“又來了一套”，以前的不成功導致對任何新嘗試的冷嘲熱諷。成為障礙的管理神話對于公司的質量問題，工人是主要的責任者。工人能夠做出更好的質量，但他們缺乏這樣做的動力?，F(xiàn)實是工人沒有處在自我控制狀態(tài)，不能總是產(chǎn)出好的質量。高層發(fā)布命令，質量就會獲取高的優(yōu)先地位。(現(xiàn)實是只有通過一系列的行動計劃才得以實現(xiàn))要改變人們的行為，就有必要先改變他們的態(tài)度。(事實上，如果首先改變了人們的行為，則會使他們的態(tài)度發(fā)生改變。)利用內部調查發(fā)現(xiàn)障礙調查應擴展到各類人員。調查所涉及的問題應針對每個公司的特定需求，一般包括：你認為本公司的產(chǎn)品與競爭對手的相比如何：更優(yōu)？相同？更劣？不知道？你認為誰是你的顧客：公司的客戶？下一個部門？老板？別的什么人？規(guī)范？日程進度表？沒有顧客？不知道？你如何評價自已正出產(chǎn)的產(chǎn)品：高級？合格？低級？不知道？如果你把自己的產(chǎn)品評為低級，那么你認為什么是你生產(chǎn)高質量產(chǎn)品的障礙？列出三個障礙你在主觀評判你的績效時，哪個績效要素獲得最高的比重：滿足預算？滿足成本標準？生產(chǎn)率？質量？安全？實現(xiàn)日程要求？其他？在一家大公司所做的調查中，問題之一是在你的領域妨礙你取得質量成果的主要因素是什么？絕大多數(shù)人回答：“缺乏對質量改進所做的測量(認可)以及獎勵”處理文化排斥的路線規(guī)則在變動的策劃與執(zhí)行工作中，都為變動的接受方提供參與的機會(建立溝通環(huán)，產(chǎn)生所有者意識)沒有驚奇(提供參與也是減少驚奇)為接受方提供足夠的時間從小規(guī)模開始，使之能被改變創(chuàng)造有利的社會氛圍(榜樣與激勵系統(tǒng))使變動成為現(xiàn)有的，可接受的文化模式的一部分(質量策劃列入經(jīng)營計劃)提供一種替代物積極回應(對接受方提出的問題積極響應)做公認的文化領導者的工作尊重工作人員(霍桑實驗中繼電器裝配人員的行為)富有建設性的建議。(建議應強調好處和解決方案，而不是對以前的缺陷進行責難)通過認可及報酬系統(tǒng)進行激勵認可包括：證書向最高級報告發(fā)表在公司新聞或通訊中慶功宴獎勵對成功項目的公開說明(不但是認可，還是培訓的案例資料及激勵全體的力量)培訓培訓策劃的最終結果應是一個矩陣，列有課程條目以及哪類人員必須修習哪些課程高層經(jīng)理應首先獲得新的培訓。培訓計劃通常應：確定公司的質量策劃培訓需求提出能滿足這些需求的課程表建議確定哪類人員應修哪類課程確定所需的培訓材料的來源，是自我開發(fā)還是由別人提供確定需求的領導人，培訓人員，促進者等建議一個時間表估計預算高層經(jīng)理的培訓高層經(jīng)理的課題內容通常為：基本知識，主要的定義，大Q、小Q、朱蘭三步曲戰(zhàn)略質量管理。質量戰(zhàn)略的開發(fā)、質量議會、質量方針、質量目標、目標設定、目標展開、提供資源、測量標準的確立、報酬系統(tǒng)的修正質量策劃。在對一些產(chǎn)品/過程進行策劃/再策劃中利用質量策劃路線圖，策劃大過程。質量審核。評價在質量策劃方面公司所處的地位的手段。高層經(jīng)理在管理培訓方面的顯著傾向：自視為業(yè)務經(jīng)理，因此培訓應與業(yè)務經(jīng)營目標間建立一條紐帶他們是成果導向者。因此培訓應指向成果，而不是技術或工具。他們通常意識到自己可能是問題的一部分，因此在尋找問題的答案，即我現(xiàn)在應做些什么與原來不同的他們強烈地偏好于其他高層經(jīng)理所進行的培訓，他們感覺別的任何人不理解高層所面對的問題。他們偏好遠離于辦公室的培訓地點。質量策劃的課程內容包括：主要術語定義基本概念小Q、大Q、朱蘭三步曲，三重角色概念質量方針質量目標，目標展開質量策劃路線圖顧客外部的和內部的識別顧客，流程圖發(fā)現(xiàn)顧客需求質量的測量大過程的策劃微過程的策劃產(chǎn)品設計產(chǎn)品設計展開圖過程設計過程能力、過程控制展開圖過程控制策劃反饋環(huán)、過程控制展開圖向操作轉移經(jīng)驗的獲得圣特亞那回顧、質量策劃數(shù)據(jù)庫策劃人員的工具產(chǎn)品開發(fā)的課程內容質量的定義顧客，顧客需求等質量策劃路線圖產(chǎn)品開發(fā)各階段質量測量評價及預測產(chǎn)品可靠性及可維修性的模型和數(shù)據(jù)系統(tǒng)為評價和預測生產(chǎn)能力對過程能力的影響所做的研究實驗設計，從多個匯集的變更中發(fā)現(xiàn)可能取得的最優(yōu)成果展開圖，把各相關的數(shù)據(jù)集合成簡明的讓人易于了解的形式流程圖、決策樹以及其他質量分析與決策的輔助工具防止人為錯誤的方法。中層經(jīng)理的培訓者中層經(jīng)理也是成果導向者。對有關自身職能專長的案例有明顯偏好。促進者的角色解釋公司的意圖(關注會議簡報)輔助小組的建立 輔助培訓講述經(jīng)驗幫助重新把握方向輔助項目小組負責人向議會報告進程培訓為什么失敗缺乏重要的一線經(jīng)理的參與基礎范圍太窄未能改變行為(質量策劃培訓應當著眼于改變已發(fā)生的行為)高層經(jīng)理所扮演的一個角色是防止培訓計劃失敗質量學科的工具與方法具有廣泛應用性的管理工具基本定義：質量、顧客、產(chǎn)品、過程、大Q等朱蘭三步曲：質量策劃、質量控制、質量改進展開圖職責矩陣質量的螺旋上升過程反饋環(huán)：所有質量控制的基礎突破順序：所有質量改進活動的基礎早期報警 事實說話問卷設計，面談技巧參與處理文化排斥的路線規(guī)則頭腦風暴團隊技巧動力實驗分析公布板標準化術語匯編培訓工具激勵工具策劃導向的管理工具質量策劃路線圖流程圖展開圖流程圖的標準化符號三重角色概念質量策劃展開圖、標準符號市場研究模擬使用產(chǎn)品開發(fā)階段體系、從概念到顧客同步策劃設計審查參與的概念、聯(lián)合策劃過程能力不良質量成本的研究壽命周期成本核算圣特亞那回顧經(jīng)驗的獲得數(shù)據(jù)庫、清單關鍵性、競爭性、適銷性、價值的分析故障及其后果分析、故障樹分析可靠性分析模型、定量化、預測、分攤在、證明、韋布爾函數(shù)分析質量保證日本的7種QC管理工具親和圖關系圖樹狀圖矩陣圖矩陣數(shù)據(jù)分析過程決策規(guī)劃圖(PDPC)箭頭圖美國的7種工具核對表直方圖因果圖帕累托圖(排列圖)控制圖展開圖圖示說明統(tǒng)計工具及其應用領域質量評估質量預測診斷質量策劃質量控制質量改進抽樣表▲▲批量試驗▲▲▲▲勃克斯設計▲▲概率紙▲▲過程能力分析▲▲▲▲▲假設檢驗▲▲置信區(qū)間▲▲▲統(tǒng)計差異▲▲PRE控制▲▲統(tǒng)計公差▲▲實驗設計▲▲▲差異分析▲▲▲正交排列▲▲▲回歸分析▲▲▲發(fā)展操作▲▲▲反應表面方法▲▲▲可靠性量化▲▲▲預測可靠性▲▲分派可靠性▲韋布爾分析▲▲▲可維修性分析▲▲▲過程分解▲▲分層次分析▲▲分流分析▲▲依時分析▲▲準確性分析▲▲▲集中性分析▲▲1金牛座的策劃保險公司易修性交通行政部門車燈亮度顧客特征有400多個，包括：提起發(fā)動機罩所需要的力量后儲箱的高度剎車制動距離方向盤的感覺噪聲