【正文】 的很多管理思路出現(xiàn)了錯誤，然后大家決定：不上市了，要把錢拿回來，我們要拿回400萬來。然后重新審視他們的政策，重新制訂他們的要求，有序地組成幾個項目組，按照標準順序逐一推進。半年下來，整個的員工流動率降到了最低，利潤增加了8%，銷售額增加了10%。沒有增加任何設(shè)備，沒有增加任何人手，確實整個的PONC一步步降下來。他們節(jié)省了500萬，PONC從20%降到了15%，然后進一步努力，又降到了7%和8%之間。再壓一下，降到了5%，然后反彈到了8%，當時已經(jīng)過了一年半，實在降不下來了。管理層說，我們是制定一個員工改進分享計劃地時候了，也就是說，從今天開始，我們所節(jié)省的每一分錢，全都按一個權(quán)重，分配給大家。計劃一出來，從8%一下降到了5%，又降到了3%，就保持在在3%～5%之間。第四年就獲得了質(zhì)量獎。CEO楠西一下成為明星，他苦惱的是沒有時間，因為邀請他去演講的人太多了?！咀詸z42】采用PONC的目的是什么？____________________________________________________________________________________________________________________________________ 4－2第九講 有效實施PONC方法（上）基于PONC的品質(zhì)管理，英文名稱為PONCBased Management，簡稱PBM。PBM的整體實施模型圖51 PBM實施模型示意圖（一）對企業(yè)評估的意義對企業(yè)評估不是目的，關(guān)鍵在于發(fā)現(xiàn)問題，然后制訂改進的計劃。一定要基于管理的過程，進行“倒著讀”：即做什么事都要有價值，沒有價值的就要削減，企業(yè)的價值怎么表現(xiàn)，也就是要賣出能夠掙錢。企業(yè)的價值有以下兩種評估的標準：198。 ISO9000：2000；198。 質(zhì)量獎評估標準。質(zhì)量獎的模型所要求的卓越表現(xiàn)，從以下幾個方面進行評估：198。 客戶的忠誠度；198。 員工的動力；198。 財務(wù)的結(jié)果； 198。 生產(chǎn)的效率；198。 收益的增長。從質(zhì)量獎來評估的標準，顯然考慮到了財務(wù)指標和非財務(wù)指標。華爾街的評估人員專門從財務(wù)指標角度，考慮一個企業(yè)有沒有價值，有以下四大標準：198。 銷售利潤率；198。 預(yù)期的利潤增長；198。 資產(chǎn)的效率；198。 戰(zhàn)略控制的指數(shù)。公司之所以能夠具有今天的成就，從商業(yè)模式考慮，一定有自己的訣竅。（二）PBM實施模型PBM實施模型是克勞士比最有用的工具之一，對企業(yè)管理非常有用。在一個組織里，做任何事，目的只有兩個：198。 讓績效好起來，就是圖51中靠左的這邊：成本的SPC。198。 企業(yè)中特別強調(diào)陰陽結(jié)合，看不見的就是企業(yè)文化的成熟度。文化是支點，杠桿一邊是速度和成本S/C和各種關(guān)系R。關(guān)系包括：員工的關(guān)系、客戶的關(guān)系、供應(yīng)商的關(guān)系、社區(qū)的關(guān)系、政府的關(guān)系。關(guān)系也是一種能力，也是一種資源，另一邊是財務(wù)績效P。文化支點的移動表示文化發(fā)展的各個不同階段。企業(yè)要想永續(xù)的發(fā)展，就要做到以下兩點：198。 一方面要抓財務(wù)的績效；198。 另一手要抓軟的文化建設(shè)?，F(xiàn)在繼續(xù)從后往前推，便推到了SPC，從財務(wù)角度看，決定一個企業(yè)運營的三大塊分為：198。 應(yīng)付款；198。 庫存（產(chǎn)成品和在制品）；198。 應(yīng)收款。資金運營的效率，在一個組織里面是最重要的，如果能夠加快資金的流動，減少產(chǎn)成品和在制品，加快庫存的周轉(zhuǎn)，提高價格，減少成本，就是一個新SPC，自然績效也會提升。再往前推就是過程了，就要談到業(yè)務(wù)和關(guān)系，談到關(guān)系，談到整個組織的設(shè)計，談到具體的要求，談到現(xiàn)在的發(fā)展，談到整個經(jīng)營的環(huán)境。例如，如果學(xué)MBA，就要從整個的環(huán)境開始切入，一步步切入到運營的各個領(lǐng)域，經(jīng)營管理是倒著讀的，從價值管理起步，哪些因素決定價值，一步步往前走，用系統(tǒng)的眼光，看待整個的經(jīng)營管理。此時，這個模型便有了一個整體的觀念，再用ISO9000：2000對整個公司進行一個評估，就會發(fā)現(xiàn)很多事情已經(jīng)看明白了。結(jié)合還質(zhì)量以生命的模型：品質(zhì)是組織的骨骼，財務(wù)是血液，關(guān)系是靈魂。會發(fā)現(xiàn)，從品質(zhì)成本切入，抓的是一個管理，是從看得見的陽面入手，而這里是從代價的陰面入手，這就是陰陽之道。【自檢51】從財務(wù)角度，決定一個企業(yè)運營的三大塊是什么？____________________________________________________________________________________________________________________________________ 5－1PBM管理工具（一） PBM這種管理工具帶來的結(jié)果PBM這種管理工具帶來的結(jié)果如下：198。 展示了成果，展示了績效；198。 它會讓我們改變習(xí)慣。能養(yǎng)成“第一次就把事情做對”的習(xí)慣，并把它作為我們基本的道德倫理，這就意味著效率的自然提升，浪費自然減少。古人說，作詩工夫在詩外，同理，質(zhì)量成本的工夫是在質(zhì)量成本之外。（二）引進PBM管理工具的目的例如，中國的汽車市場，推出的車型越來越多，客戶可選擇的也越來越多。在這片混戰(zhàn)之中，每一家車廠降低成本，都是必須做的，否則就沒有生存的空間。所以有一家汽車廠引進PBM管理工具，出于以下兩種目的：198。 降低成本；198。 改變管理層的潛意識。公司的人就問咨詢師：有什么辦法能讓這些大大咧咧的東北漢子，變得像南方人那么精細？于是，就有了以下兩種方法被選擇：198。 選用了量化的管理方法； 198。 引進了零缺陷的管理方法。圖52 PBM實施過程示意圖實施這種辦法的兩大背景如下：198。 面臨著成本的壓力；198。 工作方式和文化方面的挑戰(zhàn)。接受工作品質(zhì)零缺陷的提法，本身就是跨越了一個臺階。（三）PBM管理工具是行動的工具【案例】1999年之前，海爾一直在談產(chǎn)品的品質(zhì)，后來，零缺陷的理論使大家明白，產(chǎn)品品質(zhì)是過程品質(zhì)的結(jié)晶，而過程品質(zhì)是工作品質(zhì)的組成部分，工作是人和過程的結(jié)合。因此要想抓工作品質(zhì)，人是最重要的因素。因此他們就把關(guān)注點從后端產(chǎn)品到關(guān)注前端的過程和人，提出了“優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人制造出來的”。2000年，他們開始提出工作品質(zhì)的問題，第一，整個集團提出一個口號“成本是第一信號”，要求所有的下屬公司削減一切不增值的活動，這個口號與公司整體的戰(zhàn)略和發(fā)展方針相融合，并有效地支持它。第二，就是加強品質(zhì)意識，形成全員的行動。組織一些關(guān)于品質(zhì)意識培養(yǎng)的活動，張貼一些相關(guān)的標語，獎勵一些相關(guān)行為，通過這些活動，來影響人們的意識。價值決定一個人的行為，品質(zhì)意識的背后是價值，品質(zhì)意識一定要基于品質(zhì)成本。某些事情一旦被關(guān)注，就會采取行動，所以，企業(yè)可以按照質(zhì)量行動制定一個制度，讓員工進行持續(xù)的行動，這就是質(zhì)量管理。通過品質(zhì)意識，變成全員的行動，而背后有一個關(guān)鍵的節(jié)點就是PBM。點評：管理工具應(yīng)該是讓人行動的工具，進行評估與計算并形成報告，目的非常清楚，就是把數(shù)字變?yōu)橐环N信號，通過信號產(chǎn)生一種觀念，通過觀念有一種意識，然后形成行動，通過行動看結(jié)果，再計算出績效。通過一些全員行動形成觀念，關(guān)注預(yù)防和第一次做對就成為自動自發(fā)的行動。上述這家汽車廠，有7000名員工，相當于中小企業(yè)，它就用了很簡單的方法：198。 調(diào)研和摸底，像醫(yī)生診斷一下摸清企業(yè)現(xiàn)狀；198。 高管要統(tǒng)一思想，不要發(fā)出雜音，否則就沒法做了，因為每一個高管都會影響一個團隊；198。 現(xiàn)場的研討和全員的討論、全員的培訓(xùn)；198。 項目的實施和成果的評估。這是非常簡化的方法。第十講 有效實施PONC方法（下）PBM工具的實施步驟（一）弄清概念，統(tǒng)一思想用自己的匯報材料先開始現(xiàn)場的培訓(xùn)，從品質(zhì)零缺陷的培訓(xùn)開始，先把概念弄清楚了，例如，什么是第一次做對，如果第一次做不對會有什么代價。然后問自己，為什么不想第一次做對？再往前推，原來人性有很多假設(shè)，這種假設(shè)告訴人們，不可能第一次做對，因此必須要有空間，有空間就要修修補補，就回到傳統(tǒng)的觀念，就有了救火式的管理。第一次就做對的理念，要求從現(xiàn)在開始，把傳統(tǒng)的想法全部拋掉。所以，應(yīng)該用以下思維來看待問題：198。 質(zhì)量思維，只有0和1的關(guān)系，判斷的標準只有Yes或No；198。 數(shù)量思維，就是有數(shù)量大小的概念，凡事判斷有空間。企業(yè)家的思維應(yīng)該是質(zhì)量思維，而不應(yīng)是數(shù)量思維方法。決定企業(yè)持續(xù)發(fā)展的原因之一，就是質(zhì)量思維和數(shù)量思維。統(tǒng)一思想就是統(tǒng)一思維，就是應(yīng)該用什么樣的思維來看待我們的工作。尤其是高層管理者要統(tǒng)一思想，特別要強調(diào)每一個Yes或No?；鶎尤藛T會在心理上產(chǎn)生影響，因為每個基層人員做事，都是在上司許可的范圍內(nèi)，雖然規(guī)定了很多行為手冊，但實際做的時候，很多人一靠經(jīng)驗習(xí)慣，二靠主管的指令?！景咐坑幸患疑a(chǎn)家具的公司，某天發(fā)現(xiàn)在家具的不起眼處有一個劃痕。質(zhì)量經(jīng)理說No，不通過；生產(chǎn)經(jīng)理說沒關(guān)系，可以發(fā)走，質(zhì)量經(jīng)理和生產(chǎn)經(jīng)理各執(zhí)一詞，就把研發(fā)經(jīng)理叫來，研發(fā)經(jīng)理勸了半天，質(zhì)量經(jīng)理還說No，沒辦法又把營銷經(jīng)理叫過來勸說，結(jié)果質(zhì)量經(jīng)理還是說No，沒辦法了，就只能報告老板。老板一開始說No，這怎么行，要對客戶負責(zé)，結(jié)果把問題一擺，東西一放，老板就說，這好像也沒什么，我們一樣掙錢，客戶也等著要呢，幾個經(jīng)理都在，這件事正好你們認真討論，只此一次，下不為例，你們幾個簽字，通過就行了。而作為生產(chǎn)一線的員工來說，假如這件事是員工A做的，突然經(jīng)理說質(zhì)量不行，員工A就等待宣判了，到底有沒有錯，有錯的話工資就沒了。這時經(jīng)理突然告訴說，行，通過。員工就會想，這就是質(zhì)量，下次即使再有這種情況也沒問題。點評：為什么統(tǒng)一思想的過程很重要？因為人們對待錯誤，對待缺陷，有很多不同的認識和態(tài)度，統(tǒng)一思想就是要從企業(yè)經(jīng)營管理的角度，來談工作品質(zhì)零缺陷。（二）關(guān)注焦點，現(xiàn)場研討在統(tǒng)一思想后，就轉(zhuǎn)入關(guān)注焦點階段，開始現(xiàn)場研討，重點要鎖定以下三項：198。 第一返修；198。 第二廢品；198。 第三停臺。汽車行業(yè)的停臺就是停線，指整個生產(chǎn)線停下來，一旦停下來，就意味著設(shè)備、物流、規(guī)劃外攜件都要受損，就會有這些事產(chǎn)生，例如，廢品、解決客戶的抱怨、返修、零件索賠，各種無效的會議和浪費……（三）組織推行，全面培訓(xùn)198。 接下來就要有組織的推行，開始成立組織，廠長親自掛帥，盡可能在基層班組做各項工作，讓大家動起來；198。 有了組織和分工，繼續(xù)研討，擴大輻射面，如果是管理部門，就可以把財務(wù)部門、培訓(xùn)部門、控制部門，還有IE部門、質(zhì)量部門都牽涉進來，幫助他們來確定定義和結(jié)果，決定下一步的工作，然后進行專項培訓(xùn)；198。 工作組成立了，車間主任、工段長、組長必須學(xué)習(xí)，還要從中挑出一部分條件比較好的人培養(yǎng)成內(nèi)部的教員，以真正實現(xiàn)全員培訓(xùn)的目標。（四）統(tǒng)一標準，簡化管理由控制部或相關(guān)財務(wù)和管理部門，與各部門制訂統(tǒng)一標準，正式發(fā)文。把一些定義、公式都列出來，例如廢品損失等于什么，返工等于什么，事故損失等于什么，成本的系數(shù)該怎么算，等等。管理就是這樣，越簡單越有效?！景咐坷缬嬎愕墓剑?，返工的材料費用多少，工具費多少，能源費是多少，單車的利潤，影響的利潤，然后按公式計算。返修的PONC值＝每小時人工費用單返修工時返修數(shù)量+返修材料費+返修工具費+返修能源費+單車利潤影響影響的產(chǎn)量點評：盡可能在基層面多做這些工作，一定要簡化，讓工人馬上上手。停線的PONC值＝更換設(shè)備、備件的價值+維修工時小時人工費+單車的利潤影響的產(chǎn)量。運行半年以后，開例會總結(jié)，最后把正式的工作流程確定頒布下來，告訴員工目的是什么，適用的范圍是什么，把術(shù)語也定下來，最后，正式的文件就出臺了。PBM實施的效果（一）效果之一：建立模塊，用數(shù)據(jù)說話做任何管理，都要把它變成模塊化的，用行話來講，也就是結(jié)構(gòu)化的。隊伍也要結(jié)構(gòu)化，哪些是檢驗人員，哪些是審核人員，哪些是驗證人員，哪些是質(zhì)量工程師，哪些是改進工程師，哪些是供應(yīng)商的質(zhì)量工程師。結(jié)構(gòu)化有個好處，可以使每個人的職業(yè)生涯通路非常明確，例如檢驗員干好了可以做工程師，不一定非要當官才證明自己有能力，可以請專門人員從專業(yè)的角度給職業(yè)生涯做一個規(guī)劃，打開晉升的通道，不要都擠在行政這條線上。模塊化和用數(shù)據(jù)說話的有效的支撐是什么？第一次就把事情做對，這是一個基本的理念。第一次做對，意味著產(chǎn)能、品質(zhì)、成本、基礎(chǔ)的管理，都要達到既定的標準，而要想達到既定標準，需要以下四種能力來支撐：198。 目標執(zhí)行能力；198。 細節(jié)處理能力；198。 體系保證能力；198。 標準操作能力。要想具備這些能力，最關(guān)鍵一點，就是有沒有一個高績效的創(chuàng)新的核心團隊。模塊式的管理，可以使得公司的價值觀或者公司文化的核心理念，一步步落實，又一次用了吉寧的“倒讀書”的方法。這種模塊化的思維方式和管理模式，便于用數(shù)據(jù)來說話，就是量化管理。量化管理便于將目標管理的目標，層層分解下去，到公司轎車一廠、車間、工段、班組。例如，2005年有個單車的廢品，把它分解到四大塊：汽車的沖壓、焊裝、油漆、總裝，往下分解到工段，工段到班組，這樣就便于整個績效的管理，有的企業(yè)做KPI考核，把它納入進去比較容易一些。（二）效果之二：統(tǒng)一量化，量化對比停臺、停線都是用時間來表示的，廢品是用件數(shù)來表示的，返修返工是用百分比來表示的，如果都改成用錢表示，效果會更好。（三）效果之三：促使企業(yè)建立基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)平臺網(wǎng)絡(luò)時代一定要用一個基礎(chǔ)的IT平臺，定義清楚，只要把數(shù)據(jù)錄入進去，自然產(chǎn)生結(jié)果。（四）效果之四：便于優(yōu)先項的排序，抓大放小主要數(shù)據(jù)上來，諸位馬上就知道該抓誰了，根據(jù)20/80原則先抓那20%，要抓重點的問題。這樣，如何改進，怎樣解決問題，從哪兒入手，都很清晰。（五）效果之五：易于操作，效果顯著【案例】解讀2002～2005年P(guān)ONC值的變化如下：2002年，279元；2003年，285元；2004年，132元；2005年，110