【正文】 企業(yè)的效益無法提高？因為財務(wù)被放在最后面。沒有放在前面的原因有兩個，一個是財務(wù)自己不爭氣，沒有做出水平來以得到領(lǐng)導(dǎo)的重視；第二個方面是盡管他有能力，也有水平，但是受到他人的打壓，只能接受不合理的內(nèi)部控制的安排。事實上所有項目在處于產(chǎn)品設(shè)計階段的時候，首先有發(fā)言權(quán)的是財務(wù)部門而不是設(shè)計部門或者市場部門。財務(wù)部門要看整個市場的利潤率，看企業(yè)的盈虧狀況，對公司的財務(wù)做出整體的評估，才能夠決定下一步的走法。有些企業(yè)集團的財務(wù)部門很厲害，可以開個玩笑說成是“財務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)下的董事會負責(zé)制”。意思是董事每次開會的時候，財務(wù)部長作為監(jiān)事會成員也參加會議，他對董事討論的內(nèi)容可以發(fā)表決定性意見。例如說要提拔一個二級企業(yè)的副總經(jīng)理，財務(wù)部說，提拔這個人之前先要看預(yù)算，看財務(wù)的效率和效果，雖然他帶領(lǐng)企業(yè)盈利了，完成了預(yù)算，但這是價格上漲的原因造成的效率提高，不是內(nèi)涵擴大和管理水平的再提高，所以他實際上沒有那么高的能力，那么董事會就知道這個人是不是真的有資格被提拔。198。內(nèi)審部門在組織中的位置很多企業(yè)在最開始都把內(nèi)審部放在財務(wù)部的下面，后來相關(guān)部門要求企業(yè)落實內(nèi)部控制的文件出臺，內(nèi)審部就跟財務(wù)部平行，兩個部門平起平坐?，F(xiàn)在審計部又上來半截，需要審理財務(wù)的工作，審理老總和整個企業(yè)的經(jīng)營情況，這個時候公司的治理就健全了。有內(nèi)審部對財務(wù)部和老總的工作進行牽制，財務(wù)部和老總又對其他部門的工作產(chǎn)生影響。組織結(jié)構(gòu)的安排會影響后面的內(nèi)部控制進程，所以需要做好組織基礎(chǔ)，明確財務(wù)部和內(nèi)審部的組織位置。財務(wù)部門不光要做好企業(yè)的財務(wù)核算，同時還要跟其他部門一起做好知識管理、風(fēng)險管理、技術(shù)管理、變革管理、新技術(shù)開發(fā)和各種效率效益的分析。要把財務(wù)部門分解成多種職能，使財務(wù)向多元化的方向發(fā)展，同時吸收多元化的人才導(dǎo)入財務(wù)部，才有利于內(nèi)部控制的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計。以科學(xué)而嚴(yán)密的責(zé)權(quán)體系進行業(yè)務(wù)的分工和配合，可以高效運用企業(yè)資源、確保達到目標(biāo)。為業(yè)務(wù)過程中關(guān)鍵崗位的人員提供和配備所需的資源并確保他們的經(jīng)驗和知識與職責(zé)權(quán)限相匹配，職責(zé)擔(dān)負形式和認可方式與達成組織目相的聯(lián)系。內(nèi)部控制的工作做得好不好，還可以看在吃飯的兩個小時以內(nèi)，總經(jīng)理接了多少次電話，這也是內(nèi)部控制的一種表現(xiàn)。例如，一個老總?cè)ジ郀柗蚯驁龃蚯?，他這邊拿高爾夫桿，那邊拿電話，這樣的老總自以為打了高爾夫很時尚，其實高爾夫沒怎么打，電話接了不少。如果一個老總?cè)ゴ蚋郀柗?，一天下來沒有一個手機響，在球場上談笑風(fēng)生，這說明企業(yè)運行得很好，所有的敵人被你干掉了，這樣的老總才有水平。手下有一幫很厲害的人，在沒有指令的情況下知道該做哪些事。這就是說已經(jīng)建立了一套完備的體系，保證每個都有作戰(zhàn)的權(quán)利。要讓員工積極地、主動地去解決問題，就要給他們授權(quán)和分權(quán)。在內(nèi)部控制里面，就要把經(jīng)營的權(quán)力分給工作的人員，同時對他們進行相應(yīng)的績效管理和績效考核。在分權(quán)的同時企業(yè)要注意風(fēng)險的存在，例如資金的風(fēng)險、項目的風(fēng)險和人員的風(fēng)險。對分權(quán)和集權(quán)進行平衡，科學(xué)地進行權(quán)力配置?！景咐科髽I(yè)要進行一筆籌資，對于籌資的方式、使用和賬戶安排等工作的具體操作內(nèi)容，老總是十分清楚，只有財務(wù)部清楚整個過程和細節(jié)，而最后的協(xié)議都是由老總來簽。但是老總對財務(wù)部具體籌資的行為放松了管理和控制，最后出現(xiàn)了問題，財務(wù)部長帶著錢跑了，最后只有老總擔(dān)起這個責(zé)任。要解決這個問題就需要設(shè)計相互牽制的機制，找三個簽字的人，把項目的責(zé)任分階段分擔(dān)到更多的人身上。報銷發(fā)票首先讓那個發(fā)票所在部門的領(lǐng)導(dǎo)簽字，銷售費用找銷售經(jīng)理簽字，最重要的環(huán)節(jié)的負責(zé)人就是財務(wù)部，一切資金流最終都要經(jīng)過財務(wù)部，所以那里是一道防火墻，把權(quán)力和責(zé)任一同分下去，要讓財務(wù)人員幫忙把好這道關(guān)。點評：領(lǐng)導(dǎo)把工作的權(quán)力與責(zé)任要均衡分下去，部門之間產(chǎn)生一個牽制作用，讓工作由多層次多階段的環(huán)節(jié)共同組成，這在內(nèi)部控制里是很重要的一個原則。如果一個老總總是急急忙忙的，一會接電話，一會罵人，每天忙得焦頭爛額，說明他沒有把做事的權(quán)力下放到屬下手里，而自己又沒有那么多的精力去做所有的工作。在企業(yè)里，每一個人，每一個崗位，每一個部門的職能和責(zé)任、權(quán)利是什么，該有怎樣的業(yè)務(wù)規(guī)范，對人員的素質(zhì)要求是什么，都要有非常細致的文檔記錄，這是建立內(nèi)部控制體系的一個基礎(chǔ)。哪些事情該誰做都有明確的分工和安排。通過授權(quán)和分權(quán)以及崗位職責(zé)的劃分，接下來就是怎樣落實到人。例如在相關(guān)條例里面規(guī)定，企業(yè)內(nèi)部控制體系中一個總會計師崗位的職責(zé)主要有以下內(nèi)容：①企業(yè)會計基礎(chǔ)管理；②財務(wù)管理與監(jiān)督；③財會內(nèi)控機制建設(shè)；④重大財務(wù)事項監(jiān)管。而對總會計師的工作權(quán)限做了如下規(guī)定：①對企業(yè)重大事項的參與權(quán)；②重大決策和規(guī)章制度執(zhí)行情況的監(jiān)督權(quán)；③財會人員配備的人事建議權(quán)；④企業(yè)大額資金支出聯(lián)簽權(quán)。人力資源政策及實務(wù)企業(yè)所有業(yè)務(wù)(包括內(nèi)控)的進行都需要人來執(zhí)行，人的素質(zhì)、世界觀、道德觀、積極性都會影響業(yè)務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)。對于人力資源政策企業(yè)需要在以下幾方面完善：①企業(yè)必須有完善的招聘與選拔方針及操作程序；②對新員工進行企業(yè)文化和道德價值觀的導(dǎo)向培訓(xùn)；③對違反行為準(zhǔn)則的任何事項，制訂紀(jì)律約束與處罰措施；④對業(yè)績良好的員工，制訂具有獎勵和激勵作用的報酬計劃，并避免誘發(fā)不道德行為；⑤根據(jù)階段性的業(yè)績評估結(jié)果，對員工予以晉升、指導(dǎo)以及獎罰。一個企業(yè)干不干，一個項目干不干，一個產(chǎn)業(yè)干不干，需要考慮三條意見，第一條不熟悉不干，第二條不考核不干，第三條不激勵不干。如果不把這三條搞清楚干了也白干。不熟悉不干的意思是在企業(yè)經(jīng)營過程中很重要的一個因素就是經(jīng)驗，如果對一項事情沒有任何經(jīng)驗就去做，成本和風(fēng)險都會很高，所以最好不要做。不考核不做的意思是對所做的工作不進行考核員工就沒有壓力，工作效率也就會很低，成果無從體現(xiàn)。沒有激勵不做是因為人只有在受到激勵的時候才會產(chǎn)生工作的激情和動力，否則做起事情來沒有精神，付出的努力也不夠，能否完成任務(wù)就會成為一個問題。所以需要給員工一種推動力，這種推動力就是人力資源的政策，一般來講分成三個層次：第一個層次是基礎(chǔ)工作和崗位任職資格，很多企業(yè)和機關(guān)都是人浮于事，沒有把基礎(chǔ)工作的崗位職責(zé)分清楚。第二個層次是薪酬，不管是企業(yè)的財務(wù)人員，還是審計人員，怎樣讓這些人員參與到執(zhí)行內(nèi)部控制的行動中來，解決企業(yè)的風(fēng)險威脅？這就需要大家非常切實、認真地、非常有效地去完成自己的工作。要想達到這個目標(biāo)就要對這些人員從兩個方面進行激勵，一個是有效激勵，另一個是內(nèi)外公平。如果員工一個月得到一百塊錢獎金，他肯定不會天天加班，如果加班能得到三萬獎金，他肯定會天天努力工作，這就是激勵的手段是否有效果。另外，如果同樣是加班，旁邊部門的人員能得到五萬的加班費，而自己這邊只有三萬，他就會產(chǎn)生不公平感，這種不公平感會嚴(yán)重影響員工士氣和工作動力。所以企業(yè)內(nèi)部需要建立一種合理的激勵體系。第三個層次是員工發(fā)展，影響員工努力工作的因素不僅僅是錢的問題，有很多企業(yè)員工的工資要比在其他企業(yè)拿得少，還仍然愿意在這個單位干活，因為在這里他有更好的前途和未來，有很好的團隊伙伴?！咀詸z41】簡要說明對內(nèi)部環(huán)境的控制包括哪幾部分內(nèi)容？答案41企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境是其他所有風(fēng)險管理要素的基礎(chǔ)，對內(nèi)部環(huán)境的控制內(nèi)容主要包括以下幾點：第五講企業(yè)內(nèi)部控制的目標(biāo)制定(上)目標(biāo)制定概述目標(biāo)制定是企業(yè)內(nèi)部控制中的第二大要素。企業(yè)的內(nèi)部控制在受到環(huán)境影響之后，會發(fā)生實質(zhì)性的變化過程，首先就是要制定目標(biāo)。這個目標(biāo)是大家努力的方向，也是內(nèi)部控制實施過程中的一個標(biāo)桿和矯正器，同時也是考核評價的依據(jù)。所以目標(biāo)的設(shè)定關(guān)乎企業(yè)未來，一招不慎，滿盤皆輸。制定目標(biāo)很重要，也是作為企業(yè)內(nèi)部控制的第一個實施操作環(huán)節(jié)。內(nèi)部控制制定的目標(biāo)，在企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的操作環(huán)節(jié)之間起到承上啟下的作用和功能。從整體到局部來看這個體制，可以把企業(yè)內(nèi)部控制的目標(biāo)分為四大目標(biāo)。第一大目標(biāo)是戰(zhàn)略目標(biāo)，第二大目標(biāo)是營運目標(biāo)，第三大目標(biāo)是財務(wù)報告目標(biāo)，第四大目標(biāo)是合法性目標(biāo)。(一)四大目標(biāo)根據(jù)企業(yè)確定的任務(wù)或預(yù)期，管理者制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，選擇戰(zhàn)略并確定其他與之相關(guān)的目標(biāo)并在企業(yè)內(nèi)層層分解和落實。其中，其他相關(guān)目標(biāo)是指除戰(zhàn)略目標(biāo)之外的其他三個目標(biāo)，其制定應(yīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略相聯(lián)系。管理者必須首先確定企業(yè)的目標(biāo)，才能夠確定對目標(biāo)的實現(xiàn)有潛在影響的事項。而企業(yè)風(fēng)險管理就是提供給企業(yè)管理者一個適當(dāng)?shù)倪^程，既能夠幫助制定企業(yè)的目標(biāo)，又能夠?qū)⒛繕?biāo)與企業(yè)的任務(wù)或預(yù)期聯(lián)系在一起，并且保證制定的目標(biāo)與企業(yè)的風(fēng)險偏好相一致。企業(yè)要很好地發(fā)展，做好內(nèi)部控制，就要從四大目標(biāo)來展開。戰(zhàn)略目標(biāo)的制定戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)的高層次目標(biāo)，與企業(yè)的任務(wù)和預(yù)期相聯(lián)系并支持企業(yè)的任務(wù)和預(yù)期。根據(jù)企業(yè)確定的任務(wù)或預(yù)期，管理者制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，選擇戰(zhàn)略并確定其他與之相關(guān)的目標(biāo)在企業(yè)內(nèi)層層分解和落實。其中，其他相關(guān)目標(biāo)是指除戰(zhàn)略目標(biāo)之外的其他三個目標(biāo)，其制定應(yīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略相聯(lián)系。管理者必須首先確定企業(yè)的目標(biāo)，才能夠確定對目標(biāo)的實現(xiàn)有潛在影響的事項。而企業(yè)風(fēng)險管理就是提供給企業(yè)管理者一個適當(dāng)?shù)倪^程，既能夠幫助制定企業(yè)的目標(biāo)，又能夠?qū)⒛繕?biāo)與企業(yè)的任務(wù)或預(yù)期聯(lián)系在一起，并且保證制定的目標(biāo)與企業(yè)的風(fēng)險偏好相一致。198。戰(zhàn)略目標(biāo)的重要性以前經(jīng)常講的是合法、營運和報告三大目標(biāo)，現(xiàn)在加上了一個戰(zhàn)略目標(biāo)。因為從局部來看，內(nèi)部控制的效率效果，它的規(guī)范性、合法性是合理的，但是如果站在一個更高、更遠的角度來看它可能是不合理的，或者是不能成立的。就像之前講過的公司報賬的問題，從財務(wù)部的角度看是合理的，但是站到業(yè)務(wù)的角度就會認為不合適。所以企業(yè)需要站在更高的角度來做內(nèi)部控制，例如海信收購科龍的時候，進行過多次的交鋒和爭論，甚至在要不要收購的問題上出現(xiàn)了幾次的反復(fù)。這個時候?qū)Υ龁栴}就要站在企業(yè)整體的高度，從長遠的發(fā)展和戰(zhàn)略規(guī)劃去考慮，才能夠決定是否要做這個事情?！景咐看笮蛧衅髽I(yè)集團在發(fā)展的時候，在戰(zhàn)略目標(biāo)上深受其害。一個領(lǐng)導(dǎo)一種方案，每新上任一位領(lǐng)導(dǎo)，就訂立一任目標(biāo)，等這位領(lǐng)導(dǎo)下臺之后又來了新的領(lǐng)導(dǎo)，隨之企業(yè)的發(fā)展方向也可能發(fā)生變化。這樣做不僅會導(dǎo)致企業(yè)的發(fā)展斷斷續(xù)續(xù)，還會造成企業(yè)資源的浪費使用。所以，現(xiàn)在國資委要求各大企業(yè)集團，必須作出明晰的、可行的戰(zhàn)略，不管誰當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，都要圍繞這個大的主題，圍繞企業(yè)資源的特性和企業(yè)的優(yōu)勢向前發(fā)展，遵循企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。所以說，內(nèi)部控制的第一個起點就是戰(zhàn)略?！景咐俊吨醒肫髽I(yè)全面風(fēng)險管理指引》；，尤其是企業(yè)與股東之間實現(xiàn)真實、可靠的信息溝通，包括編制和提供真實、可靠的財務(wù)報告；；，保障經(jīng)營管理的有效性，提高經(jīng)營活動的效率和效果，降低實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的不確定性；，保護企業(yè)不因災(zāi)害性風(fēng)險或人為失誤而遭受重大損失。點評：從國資委出臺的相關(guān)規(guī)定和中央企業(yè)的發(fā)展實踐來看，不只是企業(yè)需要戰(zhàn)略目標(biāo)。從社會經(jīng)濟的發(fā)展來看，每一個組織都需要戰(zhàn)略作為支撐，明確其發(fā)展方向。198。財務(wù)部的戰(zhàn)略視角經(jīng)驗證明企業(yè)內(nèi)部財務(wù)人員和技術(shù)人員對企業(yè)戰(zhàn)略通常會不以為然，認為沒有腳踏實地去做些事情，沒有業(yè)務(wù)的支撐，空搞一些語言文字。財務(wù)部門所關(guān)心的是如何賺錢，要一點一滴地聚集資金，技術(shù)部門所關(guān)心的是能否研發(fā)出產(chǎn)品來。而戰(zhàn)略部門關(guān)心的是怎樣賺更多的錢，做哪個產(chǎn)業(yè)更合適，有沒有更好的做事辦法等。如果各個部門之間，他看不起你，你也看不起他，在企業(yè)內(nèi)部就形成了相互斗爭的惡性循環(huán)。要打破這種僵局，每個部門就需要從局部看到整體，從微觀轉(zhuǎn)向宏觀，站到企業(yè)戰(zhàn)略的高度思考總體目標(biāo)，從而轉(zhuǎn)為本部門的具體目標(biāo)。【案例】中糧集團進行組織重組之后，財務(wù)部無所適從，不知道該怎么去做新的工作。寧高寧上任新領(lǐng)導(dǎo)，對集團進行了新的戰(zhàn)略部署，成立五大運營中心。這個時候財務(wù)要跟上集團業(yè)務(wù)的步伐，是財務(wù)部面臨的緊迫問題。這要求首先要知道集團的重大變革是怎樣的，了解企業(yè)的戰(zhàn)略方向，同時確定財務(wù)部門的戰(zhàn)略方向，例如對集團財務(wù)進行分析后做出判斷，是到美國上市，還是到香港上市或者在國內(nèi)上市，這就是財務(wù)部的戰(zhàn)略，集團需要股權(quán)融資還是債權(quán)融資，也是戰(zhàn)略?！景咐可钲谌A強集團曾經(jīng)有幾項業(yè)務(wù)，其中一項業(yè)務(wù)是華強音響，當(dāng)時在市場上還很有名氣。但是這項業(yè)務(wù)在華強集團內(nèi)部并沒有作為重點。因為音響業(yè)務(wù)的門檻太低，利潤率也太低，不能作為集團長遠的發(fā)展方向。在經(jīng)過高層討論之后，集團把生物工程這種高科技產(chǎn)業(yè)作為未來的發(fā)展方向，在最初決策的時候，考慮的不是目前能否賺錢，而且投資初期肯定是虧損的。財務(wù)部門如果對企業(yè)的這種做法不理解，在財務(wù)方面不表示支持，很有可能影響到企業(yè)所做的這種戰(zhàn)略決策的貫徹執(zhí)行。點評：部門的工作怎樣跟企業(yè)的戰(zhàn)略結(jié)合到一起，例如財務(wù)部的賒銷策略，銷售部的銷售流程，類似的具體工作操作都要能夠體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略，所以要從大方向，以全局的眼光來思考決定眼前的事情。短期的盈利不是目的，企業(yè)需要的是能夠帶來持續(xù)性、有效性的發(fā)展項目作為企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的支撐。因此，企業(yè)在內(nèi)部進行控制的時候，要有科學(xué)的、長遠的目標(biāo)，順著這個長遠的總體目標(biāo)，對企業(yè)進行規(guī)劃和資源的配置，對戰(zhàn)略目標(biāo)進行控制。營運目標(biāo)的制定經(jīng)營目標(biāo)是指企業(yè)經(jīng)營的有效性和效率，包括業(yè)績目標(biāo)和盈利目標(biāo)，它根據(jù)管理者對企業(yè)結(jié)構(gòu)和經(jīng)營選擇的不同而變化。企業(yè)做出了很宏偉的戰(zhàn)略目標(biāo)，如聲言要到美國上市，讓員工成為百萬富翁。但是怎樣達到這個目標(biāo)呢？也就是把戰(zhàn)略目標(biāo)如何落實到實際的運營工作中，這就需要企業(yè)把戰(zhàn)略目標(biāo)成功轉(zhuǎn)化到運營目標(biāo)上來。什么是運營目標(biāo)?運營目標(biāo)就是要確保資源配置的有效，確保員工的工作績效，以及確保企業(yè)盈利，在這些前提下進行組織結(jié)構(gòu)的安排和經(jīng)營項目的選擇。在組織安排和項目選擇過程中，懂財務(wù)的和不懂財務(wù)的人員之間存在著博弈的過程。懂財務(wù)的人員要求效率，目標(biāo)就是盈利和資本的增長，而懂業(yè)務(wù)的人員要求生產(chǎn)擴大和改善，結(jié)果雙方?jīng)]有達成一致的目標(biāo)，相互扯皮，在開展項目工作的時候爭執(zhí)不下。之所以出現(xiàn)這種情況是因為，做業(yè)務(wù)的人員不懂會計核算，對成本體系缺乏概念，而做財務(wù)工作的人員又不懂得業(yè)務(wù)運行過程的基本情況，這才導(dǎo)致雙方互不理解彼此的工作內(nèi)容。要避免出現(xiàn)這種情況可以從兩方面做起，一方面是員工個人在學(xué)生時代除了學(xué)習(xí)自己的專業(yè)課程，還需要選一些其他有關(guān)企業(yè)管理和經(jīng)營方面的課程，增加自己的知識面。業(yè)務(wù)人員也可以對會計的基礎(chǔ)知識做些了解。這樣進入企業(yè)之后才能夠去理解別人的工作，從而理解企業(yè)的整體