【正文】 谷。”這位監(jiān)工的任務(wù)導(dǎo)向型回答是“馬上派另外一輛卡車去那里，趕快把煤炭送到礦廠去?！薄俏覀兒芟胫滥俏豢ㄜ囁緳C(jī)的情況。游戲11——鄱陽(yáng)湖波音公司一、游戲目的： 通過(guò)游戲了解部門(mén)協(xié)作的重要性，建立服務(wù)伙伴的內(nèi)部顧客觀念。二、游戲程序： 將所有學(xué)員按照部門(mén)分成若干小組。 分組后波音公司正式開(kāi)始運(yùn)營(yíng)。 波音公司開(kāi)會(huì)、計(jì)劃等。 波音公司按照角色說(shuō)明書(shū)投入銷售、生產(chǎn)、質(zhì)檢等階段。 計(jì)算波音公司的經(jīng)營(yíng)狀況。 學(xué)員進(jìn)行討論。各部門(mén)的主管及員工請(qǐng)討論以下的問(wèn)題：你部門(mén)在游戲中的表現(xiàn)如何；其他部門(mén)在游戲中的表現(xiàn)如何。 總經(jīng)理及顧客請(qǐng)討論以下的問(wèn)題:在游戲中你對(duì)公司的總體有效性如何評(píng)價(jià)? 核算盈利狀況。 進(jìn)行部門(mén)相互評(píng)分。（評(píng)分表如下表）部門(mén)相互評(píng)分表（最高分10分）部門(mén)評(píng)分銷售部生產(chǎn)部QA/QC儲(chǔ)運(yùn)部銷售部生產(chǎn)部QA/QC儲(chǔ)運(yùn)部總經(jīng)理顧客三、游戲規(guī)則：除了運(yùn)送產(chǎn)品到下一個(gè)部門(mén)以外，所有的員工必須留在自己的部門(mén)。如要去其他的部門(mén)，必須得到總經(jīng)理的批準(zhǔn)。 如有工作上的需要，主管可以去其他部門(mén)。 只有銷售部及儲(chǔ)運(yùn)部可以接觸顧客。 如沒(méi)有得到公司總經(jīng)理的邀請(qǐng)，顧客不可以進(jìn)入公司范圍。 總經(jīng)理有權(quán)去任何的部門(mén)及接觸顧客。 四、游戲準(zhǔn)備：要制作好各角色說(shuō)明書(shū)、部門(mén)相互評(píng)分表。角色說(shuō)明書(shū)參考：生產(chǎn)部角色1． 根據(jù)銷售部所下的訂單生產(chǎn)飛機(jī)，并將飛機(jī)交給QA/QC做飛行測(cè)試。2． 如果飛機(jī)不能通過(guò)QA/QC的測(cè)試，QA/QC可以通知生產(chǎn)部追補(bǔ)生產(chǎn)。3． 除了主管以外，其他人員不能去別的部門(mén)。飛機(jī)類型（A型飛機(jī)、B型飛機(jī)）顏色類型（綠色、紅色、白色）怎樣生產(chǎn)飛機(jī)（一種是尖頭、一種是平頭）原料成本（每張A4紙4元，一張紙可生產(chǎn)2架飛機(jī)）銷售部角色明確客戶的訂單要求，并完成客戶的需求和解決客戶的投訴。任務(wù)（1）根據(jù)客戶的訂單填寫(xiě)銷售訂單。（2）將訂單交給生產(chǎn)部及儲(chǔ)運(yùn)部。（3）銷售部的總銷售目標(biāo)是60架。銷售價(jià)格A型飛機(jī) 10元/架 B型飛機(jī) 12元/架總經(jīng)理角色1． 確保公司的有效運(yùn)作。2． 如有需要，你可以在任何時(shí)間和你的主管及公司的所有成員開(kāi)會(huì)，你可以去任何部門(mén)及調(diào)動(dòng)人員3． 你有權(quán)布置工作給所有的人員銷售價(jià)格表A型飛機(jī) 10元/架 B型飛機(jī) 12元/架原料成本（每張紙4元，一張紙生產(chǎn)2架飛機(jī)）儲(chǔ)運(yùn)部角色接受QA/ QC所審核合格的飛機(jī)，然后根據(jù)銷售部的訂單把飛機(jī)送給客戶。任務(wù)1． 根據(jù)銷售部的訂單，把已通過(guò)測(cè)試的飛機(jī)送給客戶。2． 客戶收貨后要在送貨單上簽名。3． 把已簽名的送貨單交給銷售部才完成工作。4． 如送貨途中把飛機(jī)掉在地上，這飛機(jī)就是不合格的產(chǎn)品，不能交給客戶。5． 如果客戶拒絕接受產(chǎn)品，你需要通知銷售部。6． 退貨的飛機(jī)，如果質(zhì)量許可，你可以把它拿去滿足其他客戶的定單。7． 除了主管以外，其他人員不能去別的部門(mén)。8． 你需要把飛機(jī)成功地從“起飛點(diǎn)”飛到“降落點(diǎn)”并由另外一位測(cè)試員接住才算合格。9． 任何飛機(jī)落在地上便算不合格，作為廢品，不可重新使用。10. 測(cè)試員不能進(jìn)入或越過(guò)“降落點(diǎn)”去抓取飛機(jī)。11. 飛機(jī)要經(jīng)過(guò)測(cè)試合格才可以交給儲(chǔ)運(yùn)部。12. 飛機(jī)如果不能通過(guò)測(cè)試，主管要通知生產(chǎn)部追捕生產(chǎn)。13. 除了主管以外，其他人員不能去別的部門(mén)。QA/QC角色測(cè)試飛機(jī)的性能并將飛機(jī)飛過(guò)指定地距離任務(wù)1． 你先從生產(chǎn)部得到飛機(jī)。2． 你需要把飛機(jī)成功地從“起飛點(diǎn)”飛到“降落點(diǎn)”并由另外一位測(cè)試員接住才算合格。3． 任何飛機(jī)落在地上便算不合格，作為廢品，不可重新使用。4． 測(cè)試員不能進(jìn)入或越過(guò)“降落點(diǎn)”去抓取飛機(jī)。5． 飛機(jī)要經(jīng)過(guò)測(cè)試合格才可以交給儲(chǔ)運(yùn)部。6． 飛機(jī)如不能通過(guò)測(cè)試，主管要通知生產(chǎn)部追補(bǔ)生產(chǎn)。7． 除了主管以外，其他人員不能去別的部門(mén)。顧客角色你將扮演一位客戶，你的主要任務(wù)就是從長(zhǎng)城通訊設(shè)備公司的銷售部訂兩種不同機(jī)型的通訊飛機(jī)。任務(wù) 你會(huì)先向長(zhǎng)城通訊設(shè)備公司的銷售部訂購(gòu)10架飛機(jī)（訂單1和訂單2，但是你不必在同一時(shí)間給予訂單。 如果你滿意他們的服務(wù)和飛機(jī)的質(zhì)量，你可以根據(jù)附上的其余訂單向銷售部繼續(xù)下訂單。不過(guò)，你必須在收到訂單1或訂單2的貨物后，才能繼續(xù)下訂單。你總的需求最多是30架飛機(jī)。 你是一個(gè)很合理的客戶但你期望得到高質(zhì)量和周到的服務(wù)。 在游戲完成后，你需要對(duì)這個(gè)公司的運(yùn)作進(jìn)行評(píng)估：項(xiàng)目打分（010）質(zhì)量與訂單的一致性仔細(xì)，快速的任務(wù)0 極不滿意10非常滿意五、我的體會(huì)建議從以下方面小結(jié)：游戲12——空中飛奔 一、游戲目的：了解公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中上層與下層的關(guān)系。二、游戲程序：選擇學(xué)員扮演“空中飛人”（代表公司上層）。選擇學(xué)員在下面拿著桿子撐起一條“空中飛人”的“跑道”。游戲分享。三、游戲準(zhǔn)備：選擇比較有安全性的稈子及木板若干。四、注意事項(xiàng)：要注意游戲的安全。五、我的體會(huì)：在做這個(gè)游戲的過(guò)程中，所有學(xué)員都捏了一把汗，游戲結(jié)束來(lái)后大家總結(jié)：下面拿桿子的人好比公司的下層，上面飛跑的人好比公司上層，游戲能進(jìn)行在于上層對(duì)下層的依賴及下層對(duì)上層的支持，同時(shí)下層的資源配置優(yōu)化也影響下層的支持度。游戲13——巨人腳步一、游戲目的： 使學(xué)員明白企業(yè)的口號(hào)越簡(jiǎn)單越好。二、游戲程序所有的學(xué)員分成若干組。不同的小組設(shè)計(jì)自己的行動(dòng)口號(hào)行走。選擇觀察員對(duì)各小組的統(tǒng)一性、一致性程度進(jìn)行評(píng)分。分享為什么某小組會(huì)獲得第一名。三、我的體會(huì)：小組成功的秘決除了一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)和團(tuán)隊(duì)成員的協(xié)作一致外，還有一個(gè)十分重要的因素就是有一個(gè)簡(jiǎn)單響亮的口號(hào)。有的小組的口號(hào)是“1，2，1，2”有很多的隊(duì)的口號(hào)是“左，右，左，右”。 在這里，數(shù)字要更簡(jiǎn)單，喊起來(lái)容易上口。 由此想到作為企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的一部分，企業(yè)的識(shí)別、戰(zhàn)略都要用簡(jiǎn)單的方式表達(dá)出來(lái)，這就是“口號(hào)”了。 游戲14——認(rèn)識(shí)身體結(jié)構(gòu)一、游戲目的：不同層次的管理者、員工在企業(yè)中的作用二、游戲程序： 首先讓學(xué)員觀察人身體圖，如下： 請(qǐng)大家討論作為人的身體的結(jié)構(gòu)框架。 討論人的身體框架中的主要部分是如何協(xié)調(diào)、共同參與進(jìn)行活動(dòng)的。三、注意事項(xiàng)： 討論中抓住人的頭腦、腰腹、四肢等關(guān)鍵環(huán)節(jié)；頭腦象征企業(yè)的高層，腰腹象征企業(yè)的中層，四肢象征著企業(yè)中的基層員工。四、我的體會(huì)企業(yè)為了達(dá)到共同的目標(biāo)要讓所有環(huán)節(jié)積極的參與協(xié)作，正如一個(gè)人行動(dòng)需要頭腦、腰腹、四肢良好的配合，共同參與。下面是關(guān)于參與的理論與案例我曾接觸過(guò)一家公司，計(jì)算機(jī)運(yùn)行費(fèi)用超出預(yù)算100，000元，管理層想方設(shè)法降低資源的消耗。開(kāi)始時(shí)，他們幾次開(kāi)會(huì)討論這個(gè)問(wèn)題，但管理者們?cè)谌魏沃饕墓?jié)約成本變革上都不能達(dá)成一致。于是，管理層征詢公司顧問(wèn)的建議。但是顧問(wèn)提議的一些變革，收效均甚微。 最后，一名管理者建議管理層向員工征求意見(jiàn)。一些管理者對(duì)此能否有幫助表示懷疑。但經(jīng)過(guò)討論，他們還是決定，讓計(jì)算機(jī)部門(mén)的員工充分參與節(jié)約成本方案的制定。30天中，員工們提出了各種節(jié)約成本的建議，使得最終實(shí)際節(jié)約的成本約為所需的兩倍。在簡(jiǎn)短案例中，我們是為了說(shuō)明參與的重要性。 參與往往促進(jìn)動(dòng)機(jī)，因?yàn)閱T工感到他們被接受的程度和信任度增加，這會(huì)相應(yīng)地提高他們的積極性，更加投入到工作中來(lái)。由此他們的自尊、工作滿意度、與管理層的合作也會(huì)隨之改善。結(jié)果就是減少了沖突和壓力，更利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。員工會(huì)主動(dòng)提高對(duì)團(tuán)體的忠誠(chéng)度和承諾程度，也會(huì)對(duì)改革持足夠的接受態(tài)度。員工離職率和曠工率可能降低，因?yàn)閱T工感到受到了足夠的重視，會(huì)更加努力工作。所以說(shuō)，參與本身促進(jìn)了溝通，信息得以在眾多信息鏈上流通，勢(shì)必帶來(lái)信息損失的減少，增強(qiáng)有關(guān)信息的可利用度及價(jià)值，從而帶來(lái)管理成本的降低，和管理質(zhì)量的提高。 參與有廣泛的系統(tǒng)功效，但往往不能立竿見(jiàn)影地顯現(xiàn)出來(lái)。當(dāng)一個(gè)公司采用了參與管理，要實(shí)現(xiàn)全部的功效大約需要花費(fèi)10年的時(shí)間。這對(duì)于組織來(lái)說(shuō)，一旦組織文化發(fā)生重大變革或者管理理念得到重構(gòu)（一個(gè)緩慢的進(jìn)程），那么組織整體的系統(tǒng)功能會(huì)變得更為有效。當(dāng)然，參與對(duì)管理權(quán)力有眾多的影響。 參與是管理者與員工間的一種權(quán)利共享過(guò)程。它建立在有關(guān)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)——成員交換模型。（leadermember exchange model）的基礎(chǔ)上。這個(gè)模型表明隨著領(lǐng)導(dǎo)者有選擇的對(duì)每一位員工授權(quán)、傳遞信息、參與協(xié)商、指導(dǎo)、表?yè)P(yáng)或獎(jiǎng)勵(lì)、在領(lǐng)導(dǎo)者與他們的追隨者之間形成了一種獨(dú)特的互惠關(guān)系。在交換過(guò)程中，每個(gè)下屬表現(xiàn)出不同程度的任務(wù)績(jī)效、忠誠(chéng)度、參與意識(shí)、個(gè)性和對(duì)管理者的尊重。關(guān)系各不相同，這取決于交換的均衡，因?yàn)橐恍﹩T工獲得了有利的地位（是群體內(nèi)部的），另一些員工感到了對(duì)他們的某些不公（群體外部的）。這對(duì)員工充分認(rèn)清自己在團(tuán)體中的位置和未來(lái)發(fā)展方向是有積極作用的。管理者的敏感程度也很重要。他要適時(shí)的提高對(duì)有能力的員工的重視程度，或者重新估價(jià)以往的印象。如果一個(gè)員工表現(xiàn)出相當(dāng)?shù)墓芾砘驔Q策能力，管理者理與他保持高質(zhì)量的交換關(guān)系，并且允許自己的決策一定程度上有賴與他的參與。 當(dāng)管理者最初考慮是否給予員工參與的權(quán)力時(shí)，“如果我與我的員工分享我的權(quán)力，我是不是回喪失一些權(quán)力？”這種擔(dān)心是自然的。它產(chǎn)生的根源是管理者自身的控制者意識(shí)。實(shí)際上這種擔(dān)心沒(méi)有必要，因?yàn)閰⑴c過(guò)程中的管理者仍保持著最終的權(quán)力。管理者所做的一切只是讓員工分享了權(quán)力的運(yùn)用，以是員工更加投入地工作。管理者與員工進(jìn)行一種雙向的社會(huì)交換，而不是將交換僅僅看作權(quán)力的分散或者只會(huì)把個(gè)人的意見(jiàn)強(qiáng)加于員工。他們通過(guò)給予員工一些權(quán)力來(lái)表示一種期望、對(duì)潛力的期待和尊重及信任來(lái)調(diào)動(dòng)員工的積極性。他們得到是員工積極的回報(bào)，創(chuàng)造力的激活和更高的對(duì)組織的承諾。為了說(shuō)明權(quán)力與參與的關(guān)系，我們來(lái)看一下權(quán)力的兩種觀點(diǎn)： 參與實(shí)際上可以增加管理者和員工雙方的權(quán)力。員工因?yàn)閰⑴c了決策的制定而增加了權(quán)力，可是管理者尤其是專權(quán)的管理者會(huì)怎樣想呢？也許他們會(huì)認(rèn)為，權(quán)力是一個(gè)固定的量，如果一個(gè)人獲得了一些權(quán)力，那么另一個(gè)人就會(huì)隨之失去了一些權(quán)力。 專斷的觀點(diǎn)：權(quán)力是一個(gè)固定的量；來(lái)自權(quán)力機(jī)構(gòu)；被管理層所應(yīng)用；自上而下地流動(dòng)。 參與的觀點(diǎn)：權(quán)力是一個(gè)變化的量；通過(guò)正式或非正式的渠道，來(lái)自于大家；被群體中共有的意見(jiàn)或活動(dòng)所應(yīng)用；向各個(gè)方向流動(dòng)。 可見(jiàn)，參與的權(quán)力觀點(diǎn)認(rèn)為：管理者的權(quán)力部分地依賴于員工對(duì)管理層的信任、員工的團(tuán)隊(duì)工作感和責(zé)任感。參與改善了這些條件，從而變相得增加了管理者的權(quán)力——當(dāng)員工感到更多的信任和重視時(shí)，他們會(huì)更加積極的響應(yīng)管理者的施動(dòng)，于是管理者的權(quán)力便正向地增加了。管理者與員工進(jìn)行的這種領(lǐng)導(dǎo)——成員交換，建立了善意和情感及信任的資源儲(chǔ)備，為以后的進(jìn)一步合作奠定了基礎(chǔ)，管理者和員工都可以在以后的工作中從這些儲(chǔ)備中獲取源源不斷的利息——互動(dòng)互惠的權(quán)力分配。請(qǐng)看下面的例子：在廣州有家化妝品公司，其中有一個(gè)大區(qū)經(jīng)理管理著50多名員工，他感到需要進(jìn)行一些變革。開(kāi)始時(shí)在顧問(wèn)的幫助下，她嘗試了通常的專斷性方法，所希望的變革提出來(lái)之后卻不被員工所接受。最終，她不得不放棄了努力。這位經(jīng)理仍然認(rèn)為變革是重要的。一年后，她決定再次進(jìn)行嘗試，這次運(yùn)用的是參與式方法。她與基層主管、一些關(guān)鍵員工討論了變革的重要性。然后，她建立了一個(gè)委員會(huì)，從事“對(duì)自我檢驗(yàn)研究”的工作。委員會(huì)成員辛勤工作，幾個(gè)月后，提交了一份出色的報(bào)告，建議了大量的重大變革。從這個(gè)例子不難看出，委員會(huì)成員有了自豪感，認(rèn)為自己是報(bào)告的主人。報(bào)告是他們的，他們創(chuàng)造了它。他們對(duì)它有更深刻的體會(huì)和理解，因而會(huì)更加努力地貫徹執(zhí)行。在整個(gè)群體的權(quán)力支持下，他們進(jìn)行了一系列的重大變革。參與由此增加了管理者的權(quán)力和影響。如人的行為機(jī)制一樣，企業(yè)中讓各級(jí)人員參與的話有其先決條件：在行動(dòng)前，必須要有充裕的時(shí)間實(shí)行參與。參與在緊急情況下很難奏效。參與的潛在收益應(yīng)該大于成本。例如，員工不該花費(fèi)過(guò)多的的時(shí)間進(jìn)行參與，以致于忽略了本職工作。參與的主題必須與員工有關(guān)，能引起員工足夠的興趣；否則員工將把參與看作一種不得不應(yīng)付的負(fù)擔(dān)。參與者應(yīng)當(dāng)具備參與的能力，如才能和技術(shù)知識(shí)。參與者必須能夠互相溝通——能講對(duì)方的語(yǔ)言——以便交換意見(jiàn)。無(wú)論哪一方都不能感到參與使他們的職位受到威脅。如果員工認(rèn)為他們的地位將受到不利的影響，他們將拒絕參與。如果管理者覺(jué)得他們的權(quán)力將受到威脅，他們也將拒絕參與或有所準(zhǔn)備。在組織中，決定一系列活動(dòng)的參與，只能發(fā)生在群體的工作自由范圍內(nèi)。對(duì)于組織的局部來(lái)說(shuō)，需要一定程度的約束 ，以保證整體的一致性。每一獨(dú)立的子單位不能做出違反政策、集體協(xié)議、法律要求、和類似約束的決策。同樣的，自然環(huán)境（如洪水導(dǎo)致一個(gè)工廠關(guān)閉）和個(gè)人的局限性（如一個(gè)員工不懂電子學(xué)）也是一種約束。任何部門(mén)的工作自由范圍是在所有約束條件下，部門(mén)能夠自由決定的領(lǐng)域。即使對(duì)于一個(gè)部門(mén)的最高管理層，也不存在絕對(duì)的自由。 盡管我們可能滿足先決條件，但是一些權(quán)變因素會(huì)影響參與方案的成功。這些因素包括環(huán)境、組織、組織領(lǐng)導(dǎo)、執(zhí)行的任務(wù)的性質(zhì)，會(huì)在員工身上有所體現(xiàn)。例如，世界各地的民族文化與政治制度有著明顯的不同。專斷國(guó)家的參與明顯會(huì)受到更多的限制，生長(zhǎng)于斯的人們由于長(zhǎng)期的被重壓管理已有一種奴性和遲鈍，參與的積極性是低溫的。相反如果在一個(gè)相對(duì)來(lái)說(shuō)比較民主言論自由的國(guó)家參與可能是一種生活習(xí)慣或是自然行事方式，那么參與的環(huán)境就融洽且輕松多了。組織策略的制定者和理念持有者要充分注意這些相關(guān)因素，采取適當(dāng)?shù)姆绞竭\(yùn)用參與。相關(guān)