【正文】 財務管理的目標體現在財務金三角的平衡。一方面，及時、準確、合規(guī)的會計核算、資金管理是進行財務管理，有效達成財務目標的基礎。另一方面，企業(yè)的主要財務管理活動如年度預算、KPI考核、經營分析都需要找出“金三角”之間的短木板，加以牽引，實現均衡，最終提升公司的整體價值。譬如，在績效考試時KPI選取應圍繞財務金三角選取切合公司實際的指標，而不應偏頗于單一方面。另外，“三角”自身構成要盡可能多元、細化。增長性、盈利性、流動性指標的選擇要有代表性、總括性、典型性，需體現公司價值增長點和管理改進的方向?？偨Y為一句話，一個健康的公司必須在增長性、盈利性和流動性之間找到最佳的平衡！華為：全流程的財務管理轉型華為為什么成功？除了我們耳熟能詳的奮斗者精神、股權激勵以及重視研發(fā)等原因之外，其實還有一樣功不可沒，那就是華為嚴格的財務管理制度。　　2008年8月份，在中國電信一期CDMA網絡的300億元設備招標中，深圳華為技術有限公司以7億元的超低報價，一舉將其份額由3%提升到29%。當時不少業(yè)內人士擔心這種低價“圈地”行為將傷害其利潤，甚至會導致現金流危機。然而，根據2009年4月份華為公司公布的2008年財報，當年營業(yè)利潤率由2007年的10%上升到2008年的13%，%%。　　有華為公司內部人士透露說，華為利潤率的上升和費用率的下降要得益于公司在2007年下半年啟動的財務轉型?！　∪A為財務轉型的目的很簡單，就是與國際一流的企業(yè)一樣，把財務體系深入到運營的每個環(huán)節(jié)，使得每一單賺不賺錢，賺多少，都心中有數。一、實現收支平衡，告別“野蠻增長”　2007年初，華為公司開始大張旗鼓進行財務轉型，在一次內部會議上，任正非曾憂慮地說道：“我們的確在海外拿到了不少大單，但我都不清楚這些單子是否賺錢。”這也是普遍企業(yè)家出現的困惑，每個月10號拿到財務報表里，都是公司整體的數據統計；沒有細分項目更沒有具體成本核算，根本不知道哪里掙了哪里虧了。這樣的財務報表對于老板來說等同于過期的廢紙，對改善經營毫無作用?！　‰m然從2000年開始，華為公司的財務部門已經參與成本核算，但是公司還是缺乏前瞻性的預算管理——中國絕大部分企業(yè)很難做到這點，但這卻是跨國企業(yè)擅長的。如果留意過一些日本或IBM等國際大公司對未來財務指標的預期，你會發(fā)現這些公司的財務預期都會非常準確，這是因為這些國際大企業(yè)的財務體系都參與整個業(yè)務流程。比如，每個產品的定價和成本核算等工作，都擁有一套完整的制度和運作流程，以確保每一單出去投標都能清楚地計算出成本和利潤。　　此前，華為公司和絕大多數中國企業(yè)一樣，財務部門還沒有參與每個產品定價和成本核算，主要還停留在傳統的財會角色上。規(guī)模小的時候，公司還可以人為控制風險。但是，就華為來說，當公司規(guī)模越來越大，業(yè)務已經全球化，供應鏈越來越長，客戶差異性越來越多的時候，如果沒有一個全球化的財務管理，財務風險將難以控制?！　『推渌麌鴥绕髽I(yè)一樣，華為公司也走過一段粗放式增長的時期，目前，盡管華為公司的管理越來越規(guī)范化，但是很多環(huán)節(jié)仍然存在著浪費。據一位在華為北研所工作的測試工程師介紹，華為在產品研發(fā)環(huán)節(jié)中由于測試不嚴格等原因產生大量廢料，他認為這些浪費大多其實是可以避免的。事實上，近幾年，隨著業(yè)務的突飛猛進，華為公司的利潤率卻逐年下滑。根據華為2007年年報，華為營業(yè)利潤率從2003年的19%下降到了2007年的7%，凈利潤率則從14%下降到了5%。　　盡管華為的擴張步伐強勁，但是如何在保持高速增長的同時，進一步提高盈利水平，成為華為必須解決的問題。任正非正是認識到這個問題的嚴重性，于是決定將規(guī)范的財務流程植入到華為公司整個運營流程，實現收入與利潤的平衡發(fā)展，告別不計成本的“土狼式”沖鋒，才能更有效地支持全球化運營和增長。二、讓財務“監(jiān)管”無處不在　　華為財務轉型項目進行了一年多時間，隨著財務逐漸融入整個商業(yè)流程，華為公司的管理模式、“打單”模式和人員培訓等都開始遵循新的流程。　　現在，整個華為公司都在強調有效增長、提升人均效益，“利潤”和“現金流”成為與“收入”同樣重要的考核指標。華為公司鼓勵員工往前沖，但不鼓勵不計成本式地占領市場，而是更強調盈利能力，并將此體現在考核指標上。比如，華為對各個層級的一把手，實現以有效增長、利潤、現金流、提高人均效益為起點的嚴格考核：凡不能達到人均效益提升改進平均線以上的，要進行問責。華為財務轉型后的財務部門參與到整個商業(yè)流程體系中，對這些財務指標的考核更容易實現?！　≡谛碌呢攧展芾砹鞒腆w系的保障下，華為公司在今年年初對組織架構進行了大調整。2009年年初，任正非在題為《讓一線直接呼喚炮火》的內部講話中，用慣用的軍事化語言對華為正在進行的組織結構調整的原因進行了明確的表述：“我們現在的情況是，前方的作戰(zhàn)部隊，只有不到三分之一的時間是用在找目標、找機會以及將機會轉化為結果上，而大量的時間是用在頻繁地與后方平臺往返溝通協調上。而且后方應解決的問題讓前方來協調，拖了作戰(zhàn)部隊的后腿……”　　華為公司把原來跨業(yè)務部門的銷售模式調整為現在的按業(yè)務塊劃分的結構，它把原來的統一銷售部門打散，劃歸到各個業(yè)務部門中，形成按業(yè)務單元把產品部門和銷售部門、服務部門完全一條龍結合在一起的、類似于事業(yè)部式的組織結構。由以前的單兵作戰(zhàn)轉變?yōu)樾F隊作戰(zhàn)，而且決策過程縮短，內部溝通成本大為縮減?！　∪A為公司從成立以來一直實行的是高度中央集權管理模式，但是，隨著規(guī)模的快速擴張，這種中央集權的管理架構帶來的效率低下、機構臃腫日漸突出。于是，華為在新的財務體系的保證下，決心實現部分權力的下放?！叭绻麤]有配套財務管理體系的支持，華為是不敢輕易放權的?！比A為的一位財務咨詢顧問說?！　∪A為很清楚，雖然近幾年銷售收入增速大于愛立信，但是在利潤率和人均效率上一直有較大的差距。從人均效率看，華為2008年人均生產效率為21萬美元/人，低于愛立信的35萬美元/人?，F在華為已經成為年收入183億美元、75%收入來自海外市場的國際化大企業(yè)，華為不僅要在規(guī)模上與愛立信等世界級企業(yè)比拼，也開始在利潤率和人均效率上向這些世界級企業(yè)看齊。和英觀點　　華為之所以進行財務轉型，最大的原因就在于傳統的財務會計存在許多的不足。簡單籠統的賬單核對，對現金流不夠重視，容易利用庫存的增減來調節(jié)企業(yè)的利潤，造成利潤的扭曲。企業(yè)領導人無法及時拿到經營數據，掌握實時經營現狀；沒有數據反饋，企業(yè)領導人難以做出正確的判斷與決策……這些問題勢必讓企業(yè)經營走上錯誤的方向。因此，優(yōu)化與規(guī)范財務流程，實現收入與利潤的平衡發(fā)展，是企業(yè)發(fā)展必不可少且不容忽視的環(huán)節(jié)之一。阿米巴經營獨立核算的經營會計機制，通過單位時間核算呈現出各部門的盈利情況，并計算出單位時間附加值，迅速地讓各個部門做出決策；并確保企業(yè)各階層及時準確掌握企業(yè)經營狀況；以“銷售額最大化、經費最小化”為原則，每個員工都能把握銷售額和經費是如何產生的，明白利潤從何而來。與華為控制成本，將財務管理運用到企業(yè)經營運作過程的理念一致，同時為企業(yè)現金流控制、經營現狀、績效考核等一系列經營環(huán)節(jié)提供真實數據反饋，循環(huán)改善企業(yè)經營。