某房地產(chǎn)公司星河商業(yè)城項目營銷企劃方案2-資料下載頁
2025-04-25 04:25本頁面
【正文】 受本報記者采訪時還一再強調(diào)，在先天優(yōu)越的前提下，后天的市場推廣和管理營銷亦是非常重要。太古就是這樣不斷尋求以更高效率及成本效益的方法，來達到盈利的彼岸。 郝繼霖說，首先，太古絕不貪大求全，而是依照所設(shè)計的購物中心藍圖，精心揀客招商。同時，因為底氣十足，動土之時，即廣邀設(shè)定的大租戶參與工程設(shè)計，電影院、溜冰場、特色餐廳乃至百貨公司升降電梯等大小硬件布局，都已先行安排妥當。 其次，郝繼霖認為，作為購物中心的發(fā)展商，眼光絕對不能短視，只顧眼前。為保持獨立嚴謹?shù)奈飿I(yè)管理，太古沒有急于套現(xiàn)資金，而是擁有三間五星級酒店２０％的權(quán)益，以保證它們不隨便改變大樓外形。再次，郝繼霖認為，發(fā)展商的租金不能一味偏高，要照顧到客戶的合理利潤。另外，郝繼霖道，太古地產(chǎn)擁有及管理整個太古廣場，但一直很清醒的知道：市場有一定承受力，不能盲目進同一品類的店。故太古不僅做嚴格的市場調(diào)查確定每一類別店能夠良性競爭的數(shù)量，還根據(jù)市場的瞬息萬變，提醒租戶要適時調(diào)整商業(yè)結(jié)構(gòu)。在太古，細到每一個櫥窗如何擺放、每一個節(jié)日如何整合營銷，這個管家都要一一過問和督促。 六、后記 尋求化蝶之旅 沙場征戰(zhàn)，ＭＡＬＬ那散發(fā)著誘人芬芳的利潤源泉究竟在哪里？ 奮斗經(jīng)年，眾多造ＭＡＬＬ的先行者如何完成自身“化蝶”之旅？ 痛定思痛，如何巧妙規(guī)避租售猶走鋼絲的萬千險象？ 茫然四顧，如何化解回籠資金與商業(yè)經(jīng)營這對深刻的矛盾？ 時間行進到２００３年，中國造ＭＡＬＬ市場依然波譎云詭。 ＭＡＬＬ新范本 諸多造ＭＡＬＬ的懸念亦如達摩克利斯利劍，始終高懸于所有加入游戲的造ＭＡＬＬ人上！癥結(jié)的根本在于————ＭＡＬＬ在中國，沒有經(jīng)歷一個漸進的過程，而是在各種外來資本和經(jīng)營方式多方滲透，在市場還未成熟的時候，促成了一個ＭＡＬＬ的蛙跳過程。大連萬達的可貴之處，在于其獨創(chuàng)的“訂單商業(yè)營銷模式”提供了一個盈利模式可資探索的范本。而排除以上談到的營銷要素之外，這個捆綁模式能否高枕無憂，還必須建立在多個關(guān)鍵環(huán)節(jié)上。 按照萬達的如意算盤，營業(yè)后每個商業(yè)廣場的年租金可達２０００～３０００萬元，１０個商業(yè)廣場的年租金就達數(shù)億元之巨，這筆資金可以用于商業(yè)地產(chǎn)或住宅地產(chǎn)的開發(fā)投資。不管其到底如何打算，問題的關(guān)鍵是萬達的商業(yè)地產(chǎn)必須一直保持良好的資金流。與此同時，萬達開發(fā)的商業(yè)廣場需要有沃爾瑪這樣的大租戶及其他品牌商業(yè)企業(yè)承租，并且經(jīng)營情況良好，能夠按時交租金。否則，任何一塊資金鏈出現(xiàn)斷裂，對萬達集團都將不啻是沉重的打擊。其次，大家的擔心是，萬達同時進行這么多項目恐怕消化不良！道理很簡單，資金的問題是維系著擴張速度的一根橡皮筋，速度過快，資金鏈就會斷裂。 聯(lián)盟的變數(shù) 而就“訂單商業(yè)營銷模式”的另一方而言，萬達與沃爾瑪之盟，因利益而結(jié)，也因利益而變，正所謂“沒有永恒的聯(lián)盟，只有永恒的利益?！比f達把沃爾瑪張成一面大帆，可以更有效地利用風力，而沃爾瑪不過借萬達這艘船跑得快一點，且這個防線也隨時面臨著來自外界的誘惑。這從沃爾瑪總部有意無意的向外界傳達的信息可見一斑（自己與大連萬達只是租戶和業(yè)主的關(guān)系，合作只是松散型）！ 事實上，一些積極的變化已經(jīng)出現(xiàn)。業(yè)界普遍注目的是英資太古地產(chǎn)以５５％的出資比例介入總投資４０億元的太古匯—廣州報業(yè)文化廣場。而目前國內(nèi)其他正在開發(fā)的ＭＡＬＬ項目，亦多半是透過合資的方式來開發(fā)。可想而知，通過對國外財團資金的吸引，同時也將國外成熟的ＭＡＬＬ管理一同引進。這對國內(nèi)ＭＡＬＬ的迅速發(fā)展無疑提供了一條捷徑。 而按照大連萬達向外界公布的２００３年目標：商業(yè)公司要在２００３年底、２００４年初完成股東重組，準備引進四五家戰(zhàn)略投資者。商業(yè)公司現(xiàn)有八家“五百強”企業(yè)是合作伙伴，還要引進“五百強”企業(yè)成為戰(zhàn)略股東，使商業(yè)公司真正形成現(xiàn)代企業(yè)制度，實現(xiàn)董事會和執(zhí)行層的分離。 19 / 1
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