【正文】 圖33 工作分析示意圖差別工資―崗位的內在價值在企業(yè)組織里，員工的工資差別可能會很大，這與工作崗位的難易程度、復雜程度、責任大小、該崗位給企業(yè)帶來的贏利大小等相關。工資是崗位的價值，而不是員工的價值。要確定企業(yè)員工工資的差別，就要根據(jù)很多指標、緯度對各個崗位進行打分，分數(shù)最高的崗位工資最高，分數(shù)最低的崗位工資最低，這種差別主要是指崗位的內在價值差異。差別工資的核心內容為：◆ 人格平等，互相尊重，與收入無關；◆ 崗位的對比，理解崗位的內在價值。勞動紀律：生產鏈的要求【案例】在某鐵匠鋪中有三個鐵匠，他們每天一同上班，一同下班。有一天，其中的一個鐵匠遲到了半小時，這對于整個鐵匠鋪的運作并不會造成非常巨大的損失?！景咐吭跂|莞某電路板工廠中，一個女員工在匆匆忙忙地插原器件，她的動作很快，別人很難看清楚她插的是電阻還是電容。在她身邊的流水線一米開外的地方，她插在電路板上的器件將被焊槍焊死。在這樣的工作流水線上，如果這位女員工在工作時間與別人聊天，或者東張西望，注意力不集中，她的工作一定會出現(xiàn)差錯。在現(xiàn)代化企業(yè)中，流水化的生產強調勞動紀律。在當代社會，每個人都不可能提供一個最終的產品或者服務，每個人都是生產鏈上的一個環(huán)節(jié)，為了保證這條生產鏈的正常運作，人們必須遵守一個共同規(guī)則，這個共同規(guī)則就是勞動紀律！科學培訓：員工素質的均衡性成功的人力資源管理應該能夠尋找到合適的員工，并且讓他們努力工作。但事實上，企業(yè)通常很難直接尋找到最適合的員工。作為一種替代方案，就需要接受有潛力的人進入企業(yè)，并為他們提供必要的培訓；隨著時間的推移和技術的進步，原來適應企業(yè)的員工也需要接受繼續(xù)教育或再培訓，才能勝任工作。在現(xiàn)代制造業(yè)中，一般不會提倡大規(guī)模的“師父帶徒弟”，因為這種方式不是科學的培訓方式，在現(xiàn)代社會，師父帶徒弟會出現(xiàn)兩個問題，第一是企業(yè)可能沒有足夠的師父，第二是如果師父的手藝不高，徒弟就會“武大郎開店，一代不如一代”。在當今社會，“一次性學習時代”難以存在，人們已把終身學習當作21世紀的生存策略,并制定分階段的培訓目標和措施，有計劃、有步驟地進行輪訓和繼續(xù)教育，從而不斷提高企業(yè)隊伍的整體素質。要評價一套培訓體系是否科學有效，一般要看該培訓體系是否能夠增加企業(yè)的競爭力，并實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標?？茖W有效的培訓體系應當具備以下特征： ◆ 科學的培訓體系以企業(yè)戰(zhàn)略為導向 企業(yè)的培訓體系是根源于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略體系的，只有根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，結合人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，才能量身定做出符合企業(yè)持續(xù)發(fā)展的高效培訓體系。 ◆ 科學的培訓體系著眼于企業(yè)核心需求 有效的培訓體系不是頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳的“救火工程”，而是深入發(fā)掘企業(yè)的核心需求，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標預測對于人力資本的需求，提前為企業(yè)需求做好人才的培養(yǎng)和儲備。 ◆ 科學的培訓體系是多層次全方位的 員工培訓說到底是一種成人教育，有效的培訓體系應考慮員工教育的特殊性，針對不同的課程采用不同的訓練技法，針對具體的條件采用多種培訓方式，針對具體的個人能力和發(fā)展計劃制定不同的訓練計劃。在效益最大化的前提下，多渠道、多層次的構建培訓體系，以達到全員參與、共同分享培訓成果的效果，使得培訓方法和內容適合被培訓者。 ◆ 科學的培訓體系充分考慮了員工的自我發(fā)展的需要 按照馬斯洛的需求層次論，人的需要是多方面的，而最高需要是自我發(fā)展和自我實現(xiàn)。按照自身的需求接受教育培訓，是對自我發(fā)展需求的肯定和滿足。培訓工作的最終目的是為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略服務，同時也要與員工個人的職業(yè)生涯發(fā)展相結合，實現(xiàn)員工素質與企業(yè)經營戰(zhàn)略的匹配?？茖W培訓的過程就是：① 由專家分析業(yè)務流程；② 由專家分解業(yè)務流程到動作；③ 由專家把合理的動作進行有機的編排；④ 最終形成操作程序，然后用這套程序（也叫做模板）去訓練所有需要訓練的人。在現(xiàn)代社會，科學發(fā)展越來越復雜，技術的復雜程度也越來越高，而這些不是師父能全部掌握的，而專業(yè)人士、專家能把整個流程分析得很清楚，并從中找出最有效、最快、最安全的動作，經過編排形成一套程序，然后用這套程序訓練員工。第七講 行為科學的管理（上）科學培訓對于低端的通用型技術員工比較有效，而對于高端的精巧型技能員工則未必有效。因為低端的員工沒有創(chuàng)新能力，對于低端員工的管理是防止其出差錯、糾正偏差，如果低端員工經常出現(xiàn)偏差，糾正他就需要花費很大的管理成本，因此形成一個模板，讓其參照執(zhí)行，以避免出錯。對于高端員工，企業(yè)要求他們進行創(chuàng)新，就不能用模板去限制他，因此，用科學培訓的方法可達到員工素質的均衡性?！景咐科髽I(yè)A有幾個“能人”，但是員工的普遍水平都比較低；在B企業(yè)，沒有“能人”，但是員工的普遍素質都比較高。這兩個企業(yè)哪一個會運作得好一點？點評：答案是后者。俗話說“亂世出英雄”，在亂世中個人創(chuàng)造歷史，在平和的社會中一般是群眾創(chuàng)造歷史。在市場經濟中，僅僅靠能人是不夠的，所謂的木桶原理，就是指木桶裝水的最大量并非取決于最長的木板，而是由最短的木板直接決定的。在企業(yè)中，如果一塊木板太短，一定會導致木桶裝水量的減少。當員工水平參差不齊的時候，通過科學培訓的方法，把參差不齊的“木板”拉成一樣長，從整體上提高員工素質，就能盛更多的水。科學管理的理性概念―制度設計從20世紀初到40年代，隨著生產力的發(fā)展和科學技術的進步，自由競爭的資本主義逐步為壟斷資本主義所取代，企業(yè)規(guī)模不斷擴大，生產技術愈趨復雜，勞資矛盾日益加深，市場競爭壓力有增無減……所有這些，都要求管理者努力提高企業(yè)管理水平，將積累起來的管眾經驗加以總結、概括，使其系統(tǒng)化、標準化和理論化。于是出現(xiàn)了“科學管理”理論，其創(chuàng)始者是美國的泰勒，他被稱為“科學管理之父”。繼其之后，還有吉爾布勒斯、甘特、福特等人，他們也為科學管理作出了較大貢獻。泰勒于1911年發(fā)表了《科學管理原理》一書，列出4條基本管理原理：◆ 對工人操作的每個組成部分進行科學的研究，以替代憑經驗辦事的方法；◆ 對工人進行科學的培訓，以替代工人的自由發(fā)展；◆ 在工人和管理人員之間提倡協(xié)作精神，以保證工作按照科學的設計程序進行；◆ 在工人和管理人員之間應有適當?shù)姆止?，明確劃分計劃職能（管理者的工作）和執(zhí)行職能（勞動者的工作)，并由計劃職能幫助實施執(zhí)行職能。泰勒對企業(yè)管理的最大貢獻是：他主張一切管理問題都應當而且可以用科學的方法去研究解決，實行各方面工作的標準化，使個人的經驗上升為理論。這就開創(chuàng)了科學管理階段。概括地說，科學管理的特點是將積累的管理經驗加以系統(tǒng)化和標準化，并運用科學方法和手段來研究和解決企業(yè)內部生產管理問題。企業(yè)管理從最初的不見人、忽視人轉化為重視人、發(fā)展人，發(fā)揚企業(yè)所具有的特定的價值體系、行為體系和經營風尚等的有機結合和理性提升。它激勵企業(yè)及員工不斷奮進，規(guī)范約束企業(yè)員工的行為，凝聚企業(yè)員工的各種力量，溝通企業(yè)內外各個層面的關系和情感，引導企業(yè)奮發(fā)向上、積極進取和不斷創(chuàng)新。企業(yè)的制度設計非常重要，各種制度是保證戰(zhàn)略實施的必要措施。在現(xiàn)代企業(yè)中，泰勒的5條管理模式——工作量化、人事相符、差別工資、勞動紀律、科學培訓，對員工意味著管、卡、壓，這也是制度無情的一面。企業(yè)管理軟的一手―行為科學的管理人與動物的區(qū)別―本能與動機人與動物的區(qū)別是什么？有人認為是感情，有人認為是創(chuàng)造工具，但是，其根本的區(qū)別應該是動機。動物的行為出于本能，人的行為卻是出于動機，人的需求導致了動機，動機就會促使人有行為發(fā)生，可以用圖34進行說明：圖34 人的行為出于動機從需求到動機是實線，從動機到行為是虛線，也就是說，一個人有動機，并不直接導致這個人的行為。例如一名25歲的小伙子有結婚的動機，但他不一定會結婚，他需要先戀愛，進行一系列的接觸了解，最后才能走進婚姻的殿堂。因此僅有動機并不一定會產生行為，必須有特定的目標以后，才會產生行為。在企業(yè)中，就應該考察員工的需求，了解員工的動機，再設定企業(yè)的特定的目標，讓員工產生行為，從而能夠符合企業(yè)的規(guī)范。泰勒的科學管理是冷酷的，是企業(yè)管理“硬的一手”，而行為科學就是管理“軟的一手”。人的五個層次需求馬斯洛理論把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求五類，依次由較低層次到較高層次。 ◆ 生理需求對食物、水、空氣和住房等需求都是生理需求，這類需求的級別最低，人們在轉向較高層次的需求之前，總是盡力滿足這類需求。一個人在饑餓時不會對其他任何事物感興趣，他的主要動力是得到食物。如果員工還在為生理需求而忙碌時，他們真正關心的問題就與他們所做的工作無關。當企業(yè)通過滿足這類需求來激勵下屬時，就要使用增加工資、改善勞動條件、給予更多的業(yè)余時間和工間休息、提高福利待遇等方法來激勵員工。 ◆ 安全需求安全需求包括對人身安全、生活穩(wěn)定以及免遭痛苦、威脅或疾病等方面的需求。和生理需求一樣，在安全需求沒有得到滿足之前，人們唯一關心的就是這種需求。對許多員工而言，安全需求表現(xiàn)為安全而穩(wěn)定以及有醫(yī)療保險、失業(yè)保險和退休福利等。主要受安全需求激勵的人，看重不失去基本需求滿足的保障，因此，在管理中強調規(guī)章制度、職業(yè)保障、福利待遇，并保護員工不致失業(yè)，員工們將能夠循規(guī)蹈矩地完成工作。第八講 行為科學的管理（下）◆ 社交需求社交需求包括對友誼、愛情以及隸屬關系的需求。當生理需求和安全需求得到滿足后，社交需求就會突顯出來，進而產生激勵作用。在馬斯洛需求層次中，這一層次是與前兩層次截然不同的另一層次。這些需要如果得不到滿足，就會影響員工的精神，導致高缺勤率、低生產率、對工作不滿及情緒低落。管理者必須意識到，當社交需求成為主要的激勵源時，工作被人們視為尋找和建立溫馨和諧人際關系的機會，能夠提供同事間社交往來機會的職業(yè)會受到重視。管理者感到下屬努力追求滿足這類需求時，通常會采取支持與贊許的態(tài)度，十分強調能為共事的人所接受，開展有組織的體育比賽和集體聚會等業(yè)務活動，并且遵從集體行為規(guī)范。 ◆ 尊重需求尊重需求既包括對成就或自我價值的個人感覺，也包括他人對自己的認可與尊重。有尊重需求的人希望別人按照他們的實際形象來接受他們，并認為他們有能力，能勝任工作。他們關心的是成就、名聲、地位和晉升機會。這是由于別人認識到他們的才能而得到的。當他們得到這些時，不僅贏得了人們的尊重，同時就其內心而言，因對自己價值的滿足而充滿自信。不能滿足這類需求，就會使他們感到沮喪。在激勵員工時，對有尊重需求的人員，應采取公開獎勵和表揚的方式，布置工作要特別強調工作的艱巨性以及成功所需要的高超技巧等，頒發(fā)榮譽獎章、在公司的刊物上發(fā)表表揚文章、公布優(yōu)秀員工光榮榜等手段都可以提高人們對自己工作的自豪感。 ◆ 自我實現(xiàn)需求自我實現(xiàn)需求的目標是自我實現(xiàn)，或是發(fā)揮潛能。達到自我實現(xiàn)境界的人，接受自己也接受他人。解決問題能力增強，自覺性提高，善于獨立處事，要求不受打擾地獨處。受自我實現(xiàn)需求支配的人，會受到激勵在工作中運用最富于創(chuàng)造性和建設性的技巧，無論哪種工作都可以進行創(chuàng)新，為了使工作有意義，在設計工作時應考慮運用適應復雜情況的策略，給身懷絕技的人委派特別任務以施展其才華，或者在設計工作程序和制定執(zhí)行計劃時為員工群體留有余地。 馬斯洛需求層次理論假定，人們被激勵起來以后會去滿足一項或多項在他們一生中很重要的需求。更進一步的說，任何一種特定需求的強烈程度取決于它在需求層次中的地位以及它和所有其他更低層次需求的滿足程度。馬斯洛的理論認為，激勵的過程是動態(tài)的、逐步的、有因果關系的。在這一過程中，一套不斷變化的“重要”的需求控制著人們的行為，這種等級關系并非對所有的人都是一樣的。社交需求和尊重需求這樣的中層需求尤其如此，其排列順序因人而異。不過馬斯洛也明確指出，人們總是優(yōu)先滿足生理需求，而自我實現(xiàn)的需求則是最難以滿足的。雙因素理論雙因素理論是美國心理學家赫茲伯格（Herzberg）于1959年提出來的，全名叫“激勵、保健因素理論”。赫茲伯格通過在匹茲堡地區(qū)11個工商業(yè)機構對200多位工程師、會計師調查征詢發(fā)現(xiàn)，受訪人員所舉出的不滿的項目，大都同他們的工作環(huán)境有關，而感到滿意的因素，則一般都與工作本身有關。據(jù)此，他提出了雙因素理論。 傳統(tǒng)理論認為，滿意的對立面是不滿意，而據(jù)雙因素理論，滿意的對立面是沒有滿意，不滿意的對立面是沒有不滿意。因此，影響職工工作積極性的因素可分為兩類：保健因素和激勵因素，這兩種因素是彼此獨立的并且以不同的方式影響人們的工作行為。 ◆ 保健因素促進健因素是指那些造成職工不滿的因素，它們的改善能夠解除職工的不滿，但不能使職工感到滿意并激發(fā)起職工的積極性。它們主要有企業(yè)的政策、行政管理、工資發(fā)放、勞動保護、工作監(jiān)督以及各種人事關系處理等。由于它們只帶有預防性，只起維持工作現(xiàn)狀的作用，也被稱為“維持因素”?！?激勵因素激勵因素是指那些使職工感到滿意的因素，惟有它們的改善才能讓職工感到滿意，給職工以較高的激勵，調動積極性，提高勞動生產效率。激勵因素主要包括工作表現(xiàn)機會、工作本身的樂趣、工作上的成就感、對未來發(fā)展的期望、職務上的責任感等等。 赫茲伯格雙因素理論可用表31來表示：表31 赫茲伯格雙因素理論可采用手段保健因素（外在）激勵因素（內在）成就10％40％賞識10％30％工作本身20％25％責任5％20％進步10％15％成長10％15％與上司的關系20％5％薪酬10％5％與同事的關系10％5％與下屬的關系8％5％地位8％5％安全8％5％督導20％3％公司政策35％2％50％50％雙因素理論與馬斯洛的需要層次理論是相吻合的，馬斯洛理論中低層次的需要，相當于保健因素，而高層次的需要則相似于激勵因素。 雙因素理論是針對滿足的目標而言的。保健因素是滿足人的對外部條件的要求；激勵因素是滿足人們對工作本身的要求。前者為間接滿足，可以使人受到外在激勵；后者為直接滿足，可以使人受到內在激勵。因此，雙因素理論認為，要調動人的積極性，就要在“滿足”二字上下功夫。