【正文】 上的規(guī)?；a(chǎn)效率，以及市場(chǎng)交換能力或有支付能力的需求。各環(huán)節(jié)相互作用、相互制約，構(gòu)成一個(gè)完整的循環(huán)過程；任何一個(gè)環(huán)節(jié)的中斷或失效，都會(huì)影響整個(gè)財(cái)富創(chuàng)造過程的效能。創(chuàng)造財(cái)富的兩個(gè)要點(diǎn)小生產(chǎn)者或生意人就像“重商主義者”那樣，靠產(chǎn)品買賣掙錢；如果“買進(jìn)多、賣出少”或“買進(jìn)貴、賣出賤”就賠錢。企業(yè)就像“自由貿(mào)易主義者”那樣，靠規(guī)模化經(jīng)營(yíng)的“模式”掙錢。在規(guī)?；?jīng)營(yíng)的模式中有兩個(gè)支撐點(diǎn)，一是生產(chǎn)效率，二是市場(chǎng)范圍，兩者構(gòu)成互動(dòng)的結(jié)構(gòu)性關(guān)系。依靠生產(chǎn)效率的提高，進(jìn)一步拓寬市場(chǎng)；依靠市場(chǎng)范圍的拓展，進(jìn)一步提高生產(chǎn)效率。維持著企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造過程的良性循環(huán)或“價(jià)值循環(huán)”，使產(chǎn)品能夠持續(xù)地通過生產(chǎn)和流通過程，進(jìn)入消費(fèi)過程。只要這個(gè)循環(huán)能夠持續(xù)，企業(yè)的生命就能持續(xù)，利潤(rùn)或財(cái)富就能積累。所以民間有“流水不腐、戶樞不蠹”的說法。按照斯密的思想，市場(chǎng)范圍是個(gè)制約因素，需要專門的職能和活動(dòng)，不斷拓展和維護(hù)市場(chǎng)交換的范圍。當(dāng)年，英國(guó)是通過堅(jiān)船利炮和帝國(guó)主義強(qiáng)盜行徑，打開別國(guó)大門，不斷拓展全球市場(chǎng)，維持規(guī)?；a(chǎn)的循環(huán)，維持著“世界工廠”的地位。對(duì)一個(gè)企業(yè)來說，需要在商務(wù)領(lǐng)域建立營(yíng)銷職能，展開市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)，奠定和維持市場(chǎng)的基礎(chǔ)；同時(shí)，通過營(yíng)銷活動(dòng)，形成戰(zhàn)略性的市場(chǎng)引導(dǎo)力量，促進(jìn)生產(chǎn)效率的不斷提高。否則，企業(yè)的資源就會(huì)閑置，生產(chǎn)能力和場(chǎng)地閑置，發(fā)揮不出功效；人員就會(huì)閑置，開支就難以補(bǔ)償；產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力下降，利潤(rùn)空間減少；最終，又會(huì)導(dǎo)致市場(chǎng)萎縮，整個(gè)價(jià)值創(chuàng)造過程陷入惡性循環(huán)。營(yíng)銷職能的重要性，可以借用德魯克（1990：3）的話來表示，“市場(chǎng)營(yíng)銷是如此基本，以致不能把它看成是一個(gè)單獨(dú)的職能，……從它的最終結(jié)果來看，也就是從顧客的觀點(diǎn)來看，市場(chǎng)營(yíng)銷是整個(gè)企業(yè)的活動(dòng)”。*營(yíng)銷職能及其營(yíng)銷戰(zhàn)略活動(dòng)，最終的落腳點(diǎn)就是強(qiáng)化“經(jīng)營(yíng)模式”；而不是促進(jìn)產(chǎn)品銷售、尋找產(chǎn)品銷路、提高銷售技巧或改變銷售方式。這樣，我們就能理解美國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷協(xié)會(huì)（AMA）（1989：20）對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷的定義，“引導(dǎo)貨物與勞務(wù)，從生產(chǎn)者流向消費(fèi)者或用戶的企業(yè)商務(wù)活動(dòng)過程”。* 順便指出，如果市場(chǎng)營(yíng)銷不能落腳在經(jīng)營(yíng)模式上，就不能作為企業(yè)的一種投資行為，只能作為一種費(fèi)用開支，一種產(chǎn)品銷售的費(fèi)用開支，伴隨著產(chǎn)品的流通或交換而付諸東流水。經(jīng)營(yíng)模式的三個(gè)層次一般而言，企業(yè)會(huì)從“產(chǎn)品”層面，逐漸走向“企業(yè)”乃至“產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈”層面展開經(jīng)營(yíng)或競(jìng)爭(zhēng)；與此相對(duì)應(yīng)，企業(yè)營(yíng)銷職能及其營(yíng)銷戰(zhàn)略活動(dòng)也需要升級(jí)，從“深化客戶聯(lián)系”到“強(qiáng)化市場(chǎng)地位”和“控制產(chǎn)業(yè)聯(lián)系”，階段性地促進(jìn)企業(yè)在不同層面上形成經(jīng)營(yíng)模式。不妨把不同層面上的經(jīng)營(yíng)模式，區(qū)分為產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)模式、企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)模式。市場(chǎng)初起，市場(chǎng)成長(zhǎng)速度很快，空間也很大，企業(yè)完全可以依靠適銷對(duì)路的產(chǎn)品，克服市場(chǎng)交換的障礙，維持再生產(chǎn)循環(huán)。如果市場(chǎng)趨于階段性的飽和，加上企業(yè)產(chǎn)銷規(guī)模逐漸增大，就必須依靠營(yíng)銷，建立或強(qiáng)化市場(chǎng)交易的基礎(chǔ)，構(gòu)建“產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)模式”。當(dāng)年中化國(guó)際就是這樣，一手托兩家，從跨國(guó)公司進(jìn)口化肥、農(nóng)藥、地膜或農(nóng)資產(chǎn)品；賣給國(guó)內(nèi)經(jīng)銷商。隨著規(guī)模逐漸做大，混亂和失效隨之發(fā)生，主要是難以保持供需平衡。每年?duì)I業(yè)額不小，見不到利潤(rùn)，掙一堆存貨。于是，借助于營(yíng)銷手段，組建流通網(wǎng)絡(luò)，規(guī)范產(chǎn)品的流量、流向和流速，奠定交易基礎(chǔ)，形成產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)模式。隨著規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大，供需矛盾突出，加之競(jìng)爭(zhēng)壓力，利潤(rùn)隨之消失，必須在更高的層面上構(gòu)建“企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式”。當(dāng)年豐樂種業(yè)就是這樣，隨著產(chǎn)銷規(guī)模的不斷擴(kuò)大，庫存越來越大。如果不降價(jià)促銷，勢(shì)必會(huì)威脅到現(xiàn)金流量的中斷。如果降價(jià)促銷，必然影響盈利水平和品牌地位，還會(huì)引發(fā)價(jià)格戰(zhàn)。價(jià)格戰(zhàn)只會(huì)對(duì)中間商有利，對(duì)“擴(kuò)大市場(chǎng)容量、提高銷售業(yè)績(jī)和平衡產(chǎn)需期量”意義不大。于是，豐樂種業(yè)采取了有效的營(yíng)銷舉措，圍繞著種植農(nóng)戶的需求，建立“豐樂島”。豐樂島有5大功能，種子檢驗(yàn)、土地含量測(cè)量、田間種植指導(dǎo)、病蟲害防治和農(nóng)作物銷售信息反饋，幫助農(nóng)民提高收成，以穩(wěn)定或控制農(nóng)民及其需求，俗稱“市場(chǎng)扎根”。然后，通過集聚和控制最終客戶，控制穩(wěn)定增長(zhǎng)的需求量，反向控制經(jīng)銷渠道和零售網(wǎng)絡(luò)，形成“企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式”。企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式最主要的特征就是，通過市場(chǎng)扎根，打通生產(chǎn)領(lǐng)域、流通領(lǐng)域到消費(fèi)領(lǐng)域的全過程，確立企業(yè)在外部“產(chǎn)業(yè)聯(lián)系”中的地位，或者說，形成企業(yè)經(jīng)營(yíng)的生態(tài)環(huán)境。隨著供求關(guān)系逆轉(zhuǎn)，“效用遞減和競(jìng)爭(zhēng)加劇”雙重因素，威脅著企業(yè)命脈，出路在于超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。按照杰克韋爾奇的說法，力爭(zhēng)上游，爭(zhēng)當(dāng)?shù)谝?，就能掌握自己的命運(yùn)。在這個(gè)階段，企業(yè)的目標(biāo)不能停留在生產(chǎn)適銷對(duì)路的產(chǎn)品上，不能滿足于提高產(chǎn)品的性價(jià)比，滿足于提高市場(chǎng)地位、市場(chǎng)份額或現(xiàn)金流量。企業(yè)要站在更高的層次上，在更大的范圍內(nèi)，努力控制、整合或掠奪行業(yè)內(nèi)的關(guān)鍵資源、種質(zhì)資源、稀缺資源或優(yōu)勢(shì)資源，構(gòu)建“產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)模式”；同時(shí)，通過整合資源，控制產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，從根本上鏟除競(jìng)爭(zhēng)的威脅，至少使競(jìng)爭(zhēng)者的跟進(jìn)變得困難，主導(dǎo)價(jià)值創(chuàng)造的全過程，主導(dǎo)生產(chǎn)、分配、交換和消費(fèi)。當(dāng)年，中化國(guó)際非常清楚，要想規(guī)避WTO后跨國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)威脅，最有效的方式，就是借助于資本的力量，收購(gòu)豐樂種業(yè)，控制一條完整的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈。中石油和中石化就是這樣，沿高速公路，大規(guī)模布局和擴(kuò)張“加油站”網(wǎng)絡(luò)，控制有限的關(guān)鍵資源，控制從油井到加油站一條完整的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，控制未來幾十年的現(xiàn)金流量。換言之，通過市場(chǎng)扎根，確立了“產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)模式”，從根本上鏟除了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手構(gòu)建價(jià)值鏈的基礎(chǔ)、條件和機(jī)會(huì)。如同因特爾和微軟一樣，通過“技術(shù)扎根”，控制價(jià)值鏈，鏟除競(jìng)爭(zhēng)的威脅。相比之下，中國(guó)的汽車業(yè)就沒有那么幸運(yùn)，至今沒有一家企業(yè)走上產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)的道路，而且，產(chǎn)業(yè)內(nèi)的關(guān)鍵資源，正在被各品牌企業(yè)逐一瓜分，尤其是終端4S門店，前景不容樂觀。二、發(fā)育模式的四項(xiàng)活動(dòng)構(gòu)建經(jīng)營(yíng)模式不是一蹴而就的事情，也不是靜態(tài)不變或一勞永逸的事情。需要依靠市場(chǎng)營(yíng)銷職能，奠定交易基礎(chǔ)、謀求市場(chǎng)位勢(shì)、整合產(chǎn)業(yè)資源、培育關(guān)鍵功能，不妨把這稱作“發(fā)育經(jīng)營(yíng)模式的四項(xiàng)營(yíng)銷職能活動(dòng)”；促進(jìn)“生產(chǎn)效率”和“市場(chǎng)地位”兩者的良性互動(dòng)，孕育企業(yè)整體且有效經(jīng)營(yíng)的大模樣。奠定交易基礎(chǔ) 在經(jīng)營(yíng)模式構(gòu)建或培育上，本源的命題就是確?！敖灰谆顒?dòng)的持續(xù)”，使上一筆交易和下一筆交易聯(lián)系起來，而不是一錘子買賣。單憑生產(chǎn)領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)和產(chǎn)品性價(jià)比的優(yōu)勢(shì)，很難維持交易活動(dòng)的持續(xù)。當(dāng)年的亨利福特盡管意識(shí)到“大量生產(chǎn)必須以大量銷售為前提”；意識(shí)到離開了大量銷售的前提，規(guī)模化生產(chǎn)效率不是財(cái)富而是災(zāi)難。但福特當(dāng)時(shí)并不懂得構(gòu)建經(jīng)營(yíng)模式，或依靠模式謀求發(fā)展和積累財(cái)富；不懂得建立營(yíng)銷職能，促進(jìn)“生產(chǎn)效率和市場(chǎng)空間”之間的良性互動(dòng)。只是單純地圍繞著生產(chǎn)領(lǐng)域下工夫，以為通過提高效率、降低售價(jià)、提高產(chǎn)品的性價(jià)比，就能建立大量銷售的前提，或使銷售多余。隨著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的介入和市場(chǎng)消費(fèi)的變遷；結(jié)果，這位名噪一時(shí)的“美國(guó)英雄”及固定流水生產(chǎn)線，幾乎一夜之間，成為世人諷刺的對(duì)象；曾經(jīng)暢銷而風(fēng)靡全球的T型產(chǎn)品，被譏為“咖啡磨碎機(jī)”、“泥水塘里的蹦蹦車”。后來，福特以及整個(gè)汽車業(yè)才懂得“廠商結(jié)盟”是持續(xù)較易的基礎(chǔ)。交易活動(dòng)的持續(xù)，只能建立在人與人之間的關(guān)系上；因此，必須深入到“企業(yè)和客戶”層面上，在產(chǎn)品的交易過程中，尋找共同利益的結(jié)合點(diǎn)，尋找為客戶做貢獻(xiàn)的機(jī)會(huì)，強(qiáng)化交易雙方的信任關(guān)系，這是經(jīng)營(yíng)模式構(gòu)建的起點(diǎn)或突破口，也是營(yíng)銷活動(dòng)的要害。當(dāng)年王永慶為了把大米生意做起來，每天堅(jiān)持挑燈夜戰(zhàn)、挑揀大米，每天堅(jiān)持賣干凈的大米。付出了很多辛苦，但生意并沒有太大起色，銷量也沒有因此穩(wěn)定增長(zhǎng)。后來在偶然中找到了突破口，這就是通過“送米上門”，方便各家各戶，建立信任關(guān)系。同時(shí)，掌握各家各戶的人口統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，包括大米的需求數(shù)量、采購(gòu)周期和工薪日。依靠這些數(shù)據(jù)，實(shí)施大米配送，直接占據(jù)各家的米缸，奠定持續(xù)較易的基礎(chǔ)，生意就滾動(dòng)起來了。說句戲言，賺錢賺到家。不幸的是日本人打到臺(tái)灣，中斷了王永慶的事業(yè)；不然，他最初的經(jīng)營(yíng)模式還能進(jìn)一步演繹。比如開個(gè)碾米廠，提高大米的品級(jí)、擴(kuò)大盈利空間；據(jù)此，擴(kuò)大市場(chǎng)份額、整合零售門店網(wǎng)絡(luò)。進(jìn)而，憑借穩(wěn)定增長(zhǎng)的客戶關(guān)系和現(xiàn)金流量，經(jīng)“訂單農(nóng)業(yè)”，建立“公司＋農(nóng)戶”的模式，走農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化的擴(kuò)張道路。不過，王永慶的本事并沒有被費(fèi)掉，戰(zhàn)后，東山再起，迅速構(gòu)建一個(gè)帝國(guó)，這就是著名的臺(tái)塑企業(yè)。謀求市場(chǎng)位勢(shì) 構(gòu)建和發(fā)展經(jīng)營(yíng)模式，需要借助于市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)，產(chǎn)生杠桿效應(yīng)，迅速集聚客戶，形成強(qiáng)有力的市場(chǎng)位勢(shì)和經(jīng)濟(jì)動(dòng)力，包括利潤(rùn)空間和現(xiàn)金流量。從這個(gè)意義上說，市場(chǎng)是經(jīng)濟(jì)動(dòng)力的源泉，不只是貢獻(xiàn)或服務(wù)的對(duì)象；企業(yè)應(yīng)該“以市場(chǎng)為動(dòng)力”，不僅僅“以市場(chǎng)為中心”。企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷要著眼于戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，謀求市場(chǎng)的位勢(shì)，所謂“謀勢(shì)不謀子”。這是“市場(chǎng)營(yíng)銷”與“產(chǎn)品銷售”的根本區(qū)別。在供求關(guān)系逆轉(zhuǎn)的情況下，事情更是這樣。有一位漁網(wǎng)推銷員就是這樣想、這樣做的。一般做生意，都是“低價(jià)進(jìn)、高價(jià)出”，賺取中間差價(jià)或利潤(rùn)。而這位漁網(wǎng)推銷員卻是“平價(jià)進(jìn)、平價(jià)出”，不加價(jià)，直接把漁網(wǎng)賣給漁民，以此吸引廣大漁民簽訂長(zhǎng)期購(gòu)銷協(xié)議，達(dá)到鎖定市場(chǎng)的目的。反過來，借助于“市場(chǎng)的動(dòng)力或位勢(shì)”，倒逼上游各家生產(chǎn)企業(yè)展開競(jìng)爭(zhēng)；生產(chǎn)企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果，就是按推銷員的要求“降價(jià)讓利”。這位推銷員僅僅通過簡(jiǎn)單的轉(zhuǎn)換或創(chuàng)新，既掙到了錢，又確立了在上下游之間不可替代的市場(chǎng)地位。無獨(dú)有偶，這位漁網(wǎng)推銷員的掙錢模式，居然出現(xiàn)在國(guó)美、蘇寧、順電、大中、三聯(lián)、永樂的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中。早年這些家電經(jīng)銷商，名不見經(jīng)傳，慘淡經(jīng)營(yíng)，努力銷售或經(jīng)營(yíng)著全國(guó)著名企業(yè)的品牌產(chǎn)品。隨著銷售規(guī)模逐漸做大，發(fā)現(xiàn)邊際利潤(rùn)率不斷下降。于是采取了大膽的營(yíng)銷戰(zhàn)略舉措，乘那些家用電器的生產(chǎn)企業(yè)還沒有清醒過來，大規(guī)模降價(jià)放量，吸引消費(fèi)者，迅速擴(kuò)大市場(chǎng)容量，迅速擴(kuò)張店鋪網(wǎng)絡(luò)，確立廉價(jià)折扣商店的品牌地位，控制了局部市場(chǎng)足夠大的現(xiàn)金流量。這些經(jīng)銷商非常清楚，這是千載難逢的戰(zhàn)略機(jī)遇。只要現(xiàn)金流量增長(zhǎng)，快于經(jīng)銷成本和費(fèi)用的增長(zhǎng)；或只要銷售收入大于成本費(fèi)用，就能維持整體的運(yùn)營(yíng)和網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)張。只要迅速擴(kuò)大銷售規(guī)模，就能不斷倒逼上游生產(chǎn)企業(yè)降價(jià)讓利，包括延長(zhǎng)結(jié)算期、降低結(jié)算價(jià)。就能不斷以生產(chǎn)企業(yè)讓渡出來的資源和條件，繼續(xù)擴(kuò)張網(wǎng)絡(luò)，繼續(xù)倒逼廠家降價(jià)讓利。最終，這些家電經(jīng)銷商形成了“企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式”，阻隔了家電生產(chǎn)企業(yè)和市場(chǎng)的聯(lián)系，在上下游之間確立自己的生存和發(fā)展空間，確立不可替代的競(jìng)爭(zhēng)地位。隨著上游生產(chǎn)企業(yè)的利潤(rùn)空間銳減，這些家電經(jīng)銷商或流通企業(yè)，已經(jīng)無法繼續(xù)“挾天子以令諸侯”，無法繼續(xù)通過控制市場(chǎng)、倒逼廠家。產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的利潤(rùn)空間都已經(jīng)很薄，加上供求逆轉(zhuǎn)、需求飽和、競(jìng)爭(zhēng)加劇等因素的相互作用，只能尋找戰(zhàn)略性的出路。即在更大的空間范圍內(nèi)，構(gòu)建新的經(jīng)營(yíng)模式，進(jìn)一步提高產(chǎn)品的生產(chǎn)性和交換性。所謂“生產(chǎn)性”，就是縮短生產(chǎn)和流通周期，提高響應(yīng)市場(chǎng)變化的速度，減免產(chǎn)銷全過程各環(huán)節(jié)的存貨，減少存貨轉(zhuǎn)化為貨幣的機(jī)會(huì)損失和運(yùn)營(yíng)成本。所謂“交換性”，就是打通“技術(shù)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、概念開發(fā)和市場(chǎng)開發(fā)”的全過程，強(qiáng)化產(chǎn)品壽命周期的管理，提高適應(yīng)市場(chǎng)需求預(yù)期變化的能力。換言之，借助于資本運(yùn)作的手段，整合產(chǎn)業(yè)內(nèi)的關(guān)鍵資源，培育OEM和ODM的關(guān)鍵功能，重構(gòu)新型的廠商聯(lián)盟體系，走沃爾馬、瑪沙、ZARA、宜家或日本綜合商社的道路。整合產(chǎn)業(yè)資源一般而言，競(jìng)爭(zhēng)會(huì)使所有者破產(chǎn)，使經(jīng)營(yíng)管理權(quán)轉(zhuǎn)移；但優(yōu)秀企業(yè)，以及技術(shù)基礎(chǔ)、優(yōu)良資產(chǎn)、生產(chǎn)能力和專業(yè)人才，會(huì)繼續(xù)留在產(chǎn)業(yè)內(nèi)。這些都是不可多得、難以短期形成乃至不可再生的稀缺資源。對(duì)上述流通企業(yè)來說，完全可以借助于資本的力量，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)重組，迅速重構(gòu)價(jià)值鏈，提高產(chǎn)品生產(chǎn)性和交換性，壯大現(xiàn)金流量，減免競(jìng)爭(zhēng)的不確定性，重建產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，等等。這恰恰是資本市場(chǎng)或投行業(yè)務(wù)感興趣的地方或機(jī)會(huì)所在。中國(guó)諸多企業(yè)，由于不能在更大的空間范圍內(nèi)，整合產(chǎn)業(yè)內(nèi)積淀下來的資源，提升經(jīng)營(yíng)模式或構(gòu)建“產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)模式”；又迫于競(jìng)爭(zhēng)壓力和利潤(rùn)銳減，不斷轉(zhuǎn)移資金，捕捉現(xiàn)金流量，成為現(xiàn)金流量依賴型企業(yè)，走上不相關(guān)多元化或多角經(jīng)營(yíng)的道路，走上“以房地產(chǎn)為龍頭，以工業(yè)和農(nóng)業(yè)為基礎(chǔ)，以商貿(mào)和證券為支柱，多元化全面發(fā)展”的不歸之路。美其名曰，企業(yè)集團(tuán)，實(shí)際上是“個(gè)體戶的集中營(yíng)”。 從理論上說，任何企業(yè)都有機(jī)會(huì)和能力整合產(chǎn)業(yè)資源，培育產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)的模式。日本八大綜合商社中的蝶理，就是典型的一例。戰(zhàn)后，蝶理還只是一家普通的經(jīng)銷商。受石化行業(yè)的龍頭老大東麗的邀請(qǐng)，專門分銷東麗的化纖產(chǎn)品，類似中國(guó)家電制造業(yè)老大與經(jīng)銷商的關(guān)系。有一件事情改變了東麗和蝶理的關(guān)系，使蝶理迅速發(fā)展成為綜合商社，并控制一條完整的價(jià)值鏈，從化纖，到紡織、印染、成衣、分銷和零售。而東麗始終被封殺在化纖生產(chǎn)的領(lǐng)域，被擠壓在整條價(jià)值鏈中利潤(rùn)最薄的環(huán)節(jié)。那一件改變蝶理命運(yùn)的事情其實(shí)很小，就是在流通渠道中出現(xiàn)了假冒東麗品牌的偽劣產(chǎn)品。蝶理和東麗兩家，經(jīng)協(xié)商決定，由蝶理向用戶提供賠償。這件事情對(duì)蝶理來說，可謂天賜良機(jī)。蝶理順勢(shì)向東麗提出一項(xiàng)無法拒絕的請(qǐng)求，主要是在流通過程中，對(duì)品質(zhì)控制、商標(biāo)管理、價(jià)格管理和物流管理承擔(dān)完全的責(zé)任。按照責(zé)權(quán)對(duì)等的原則，承擔(dān)責(zé)任者終將獲得相應(yīng)的權(quán)力。不久，蝶理就獲得了流通過程的管理權(quán)，控制了東麗產(chǎn)品的流通過程，包括價(jià)格決定權(quán)、自主交易權(quán)和商標(biāo)使用權(quán)。導(dǎo)致價(jià)值鏈下游的企業(yè)只認(rèn)蝶理，不知東麗。由此，蝶理利用東麗的優(yōu)勢(shì)資源或產(chǎn)品，大規(guī)模整合流通渠道，構(gòu)建了“實(shí)體分銷網(wǎng)絡(luò)”，引發(fā)流通領(lǐng)域的一場(chǎng)革命。所謂“實(shí)體分銷”，就是在指定的時(shí)間、以指定的價(jià)格、品種、花色、規(guī)格和數(shù)量，送到指定的客戶手中。蝶理依靠實(shí)體分銷網(wǎng)絡(luò)，進(jìn)行門對(duì)門配送，消除中間交易環(huán)節(jié)，進(jìn)一步提高產(chǎn)品的生產(chǎn)性。并且，打通國(guó)際國(guó)內(nèi)兩個(gè)市場(chǎng)，形成進(jìn)口出口雙向高速通路，形成全球配置資源的優(yōu)勢(shì)；以及打通市場(chǎng)終端消費(fèi)，以O(shè)EM和ODM方式，組織全球技術(shù)和產(chǎn)品資源，進(jìn)一步提高產(chǎn)品的交換性。有意思的是，綜合商社控制了市場(chǎng)，控制了產(chǎn)需關(guān)系，抑制了惡性競(jìng)爭(zhēng)，有效地規(guī)避了集約化投資的風(fēng)險(xiǎn)，為深化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，贏得了時(shí)間和空間。比如，日本鋼鐵業(yè)在綜合商社的保護(hù)下，進(jìn)行大規(guī)模集約化投資，包括大容量高爐、頂部吹氧和連鑄連軋；加上綜合商社全球采購(gòu)鐵礦石和焦炭的能力，極大地提高了產(chǎn)品的生產(chǎn)性。日本鋼材的到岸價(jià)格，低于美國(guó)15％。把美國(guó)匹茲堡鋼鐵基地逼入困境，尋求政府非關(guān)稅貿(mào)易壁壘保護(hù)。 培育關(guān)鍵功能業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)或結(jié)構(gòu)化的業(yè)務(wù)活動(dòng)，是經(jīng)營(yíng)模式的本質(zhì)特征，也是經(jīng)營(yíng)模式強(qiáng)弱的內(nèi)在依據(jù)。經(jīng)營(yíng)模式的發(fā)展，本質(zhì)上就是業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的深化或演變。深化業(yè)