【正文】 想想看，在這個(gè)強(qiáng)大的數(shù)據(jù)平臺(tái)的支撐下，財(cái)務(wù)部門(mén)職能將由基礎(chǔ)財(cái)務(wù)，向業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，完成自身的角色轉(zhuǎn)變。我對(duì)任先生一直敬佩有加，因?yàn)樗木辰绯隽松倘说纳矸?，堪稱(chēng)披著企業(yè)家外衣的思想家。前三看是用比較分析、因果分析找數(shù)據(jù)的異常，第四看是跳出財(cái)務(wù)看背后的業(yè)務(wù)。全球統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算與審計(jì)監(jiān)控如同長(zhǎng)江的堤壩，保證了財(cái)經(jīng)管理的有效開(kāi)展。一方面，及時(shí)、準(zhǔn)確、合規(guī)的會(huì)計(jì)核算、資金管理是進(jìn)行財(cái)務(wù)管理，有效達(dá)成財(cái)務(wù)目標(biāo)的基礎(chǔ)?！　?015年1月4日，李克強(qiáng)總理到華為考察。規(guī)模與利潤(rùn)增長(zhǎng)要求立足于長(zhǎng)遠(yuǎn)，不能通過(guò)短期行為追求眼前的擴(kuò)張。譬如，在績(jī)效考試時(shí)KPI選取應(yīng)圍繞財(cái)務(wù)金三角選取切合公司實(shí)際的指標(biāo)，而不應(yīng)偏頗于單一方面。規(guī)模小的時(shí)候，公司還可以人為控制風(fēng)險(xiǎn)。由以前的單兵作戰(zhàn)轉(zhuǎn)變?yōu)樾F(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，而且決策過(guò)程縮短，內(nèi)部溝通成本大為縮減。阿米巴經(jīng)營(yíng)獨(dú)立核算的經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)機(jī)制，通過(guò)單位時(shí)間核算呈現(xiàn)出各部門(mén)的盈利情況，并計(jì)算出單位時(shí)間附加值，迅速地讓各個(gè)部門(mén)做出決策；并確保企業(yè)各階層及時(shí)準(zhǔn)確掌握企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況；以“銷(xiāo)售額最大化、經(jīng)費(fèi)最小化”為原則，每個(gè)員工都能把握銷(xiāo)售額和經(jīng)費(fèi)是如何產(chǎn)生的，明白利潤(rùn)從何而來(lái)。華為財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型后的財(cái)務(wù)部門(mén)參與到整個(gè)商業(yè)流程體系中，對(duì)這些財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核更容易實(shí)現(xiàn)?！　‰m然從2000年開(kāi)始，華為公司的財(cái)務(wù)部門(mén)已經(jīng)參與成本核算，但是公司還是缺乏前瞻性的預(yù)算管理——中國(guó)絕大部分企業(yè)很難做到這點(diǎn)，但這卻是跨國(guó)企業(yè)擅長(zhǎng)的。通俗地講，如果一個(gè)企業(yè)能同時(shí)做到業(yè)務(wù)規(guī)模不斷擴(kuò)張，利潤(rùn)與現(xiàn)金流有保障，我們有理由相信這個(gè)企業(yè)有較高的價(jià)值。另外，“三角”自身構(gòu)成要盡可能多元、細(xì)化。何謂短期行為，通俗地講就是犧牲長(zhǎng)遠(yuǎn)利益追求短期利益。企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)有很多，歸總起來(lái)，總會(huì)有主線條作為脈絡(luò)。更難得的是任總?cè)绱苏f(shuō)了，華為真這么做了。我回答時(shí)沒(méi)有講理論，只是打了個(gè)比方。這種譏諷顯然是基于制度約束了自身前提下表達(dá)的，殊不知正是這種嚴(yán)格而又死板的規(guī)程減少了無(wú)數(shù)的內(nèi)部摩擦和無(wú)數(shù)在其他公司需要權(quán)變的智慧。經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)發(fā)生的時(shí)間到賬務(wù)產(chǎn)生的時(shí)間大大地縮短了。于是，他放棄休假，用了兩個(gè)多月的時(shí)間，在堆積成山的倉(cāng)庫(kù)中找到150 多份退稅證據(jù)。部署RFID后，固定資產(chǎn)盤(pán)點(diǎn)從歷時(shí)數(shù)月下降為只需數(shù)分鐘，每年減少資產(chǎn)盤(pán)點(diǎn)、資產(chǎn)巡檢的工作量9000人天。　　如今，他們加入我們的戰(zhàn)隊(duì)，所體現(xiàn)出來(lái)的普遍品質(zhì)是“能吃苦”“懂得珍惜”“時(shí)間管理強(qiáng)”“團(tuán)隊(duì)融入快”?！　代表處內(nèi)控團(tuán)隊(duì)同樣聚焦OTC流程改進(jìn)，針對(duì)業(yè)務(wù)實(shí)際痛點(diǎn)，他們選擇的主攻方向是PO與客戶自動(dòng)對(duì)接，項(xiàng)目實(shí)施后，當(dāng)年減少3200萬(wàn)美元的應(yīng)收賬款差異和1100萬(wàn)美元的退貨損失?！　∨c客戶合同談判前，收集信息、仔細(xì)測(cè)算，框算合同整個(gè)履約周期內(nèi)可能的外匯損失。然而，既使是這樣的高強(qiáng)度、高壓力，馬阿麗連續(xù)十余年，數(shù)千億美元的資金從她手上付出，竟然沒(méi)有一分錢(qián)的差錯(cuò)。本文為孟晚舟在內(nèi)部的2017年新年致辭，提出了打開(kāi)5個(gè)“邊界”，講話中透露的部分細(xì)節(jié)內(nèi)容讓人感到震驚。　　打開(kāi)作業(yè)邊界，責(zé)任在哪里，我們就在哪里　　項(xiàng)目是公司經(jīng)營(yíng)管理的基本細(xì)胞。財(cái)經(jīng)的另一個(gè)變革項(xiàng)目——內(nèi)控體系建設(shè)，經(jīng)過(guò)數(shù)年的努力，如今已走出了迷霧。　　在過(guò)去的兩年里，財(cái)經(jīng)正努力打開(kāi)組織邊界，引入新鮮血液，獲取全世界的優(yōu)秀人才?！　〈蜷_(kāi)思想邊界，方法在哪里，我們就在哪里　　在一切邊界中，最難打破的，就是無(wú)形的思維邊界。站點(diǎn)存貨賬實(shí)一致率，從2014年的76%%；全球中心倉(cāng)的賬外物料8800萬(wàn)美金實(shí)現(xiàn)再利用；清理超期存貨7500萬(wàn)美元；中心倉(cāng)和站點(diǎn)存貨的貨齡結(jié)構(gòu)大幅改善；ITO同比上年提升44天；這一條條、一項(xiàng)項(xiàng)可圈可點(diǎn)的成績(jī)，再次證明了我們是一支“說(shuō)到必將做到”的團(tuán)隊(duì)?！彪m然我們的文化是低調(diào)的，但財(cái)經(jīng)團(tuán)隊(duì)的持續(xù)努力和點(diǎn)滴成就，還是相當(dāng)令我們自豪，如今，我們的財(cái)經(jīng)專(zhuān)業(yè)能力，普遍處于行業(yè)較佳水平，個(gè)別領(lǐng)域已處于行業(yè)最佳水平。我認(rèn)為這一論斷對(duì)所有集團(tuán)公司的財(cái)經(jīng)體系設(shè)置都適用，甚至可以作為衡量一個(gè)公司財(cái)務(wù)管理是否規(guī)范的準(zhǔn)則之一。別小看這點(diǎn)，這會(huì)極大節(jié)省總部財(cái)務(wù)與分子公司財(cái)務(wù)的溝通成本，也容易讓集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的要求落地。怎么降低維修費(fèi)用，華為當(dāng)年的辦法很高明。 內(nèi)容提綱 第一部分：華為的基本情況 (一) 華為公司簡(jiǎn)介 (二) 華為的愿景 (三) 任正非其人 (四) 華為的文化 第二部分：任正非的財(cái)務(wù)管理思想 (一) 華為基本法里的財(cái)務(wù)思維 (二) 任正非對(duì)財(cái)務(wù)的論述 (三) 任正非對(duì)財(cái)務(wù)的要求 (四) 華為的IFS變革 第三部分：財(cái)經(jīng)體系概況 (一) 打破法人框架 (二) 華為的組織架構(gòu) (三) 財(cái)經(jīng)體系的組織架構(gòu) (四) 財(cái)務(wù)管理的目標(biāo) (五) 財(cái)務(wù)的四化建設(shè) (六) 財(cái)務(wù)職能的三個(gè)轉(zhuǎn)變 第四部分：華為的會(huì)計(jì)人 (一) 財(cái)經(jīng)人員概況 (二) 華為如何選拔財(cái)務(wù)人員 (三) 華為人員的培訓(xùn)學(xué)習(xí) (四) 財(cái)經(jīng)崗位行為承諾 (五) 華為的績(jī)效考核 第四部分：華為財(cái)經(jīng)體系的職能 (一) 賬務(wù)管理 (二) 資金管理 (三) 財(cái)務(wù)管理 (四) 審計(jì)監(jiān)控 、業(yè)務(wù)、內(nèi)審的關(guān)系 內(nèi)部審計(jì)的著重點(diǎn)要前移　　導(dǎo) 讀　　財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)體現(xiàn)在財(cái)務(wù)金三角的平衡。要讓企業(yè)價(jià)值最大化目標(biāo)落地，就需要對(duì)這一目標(biāo)進(jìn)行分解。從以上分析，不難看出衡量公司的價(jià)值可以從三個(gè)方面考慮：增長(zhǎng)性、盈利性、流動(dòng)性?！　?015年1月4日，李克強(qiáng)總理到華為考察。當(dāng)時(shí)不少業(yè)內(nèi)人士擔(dān)心這種低價(jià)“圈地”行為將傷害其利潤(rùn)，甚至?xí)?dǎo)致現(xiàn)金流危機(jī)。根據(jù)華為2007年年報(bào)，華為營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率從2003年的19%下降到了2007年的7%，凈利潤(rùn)率則從14%下降到了5%?！　∪A為很清楚，雖然近幾年銷(xiāo)售收入增速大于愛(ài)立信，但是在利潤(rùn)率和人均效率上一直有較大的差距?，F(xiàn)在華為已經(jīng)成為年收入183億美元、75%收入來(lái)自海外市場(chǎng)的國(guó)際化大企業(yè)，華為不僅要在規(guī)模上與愛(ài)立信等世界級(jí)企業(yè)比拼，也開(kāi)始在利潤(rùn)率和人均效率上向這些世界級(jí)企業(yè)看齊。任正非正是認(rèn)識(shí)到這個(gè)問(wèn)題的嚴(yán)重性，于是決定將規(guī)范的財(cái)務(wù)流程植入到華為公司整個(gè)運(yùn)營(yíng)流程，實(shí)現(xiàn)收入與利潤(rùn)的平衡發(fā)展，告別不計(jì)成本的“土狼式”沖鋒，才能更有效地支持全球化運(yùn)營(yíng)和增長(zhǎng)?！　∮腥A為公司內(nèi)部人士透露說(shuō)，華為利潤(rùn)率的上升和費(fèi)用率的下降要得益于公司在2007年下半年啟動(dòng)的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型?！　? 　　健康的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)健康的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)公司穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)的保證。通俗地講，如果一個(gè)企業(yè)能同時(shí)做到業(yè)務(wù)規(guī)模不斷擴(kuò)張，利潤(rùn)與現(xiàn)金流有保障，我們有理由相信這個(gè)企業(yè)有較高的價(jià)值。華為把財(cái)務(wù)活動(dòng)牽引的導(dǎo)向分解為三個(gè)方面：第一，增長(zhǎng)與盈利；第二，現(xiàn)金流；第三，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。另一方面，企業(yè)的主要財(cái)務(wù)管理活動(dòng)如年度預(yù)算、KPI考核、經(jīng)營(yíng)分析都需要找出“金三角”之間的短木板，加以牽引，實(shí)現(xiàn)均衡，最終提升公司的整體價(jià)值。員工因?yàn)橹离娔X四年后是自己的，使用時(shí)很愛(ài)惜。（7）財(cái)務(wù)服務(wù)業(yè)務(wù)，好說(shuō)難做。無(wú)疑，這種能力可保證初創(chuàng)企業(yè)凝聚人氣、快速?zèng)Q斷、高