針對(duì)我國企業(yè)集團(tuán)管理體制的探討-資料下載頁
2025-04-19 00:55本頁面
【正文】 戰(zhàn)略要集中大量資金擴(kuò)大母公司的生產(chǎn)規(guī)模，母公司就要集中資金管理和投資決策。如果發(fā)展戰(zhàn)略采取集約經(jīng)營的方針，量力而行改善品種，提高質(zhì)量，同時(shí)，積極鼓勵(lì)子公司開拓外部市場，建立多個(gè)新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，分權(quán)程度就應(yīng)大一些。 三是母公司適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的行為能力。我國企業(yè)集團(tuán)是伴隨著我國經(jīng)濟(jì)體制的不斷改革而產(chǎn)生和發(fā)展的。由于市場經(jīng)濟(jì)體制尚未完全確立，因此，集團(tuán)適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的行為能力還不夠健全，集權(quán)過多會(huì)“一管就死”。如果母公司有了適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的行為能力，需要集權(quán)時(shí)可以做到“管而不死”?！ ∫陨弦蛩厥且环N抽象分析，每個(gè)集團(tuán)可能既有適合于集權(quán)的因素，又有適合于分權(quán)的因素，從我國企業(yè)集團(tuán)的總體情況和當(dāng)前的改革方向看，適合于分權(quán)的因素多于集權(quán)因素；同時(shí)不否定母公司作為投資主體應(yīng)當(dāng)具有的權(quán)力?！ ?，建立適合自身特點(diǎn)的管理體制 西方發(fā)達(dá)國家企業(yè)集團(tuán)發(fā)展經(jīng)驗(yàn)表明，從企業(yè)集團(tuán)化開始之時(shí)起，公司本部的狀況和主體、集團(tuán)企業(yè)之間的關(guān)系已開始發(fā)生質(zhì)的變化。公司本部的職能已由以經(jīng)營管理為中心的統(tǒng)管職能，向提高專業(yè)能力、增加獨(dú)立追求機(jī)會(huì)利益的集團(tuán)企業(yè)的有活力的組織和實(shí)現(xiàn)環(huán)境保護(hù)的戰(zhàn)略組織者的職能方向轉(zhuǎn)變，集團(tuán)企業(yè)也應(yīng)由達(dá)到單一的數(shù)值目標(biāo)范圍向可以就集團(tuán)戰(zhàn)略提出建議的領(lǐng)頭企業(yè)轉(zhuǎn)變?！ 」颈静康陌l(fā)展程度,一般可以分為如下4個(gè)階段:(1)包攬業(yè)務(wù)部門。目前，大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)都屬于這一類。公司本部指的是建筑物，公司最高層領(lǐng)導(dǎo)和分管各業(yè)務(wù)部門的董事組成董事會(huì),公司本部還沒有與業(yè)務(wù).(2)與業(yè)務(wù)部門脫鉤。部分董事不再兼任業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人,而照顧全公司或整個(gè)集團(tuán),從事經(jīng)營活動(dòng)。董事會(huì)成員不是以業(yè)務(wù)部門利益代表者的身份,而是以分管經(jīng)營的負(fù)責(zé)人的身份開展活動(dòng)。在這一階段,也要注意加強(qiáng)干部部門的力量.(3)公司本部分流。牽涉范圍很廣的決策和總的服務(wù)職能不是集中到公司本部,而是分流到業(yè)務(wù)的領(lǐng)頭企業(yè)或海外的地域.(4)確立戰(zhàn)略公司本部。在準(zhǔn)公司本部獨(dú)立進(jìn)行業(yè)務(wù)和地區(qū)運(yùn)營,為保持其中心地位,要掌握建立使各業(yè)務(wù)或世界各地業(yè)務(wù)能自由連鎖的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)和組織結(jié)構(gòu)的主導(dǎo)權(quán)?！ 「鶕?jù)集團(tuán)公司本部所處的發(fā)展階段，集團(tuán)的管理可有以下4種方式：(1)利益代表制。由于各業(yè)務(wù)部的部長為董事會(huì)成員，因此，集團(tuán)企業(yè)也屬于各業(yè)務(wù)部門，而且其獨(dú)立性也不被承認(rèn)。集團(tuán)企業(yè)的董事是由公司本部指派或借調(diào)來的，優(yōu)先貫徹公司本部的意圖。因公司本部還不成熟，因此，與集團(tuán)企業(yè)的關(guān)系也是命令－執(zhí)行這種單行線式的關(guān)系。(2)分離制。隨著時(shí)間的推移,在自然產(chǎn)生的集團(tuán)企業(yè)中，有的股票進(jìn)入市場，有的則培養(yǎng)出好的董事。這樣一來，公司本部與集團(tuán)企業(yè)之間的聯(lián)系雖屬命令－執(zhí)行的上下級(jí)關(guān)系，但在業(yè)務(wù)方針上，公司本部與集團(tuán)企業(yè)卻不一致。在集團(tuán)企業(yè)中，有的企業(yè)憑借已取得的業(yè)績,與公司本部保持距離,并開始摸索集團(tuán)的經(jīng)營方式。(3)分權(quán)制。由于出現(xiàn)了與主體同等的業(yè)務(wù)開發(fā)能力的集團(tuán)企業(yè),公司本部的戰(zhàn)略管理能力受到懷疑。公司本部也不能統(tǒng)管很多業(yè)務(wù)，在建立可對(duì)整個(gè)集團(tuán)進(jìn)行管理的基干系統(tǒng)的同時(shí)，將權(quán)限讓給領(lǐng)頭企業(yè)或地域總公司。由于這些準(zhǔn)公司本部和公司本部之間的爭奪,形成了可以提高集團(tuán)經(jīng)營效率的體制。(4)聯(lián)邦制。公司本部完全擁有作為司令部的獨(dú)立組織。作出決策也以與作為集團(tuán)企業(yè)中的核心企業(yè)準(zhǔn)公司本部協(xié)商的方式進(jìn)行，公司本部對(duì)這些準(zhǔn)公司本部主要起組織者的作用。采取聯(lián)邦制，可以由準(zhǔn)公司本部制定戰(zhàn)略，但必須有一個(gè)與總體進(jìn)行協(xié)調(diào)的戰(zhàn)略公司本部?！ ∥覈髽I(yè)集團(tuán)應(yīng)根據(jù)自身所處的發(fā)展階段和公司本部發(fā)展的程度，來選擇其管理方式，真正建立起符合本企業(yè)集團(tuán)特點(diǎn)的管理體制?！?
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