【正文】 差錯（次）15%財務(wù)數(shù)據(jù)　　　　數(shù)據(jù)核對差錯（次）15%部門評估　　　　內(nèi)部滿意度滿意度（%）15%部門評估　　　　其他　5%　　　　　雙方已對上述合同內(nèi)容達(dá)成一致，并將按此合同約定進(jìn)行考核部門負(fù)責(zé)人簽字：主管副總簽字：簽訂日期： 考核方式 東風(fēng)汽車有限公司部門績效由主管副總按照部門績效合同表，根據(jù)相關(guān)的數(shù)據(jù)和信息進(jìn)行評價，填寫部門季度考核表，人力資源部審核、確認(rèn)。 公司部門的績效考核由其分管人事副總根據(jù) 東風(fēng)汽車有限公司下達(dá)的KPI指標(biāo)進(jìn)行指標(biāo)分解，設(shè)計部門及各員工的績效考核指標(biāo)體系并組織實(shí)施考核，在每個考核期末將各部門的績效計劃表、考核表、合同變更申請表、面談反饋表報至總公司，由 東風(fēng)汽車有限公司人力資源部審核、確認(rèn)。表55物資部季度考核表被考核部門： 部門經(jīng)理：考核者： 考核期：關(guān)鍵績效指標(biāo)績效目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)達(dá)成情況得分權(quán)重績效得分入庫數(shù)量檢驗(yàn)(績效預(yù)期)　　10%　入庫登記(績效預(yù)期)　　10%物資損壞率(績效預(yù)期)　　20%出庫數(shù)量檢驗(yàn)(績效預(yù)期)　　10%帳物對比(績效預(yù)期)　　15%數(shù)據(jù)核對(績效預(yù)期)　　15%內(nèi)部滿意度(績效預(yù)期)　　15%其他(績效預(yù)期)　　5%被考核人確認(rèn)： 時間：考核者確認(rèn)： 時間： 考核結(jié)果的應(yīng)用 考核結(jié)果處理 為方便考核結(jié)果的應(yīng)用，部門考核成績得分按分?jǐn)?shù)區(qū)間分為五個等級，各等級及對應(yīng)的分?jǐn)?shù)如下:表56物資部考核等級的確定考核等級ABCDE評分范圍90分以上80~89分60~79分50~59分50分以下l)確定物資部門績效獎金的依據(jù) 財務(wù)部根據(jù)公司的薪酬政策，核算各部門應(yīng)發(fā)績效獎金，主管副總根據(jù)各部門的考核成績確定各部門的實(shí)發(fā)績效獎金。 實(shí)發(fā)績效獎金==應(yīng)發(fā)績效獎金*獎金分配系數(shù) 對于當(dāng)期考核成績?yōu)锳的部門，對于當(dāng)期考核成績?yōu)锽的部門，對于當(dāng)期考核成績?yōu)镃的部門，確定其獎金分配系數(shù)為1，對于當(dāng)期考核成績?yōu)镈的部門，對于當(dāng)期考核成績?yōu)镋的部門。部門經(jīng)理對績效獎金根據(jù)各員工在本考核期內(nèi)的考核成績進(jìn)行二次分配。 2)優(yōu)秀部門的評選 對于年度內(nèi)三次以上考核成績?yōu)锳的部門，公司在年底會給予表彰，并給以一定的經(jīng)濟(jì)獎勵。 3)對部門經(jīng)理進(jìn)行考核的依據(jù)。 對部門經(jīng)理的考核設(shè)計我們著眼于兩方面。一方面是對其業(yè)績結(jié)果的衡量，另一方面是部門經(jīng)理的潛力的挖掘及未來的發(fā)展，即自身的能力、素質(zhì)的提高。 根據(jù)部門所承擔(dān)的組織戰(zhàn)略使命及部門經(jīng)理的個人職位說明，部門經(jīng)理的考核指標(biāo)包括業(yè)績指標(biāo)、關(guān)鍵職責(zé)指標(biāo)、能力指標(biāo)及態(tài)度指標(biāo)三大類。 由于部門績效指標(biāo)的達(dá)成有很大一部分在于部門經(jīng)理的管理，而且在前期的調(diào)研和訪談中我們發(fā)現(xiàn) 東風(fēng)汽車有限公司的部門經(jīng)理的管理意識較弱，因此，在 東風(fēng)汽車有限公司的績效考核體系設(shè)計中我們將部門考核成績納入部門經(jīng)理的業(yè)績考核之中，這樣可以促進(jìn)部門經(jīng)理以部門職責(zé)為已任，避免個人英雄主義，以部門目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)作為自己的終極目標(biāo)，促進(jìn)部門整體的發(fā)展和提高。 業(yè)績指標(biāo)占部門經(jīng)理考核指標(biāo)的50%，以部門的考核成績計算，不再單獨(dú)進(jìn)行考核。 東風(fēng)汽車有限公司的部門經(jīng)理很多都是從技術(shù)崗位發(fā)展和培養(yǎng)起來的，個人業(yè)務(wù)能力比較突出，但內(nèi)外協(xié)調(diào)、管理和指導(dǎo)員工的意識和能力相對薄弱，甚至還出現(xiàn)部門經(jīng)理對員工需要的幫助置之不理、與員工搶業(yè)務(wù)等情況，嚴(yán)重制約了公司的整體績效水平。為此，我們制定了關(guān)鍵職責(zé)指標(biāo)來考核部門經(jīng)理的管理協(xié)調(diào)等不易量化的職能性工作，關(guān)鍵職責(zé)指標(biāo)的權(quán)重為30%。 根據(jù)物資部承擔(dān)的KPI指標(biāo)及物資部經(jīng)理的崗位職責(zé)，確定物資部經(jīng)理的關(guān)鍵職責(zé)指標(biāo)，如表57所示：表57物資部經(jīng)理關(guān)鍵職責(zé)指標(biāo)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)得分部門內(nèi)部任務(wù)的分配非常高效、合理地組織調(diào)配物資部的人力物力，按照部下的能力和個性合理分配工作，嚴(yán)格監(jiān)控目標(biāo)的實(shí)施，使部門按時、高質(zhì)地完成所分配的工作任務(wù)10~9能夠合理地組織調(diào)配物資部的人力、物力，將物資部的工作任務(wù)進(jìn)行分解，關(guān)注目標(biāo)任務(wù)的實(shí)現(xiàn)過程和結(jié)果，使部門按時完成所分配的任務(wù)8~7基本能夠?qū)Σ块T的任務(wù)進(jìn)行分解，分工基本合理，能夠按照組織要求去監(jiān)控目標(biāo)的實(shí)施，部門基本能夠按時完成所分配的工作6~5基本能夠?qū)Σ块T的任務(wù)進(jìn)行分解，分工基本合理，但員工完成目標(biāo)的過程和結(jié)果缺乏關(guān)心，部門工作往往不能按進(jìn)度完成。4~3部門內(nèi)部分工不合理，員工工作積極性低，對員工完成目標(biāo)的過程和結(jié)果漠不關(guān)心，部門經(jīng)常不能完成所分配的工作任務(wù)2~0對部門員工的指導(dǎo)主動詢問并發(fā)現(xiàn)員工工作的困難，有針對性的指導(dǎo)下屬工作，并對員工的后續(xù)工作進(jìn)行跟蹤，提高下屬及整個部門的工作質(zhì)量和工作效率10~9當(dāng)屬下求助時一般能夠進(jìn)行及時和有針對性的指導(dǎo)，并對員工的后續(xù)工作進(jìn)行跟蹤，提高下屬及整個部門的工作質(zhì)量和工作效率，但缺乏主動意識。8~7基本能夠指導(dǎo)下屬工作，提高員工及部門的工作質(zhì)量和工作效率6~5對部分員工的求助需求基本可以滿足，但缺乏主動輔導(dǎo)和持續(xù)輔導(dǎo)意識。4~3對員工的求助漠不關(guān)心，甚至可能會表現(xiàn)出輕蔑、不耐煩的情緒，幾乎沒有什么指導(dǎo)，部門的工作質(zhì)量及工作效率較差。2~0 部門經(jīng)理的能力態(tài)度指標(biāo)的考核是基于其實(shí)現(xiàn)業(yè)績指標(biāo)、關(guān)鍵職責(zé)指標(biāo)的過程控制，同時也是為了對部門經(jīng)理進(jìn)行有針對性的培訓(xùn)、指導(dǎo)、提升，有利于干部隊伍整體水平的提高。能力態(tài)度指標(biāo)的權(quán)重為20%。 部門經(jīng)理的能力態(tài)度指標(biāo)包括專業(yè)技術(shù)能力、溝通協(xié)調(diào)能力、創(chuàng)新能力、組織領(lǐng)導(dǎo)能力、學(xué)習(xí)能力、計劃決策能力、應(yīng)變能力、大局觀、協(xié)作性、客戶意識、責(zé)任感、遵守規(guī)章制度等。根據(jù)部門經(jīng)理所在部門的業(yè)務(wù)特點(diǎn)由主管副總與部門經(jīng)理共同確定，能力態(tài)度指標(biāo)一般控制在5個左右。表58部門經(jīng)理能力態(tài)度指標(biāo)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)得分專業(yè)技術(shù)能力有很強(qiáng)的專業(yè)特長，并能夠充分發(fā)揮10~9有較強(qiáng)的專業(yè)特長，并能夠適當(dāng)應(yīng)用，有比較廣的知識面8~7有一定的專業(yè)特長，并能夠適應(yīng)專業(yè)能力與知識的要求，知識面一般6~5有基本專業(yè)特長，但能夠適應(yīng)部門專業(yè)能力與知識的要求，知識面窄4~3無專業(yè)特長，不能夠適應(yīng)部門專業(yè)能力與知識的要求，知識面窄2~0創(chuàng)新能力善于創(chuàng)新，用于探索，常有新點(diǎn)子和改革設(shè)想，工作實(shí)踐效果明顯10~10尚能創(chuàng)新，但新的思想和見解不多8~8有一定的創(chuàng)新意識，很少有新的思想和見解6~6思想比較保守，工作傾向與安于現(xiàn)狀4~4思想保守，工作因循守舊2~1組織管理能力善于知人派事，善于分析問題，檢討工作成果10~11知人派事，能認(rèn)識問題，并通過他人完成工作8~9尚能知人派事，了解問題，不失職6~7不善于用人，不分析問題及檢討工作成果4~5對于管理全然不關(guān)心2~2團(tuán)結(jié)協(xié)作主動與其他班子成員團(tuán)結(jié)協(xié)作，善于團(tuán)結(jié)與自己觀點(diǎn)不同的人10~12能夠與其他班子成員團(tuán)結(jié)協(xié)作，能夠容納與自己觀點(diǎn)不同的人8~10一般能與其他班子成員團(tuán)結(jié)協(xié)作，不能容納與自己觀點(diǎn)不同的人6~8一般能與其他班子成員及同事團(tuán)結(jié)協(xié)作4~6不能與其他班子成員團(tuán)結(jié)協(xié)作，氣量狹隘2~3責(zé)任感任勞任怨，竭盡所能完成工作10~13工作努力 ，份內(nèi)工作非常完善8~11有責(zé)任心，能自動自覺完成任務(wù)6~9交付工作常需要督導(dǎo)才能完成4~7敷衍無責(zé)任感，粗心大意2~4 部門經(jīng)理的考核主要采取自評與主管副總評價相結(jié)合的方式。自評得分占考核成績的20%，主管副總評價得分占考核成績的80%。 主管副總評價的優(yōu)勢： 主管副總在績效輔導(dǎo)與績效溝通中對部門經(jīng)理的工作成績、工作方式較為了解，在業(yè)務(wù)輔導(dǎo)中易收集績效信息：具備一定的業(yè)務(wù)、管理權(quán)威，其評定較為客觀。主管副總可以在部門經(jīng)理間進(jìn)行橫向比較。 主管副總評價的不足及彌補(bǔ)： 有些指標(biāo)可能是在部門經(jīng)理的互動中表現(xiàn)出來的，主管副總難以直接感受和判斷，但由于考核針對的是具體的人，考慮到公司的文化及實(shí)際情況，在考核中沒有考慮下級評定或360度考核法，仍然由主管副總進(jìn)行考核，但主管副總在信息收集中要注意傾聽部門員工的意見。 考核時間與部門績效考核同步，每季度考核。表59物資部經(jīng)理季度考核表被考核人XXX　考核人XXX　所屬部門 東風(fēng)汽車有限公司物資部　主要工作職責(zé)高效、合理地組織調(diào)配物資部的人力物力，按照部下的能力和個性合理分配工作，嚴(yán)格監(jiān)控目標(biāo)的實(shí)施，使部門按時、高質(zhì)地完成所分配的工作任務(wù)。主動詢問并發(fā)現(xiàn)員工工作的困難，有針對性的指導(dǎo)下屬工作，并對員工的后續(xù)工作進(jìn)行跟蹤，提高下屬及整個部門的工作質(zhì)量和工作效率。指標(biāo)類別及權(quán)重指標(biāo)明細(xì)系數(shù)自評得分主管副總評分得分業(yè)務(wù)指標(biāo)50%以部門考核得分計算　關(guān)鍵職責(zé)指標(biāo)30%物資調(diào)配　　　　監(jiān)控實(shí)施　　　　督導(dǎo)工作　　　　　　　　　小記　能力態(tài)度指標(biāo)20%方案設(shè)計　　　　部門戰(zhàn)略　　　　責(zé)任心　　　　協(xié)調(diào)關(guān)系　　　　　小記　總分　考核等級　被考核人確認(rèn)簽名　　日期　　備注：關(guān)鍵職責(zé)指標(biāo)、能力態(tài)度指標(biāo)的系數(shù)之和均為10，具體指標(biāo)的系數(shù)分配根據(jù)指標(biāo)的重要程度由主管副總及部門經(jīng)理確定：得分=[自評得分*20%+主管副總評分*80%]*系數(shù)（業(yè)務(wù)指標(biāo)除外），業(yè)務(wù)指標(biāo)綜合得分=部門考核得分；總分=∑（各指標(biāo)小記得分*指標(biāo)權(quán)重）。 根據(jù)部門經(jīng)理的考核成績確定其績效獎金的實(shí)發(fā)比例。對應(yīng)情況見下表：表510物資部經(jīng)理考核成績等級確定考核等級ABCDE評分范圍90分以上8089分6079分5059分50分以下績效獎金系數(shù)1 如某部門經(jīng)理在此次考核中獲B，假設(shè)其核定的應(yīng)發(fā)季度績效獎金為3000元，則其實(shí)際績效獎金為： 實(shí)際績效獎金=實(shí)際績效獎金系數(shù)*應(yīng)發(fā)績效獎金==1. I * 3000=3300元 公司在年底會根據(jù)部門經(jīng)理的考核成績評選優(yōu)秀部門經(jīng)理及模范部門經(jīng)理。 對于在年度內(nèi)三次考核結(jié)果為A，且在考核中無D, E出現(xiàn)的部門經(jīng)理，被評為優(yōu)秀部門經(jīng)理。在經(jīng)濟(jì)方面，基本工資增長5%，在福利方面，額外給予3天年休假獎勵。 在年度考核內(nèi)二次考核結(jié)果為A，且在考核中無D, E出現(xiàn)的部門經(jīng)理，被評為模范部門經(jīng)理。在福利方面，額外給予2天年休假獎勵。 人力資源部根據(jù)考核結(jié)果，對部門經(jīng)理存在的共性問題、個性問題及其個人需求，組織和開展相關(guān)的培訓(xùn)。 對于考核不合格的部門經(jīng)理，給予相應(yīng)的輔導(dǎo)和培訓(xùn)，提出績效改進(jìn)計劃，進(jìn)入半年的考查期，考查期后仍不合格的，撤消其部門經(jīng)理的職務(wù)。 員工的績效考核指標(biāo)包括業(yè)績指標(biāo)和能力態(tài)度指標(biāo)兩大類。 業(yè)績指標(biāo)根據(jù)員工工作內(nèi)容的不同，采用不同的指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)。首先我們對 東風(fēng)汽車有限公司員工進(jìn)行分類： 1)業(yè)務(wù)人員:主要是指承擔(dān)公司經(jīng)營指標(biāo)的員工，如經(jīng)營部的業(yè)務(wù)員、工程部項目人員、采購員等。其業(yè)績指標(biāo)基本就是部門關(guān)鍵績效指標(biāo)，其考核標(biāo)準(zhǔn)為部門KPI指標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)量分解，充分體現(xiàn)其對部門關(guān)鍵績效指標(biāo)的貢獻(xiàn)。如經(jīng)營部業(yè)務(wù)員的業(yè)績指標(biāo)就是根據(jù)其所負(fù)責(zé)的區(qū)域確定其本考核期應(yīng)承擔(dān)的工程合同簽訂額、銷售費(fèi)用率、應(yīng)收賬款回收率等指標(biāo)額度。 2)行政及內(nèi)勤人員:主要是指從事基礎(chǔ)管理工作的員工，如人力資源部、財務(wù)部、技術(shù)部的行政人員以及經(jīng)營部和工程部的內(nèi)勤人員。這類人員的業(yè)績指標(biāo)主要來源于其職位應(yīng)承擔(dān)的關(guān)鍵責(zé)任及其在整個業(yè)務(wù)流程中對相關(guān)部門績效目標(biāo)的貢獻(xiàn)，是通過對其考核周期內(nèi)的工作任務(wù)或工作要求的界定來實(shí)現(xiàn)，其考核標(biāo)準(zhǔn)一般為完成工作或任務(wù)的及時性與準(zhǔn)確性。如物資部的詢價員的業(yè)績指標(biāo)之一為及時準(zhǔn)確地為經(jīng)營部的合同評審提供材料成本預(yù)算，及時性要求其必須在經(jīng)營部要求的時限內(nèi)提供預(yù)算報告，準(zhǔn)確性要求項目合同的實(shí)際成本與預(yù)算成本的誤差控制在3%以下(合同變更除外)。 為了更好地培養(yǎng)員工，我們在員工績效考核中同樣設(shè)置了能力、態(tài)度指標(biāo)，主要目的在于幫助部門經(jīng)理分析員工績效優(yōu)秀、不足的原因，有針對性地解決問題，提高員工的績效。 員工能力態(tài)度指標(biāo)考核方式與部門經(jīng)理相同，但指標(biāo)的設(shè)置及指標(biāo)的具體內(nèi)容與部門經(jīng)理不同。員工的能力、態(tài)度指標(biāo)側(cè)重于其自身業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)中所需的具體指標(biāo)，如解決問題能力、分析判斷能力、語言文字表達(dá)能力、服從性、積極性、責(zé)任感、協(xié)作性、成本意識、工作計劃性等。 表512物資部員工能力態(tài)度指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn) 得分解決問題能力能迅速理解并把握復(fù)雜的事物，發(fā)現(xiàn)、明確關(guān)鍵問題，找到解決辦法，并設(shè)法解決10~9問題發(fā)生后，能夠分析關(guān)鍵問題，找到解決辦法，并設(shè)法解決8~7發(fā)生問題，能夠去想辦法解決，但有時抓不住關(guān)鍵6~5遇到問題能努力地去思考解決辦法，但往往沒有成效4~3遇到問題，束手無策，等待別人幫助自己解決2~0