【正文】 _________________見參考答案5－1從投入產(chǎn)出角度來分析職責(zé)職責(zé)是一種相關(guān)聯(lián)各部門、各崗位間相互的期望，它建立在投入——產(chǎn)出關(guān)系之上。這種關(guān)系根源于企業(yè)與員工的本質(zhì)關(guān)系——交易關(guān)系，而職責(zé)正是一種維持企業(yè)與員工之間交易關(guān)系的方式。接下來將從投入——產(chǎn)出的角度來理解職責(zé)是一種期望。投入——產(chǎn)出是為了便于理解職責(zé)是一種期望的形象描述。在職責(zé)管理中，投入——產(chǎn)出關(guān)系與職責(zé)的界定有著直接的密切聯(lián)系。一般情況下，崗位職責(zé)界定的同時(shí)，必然也界定了企業(yè)為崗位所做出的投入以及為此所需獲得的產(chǎn)出。因此，應(yīng)該從投入和產(chǎn)出這兩個(gè)方面來理解職責(zé)是一種期望?！艚缍氊?zé)的同時(shí)也界定了投入當(dāng)界定了某個(gè)崗位上的職責(zé)時(shí)，就意味著別的崗位要為這個(gè)崗位投入多少，公司從資源方面要為這個(gè)崗位投入多少作出了界定。例如，規(guī)定了銷售部經(jīng)理的崗位職責(zé)之后，就意味著其它部門例如市場(chǎng)部、財(cái)務(wù)部、人力資源部、研發(fā)部等都要分別與銷售部的職責(zé)對(duì)接，用他們的投入來?yè)Q取銷售部門的產(chǎn)出，說得具體些也即是用他們的投入來?yè)Q取銷售部門依靠上述各部門的支持與配合而卓有成效地取得很高的銷售利潤(rùn)?！艚缍氊?zé)的同時(shí)決定了產(chǎn)出企業(yè)存在的目的就是為了追求各種各樣有用的產(chǎn)出，職責(zé)界定的同時(shí)也已經(jīng)界定了崗位所需要的產(chǎn)出。例如，作為銷售部經(jīng)理，職責(zé)之一就是建立一支高素質(zhì)的員工銷售管理隊(duì)伍，這種產(chǎn)出來源于各方面的大力支持和密切配合，可能包括：人力資源部門的軟硬件、財(cái)務(wù)部的財(cái)政預(yù)算、行政部的行政等各種支持。既然職責(zé)是一種投入和產(chǎn)出，那么就要及時(shí)、準(zhǔn)確了解誰(shuí)在對(duì)你投入，以及你對(duì)投入方的最大期望究竟是什么。只有事先讓投入方或供應(yīng)方全面、準(zhǔn)確了解了你的真正需求，才能讓他們?yōu)樽陨砺氊?zé)的履行提供很好的支持和幫助。例如，銷售部門根據(jù)自身的工作安排和流程，向人力資源部門提出用人要求。但是如果銷售部門不對(duì)自己的特殊需求向人力資源部作出及時(shí)說明，人力資源部門事先并不清楚銷售部門的這種特殊需求，因此人力資源部門可能將招聘計(jì)劃列入整個(gè)部門的服務(wù)規(guī)劃之中，而沒有專門根據(jù)銷售部門計(jì)劃的特殊性而納入專項(xiàng)計(jì)劃。這樣，人力資源部門按照自己的規(guī)劃和期望，按部就班地按正常步驟進(jìn)行工作，結(jié)果延誤了銷售部門所需人才的招聘，影響了銷售部門目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。主要原因是因銷售部門沒有事先對(duì)人力資源部門表達(dá)期望。職責(zé)作為一種投入與產(chǎn)出，不但要向供應(yīng)方表達(dá)期望，還需要在產(chǎn)出方面學(xué)會(huì)表達(dá)期望。產(chǎn)出的結(jié)果必須是接受方所需要的東西，事先應(yīng)該努力了解接受方的真正需求都是什么。如果不顧產(chǎn)出是否是接受方所真正需要的，不顧市場(chǎng)上的顧客是否確實(shí)需要而盲目生產(chǎn)，那么產(chǎn)出是沒有實(shí)際意義的。傳統(tǒng)思維的一個(gè)誤區(qū)就在于，往往將職責(zé)單純的看成是工作內(nèi)容和范圍，只管自身的職責(zé)履行，只對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)，至于產(chǎn)出的結(jié)果是否符合內(nèi)部客戶的需求則不加認(rèn)真考慮，這種錯(cuò)誤的思維需要得到及時(shí)的徹底糾正。由于企業(yè)沒有再投入和產(chǎn)出兩個(gè)層面上學(xué)會(huì)事先表達(dá)期望，從而生產(chǎn)了一堆別人并不需要的東西。例如，人力資源部可能制訂了一些其它部門根本不需要的制度，安排了一些不必要的培訓(xùn)和考核等。在企業(yè)內(nèi)部，往往是有些人認(rèn)為別人對(duì)自己的支持與密切配合是應(yīng)當(dāng)為自己做的，而從不或很少考慮自己應(yīng)該為別人做什么。如果從投入和產(chǎn)出兩方面對(duì)職責(zé)作出分析，那么，就會(huì)發(fā)現(xiàn)職責(zé)是一種期望。表達(dá)期望的事先性在理解職責(zé)是一種期望時(shí)，不僅僅要從投入和產(chǎn)出兩方面進(jìn)行職責(zé)分析，還應(yīng)該了解職責(zé)作為一種期望所具備的重要特點(diǎn)：表達(dá)期望的事先性。在有些企業(yè)中，很多人知道職責(zé)是一種期望，但往往卻不會(huì)事先表達(dá)期望，等到事情發(fā)生之后才去說明自己的需求。在這種情況下，問題已經(jīng)出現(xiàn)了，并且難以挽回，部門間很容易由此產(chǎn)生相互間的指責(zé)。事先將期望告訴內(nèi)部供應(yīng)商和內(nèi)部客戶，等于事先下達(dá)了訂單，這樣有利于不同范圍內(nèi)職責(zé)的對(duì)接。例如，人力資源部在制訂年度計(jì)劃時(shí)，事先征求各個(gè)部門的意見，了解各個(gè)部門在人力資源管理方面的具體需求，例如考核、培訓(xùn)和招聘等，在此基礎(chǔ)上結(jié)合上司所下達(dá)的工作目標(biāo)，制訂出恰當(dāng)?shù)墓ぷ饔?jì)劃。如圖5－1所示。圖5－1 人力資源部門的投入與產(chǎn)出理解職責(zé)是一種期望，關(guān)鍵是在于表達(dá)期望的事先性。只有事先表達(dá)出期望，并且考慮到關(guān)聯(lián)方的工作狀態(tài)，才能將職責(zé)的履行建立在可以實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上。否則，更多的將只是埋頭只顧制訂自己的目標(biāo)和計(jì)劃，而目標(biāo)和計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)并沒有建立在可以與其它的部門或崗位相互支持和配合的基礎(chǔ)上，職責(zé)的履行就會(huì)遇到很大的困難。在很多企業(yè)中，部門或崗位間相互不了解，彼此之間事先沒有表達(dá)期望，割裂了職責(zé)之間的相互關(guān)聯(lián)性，這種現(xiàn)象應(yīng)被稱為職責(zé)的孤島。職責(zé)的孤島所能發(fā)揮的作用極其有限，因此，應(yīng)該從職責(zé)是一種期望以及一種投入——產(chǎn)出關(guān)系的角度，重新加深對(duì)職責(zé)含義的理解，通過期望的事先表達(dá)，將各職責(zé)孤島彼此關(guān)聯(lián)起來。【本講小結(jié)】職責(zé)絕不僅僅是一種工作內(nèi)容和范圍，它還是一種能力要求。另外，職責(zé)是部門與部門、崗位與崗位間的緊密關(guān)聯(lián)，還是相互關(guān)聯(lián)的崗位之間或職位之間的相互期望關(guān)系。這種期望關(guān)系的產(chǎn)生，根源于企業(yè)與員工之間建立的交易關(guān)系。由于缺少經(jīng)過界定的標(biāo)準(zhǔn)，以及員工對(duì)職責(zé)不了解，是造成上下級(jí)間職責(zé)期望差異的根本原因。為了徹底消除這種差異，應(yīng)該從投入—產(chǎn)出關(guān)系的角度重新理解職責(zé)是一種期望。通過職責(zé)關(guān)系的界定，界定投入以及產(chǎn)出，并學(xué)會(huì)從投入與產(chǎn)出兩方面表達(dá)出期望?！拘牡皿w會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第6講 職責(zé)是一種約定職責(zé)描述中的局限性掌握職責(zé)空白產(chǎn)生的原因理解職責(zé)是一種約定職責(zé)界定的兩個(gè)層面職責(zé)描述中的局限性企業(yè)通過職責(zé)描述的方式，界定各個(gè)崗位的職責(zé)，為了評(píng)估各個(gè)崗位職責(zé)的履行情況，很多企業(yè)都會(huì)采用考核的方法來檢查崗位上的任職人員的工作表現(xiàn)。但是，職責(zé)描述并不能很好地界定清楚所有的職責(zé)，往往會(huì)出現(xiàn)一些職責(zé)的空白地帶，因而職責(zé)描述常常是帶有一定局限性的。職責(zé)空白地帶現(xiàn)象企業(yè)可以通過組織設(shè)計(jì)和工作分析等工作來科學(xué)界定各個(gè)崗位的職責(zé)范圍，但是，由于任何一家企業(yè)都是個(gè)復(fù)雜的混合體，往往均存在著不同的特點(diǎn)和問題，因此，組織設(shè)計(jì)和工作分析不可能完全解決職責(zé)管理中出現(xiàn)的所有問題，在職責(zé)的界定方面往往會(huì)留下模糊、交叉甚至空白地帶。這樣，有一部分職責(zé)實(shí)際處于三不管的狀態(tài)?！九e例】某企業(yè)的研發(fā)部和人力資源部就考核問題發(fā)生了一些分歧，研發(fā)部的閆經(jīng)理和人力資源部的任經(jīng)理由此進(jìn)行了一段對(duì)話：閆經(jīng)理：“任經(jīng)理，考核應(yīng)該是你們?nèi)肆Y源部的職責(zé)，怎么都推給我們了？以往的考核表都設(shè)計(jì)好了，可以直接給員工做考核，但是今年的考核表怎么都是空白，連考核標(biāo)準(zhǔn)都沒有，讓我們?cè)趺刺顚懓。俊比谓?jīng)理：“閆經(jīng)理，這是新設(shè)計(jì)的考核表，考核表過去確實(shí)都是人力資源部做。但是，我們?nèi)肆Y源部不懂得你們的業(yè)務(wù)，我們給你設(shè)計(jì)的考核表還不等于是隔靴撓癢嗎？我們根本不知道你們對(duì)下屬的要求、目標(biāo)、計(jì)劃。我們給你們?cè)O(shè)計(jì)的考核表，到最后你們也不用，吃力不討好啊?，F(xiàn)在改正過來了，設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)是你們的事，我們把表提供好，這是我們的職責(zé)?！遍Z經(jīng)理：“這不行啊，我們又不是專業(yè)人員，根本不懂你們這種考核方法，怎么給員工提要求呀？你們現(xiàn)在把這些職責(zé)都推給我們，肯定是做不好的。這些本來應(yīng)該由你們來做，起碼咱們也應(yīng)該配合來做?！比谓?jīng)理：“這應(yīng)該還是你們的職責(zé)。你們現(xiàn)在不是提倡績(jī)效伙伴嗎？你不是他的上司、他的經(jīng)理嗎？考核者既然是他的上司，考核標(biāo)準(zhǔn)也應(yīng)由他的上司制訂。我們?nèi)肆Y源部門只能為你們提供組織、支持和協(xié)調(diào)……”研發(fā)部與人力資源部門就員工的考核問題發(fā)生了分歧：研發(fā)部認(rèn)為考核應(yīng)該是人力資源部門的職責(zé)，而人力資源部以不熟悉研發(fā)部門業(yè)務(wù)為由，將職責(zé)又推給了研發(fā)部門。發(fā)生這種分歧的根本原因就在于，研發(fā)部與人力資源部在考核方面的職責(zé)沒有界定清楚，出現(xiàn)了職責(zé)的空白地帶，于是彼此互相扯皮、推諉職責(zé)。職責(zé)空白地帶產(chǎn)生的原因很多企業(yè)的崗位描述非常詳細(xì)，規(guī)定了崗位上的任職人員該做什么、不該做什么，從正反兩個(gè)方面對(duì)職責(zé)進(jìn)行了描述和排除。雖然這種崗位描述工作做的非常細(xì)致，但是，往往只能描述出60%的崗位職責(zé)，而另外40%的職責(zé)卻沒有界定清楚。因此，組織設(shè)計(jì)和崗位描述做得很好，并不意味著已經(jīng)完全界定了職責(zé)，其主要原因有以下三類：企業(yè)采用過時(shí)的組織設(shè)計(jì)和崗位描述方法，是造成職責(zé)界定不清晰的常見原因。很多企業(yè)采用了去年、前年甚至更早以前所做過的組織設(shè)計(jì)和職位描述來進(jìn)行現(xiàn)時(shí)的職責(zé)界定，這樣所固定的職責(zé)屬于靜態(tài)職責(zé)。但是企業(yè)的發(fā)展是動(dòng)態(tài)的，在不斷的發(fā)展過程中會(huì)出現(xiàn)新的問題，相關(guān)的關(guān)聯(lián)和功能也在發(fā)生變化。這樣，必然在靜態(tài)的職責(zé)與動(dòng)態(tài)發(fā)展的需求之間勢(shì)必會(huì)產(chǎn)生一對(duì)矛盾。過時(shí)的組織設(shè)計(jì)和工作分析所界定的職責(zé)是靜態(tài)職責(zé)，必然無法適應(yīng)企業(yè)動(dòng)態(tài)發(fā)展的需要。因此，企業(yè)的組織設(shè)計(jì)和工作分析必須是隨著企業(yè)動(dòng)態(tài)發(fā)展的變化而做出相應(yīng)的變化和調(diào)整，這樣所界定出的職責(zé)才是符合現(xiàn)實(shí)情況的。但是，由于組織設(shè)計(jì)和工作分析需要從上到下全面展開，總公司不可能經(jīng)常投入大量的精力組織這項(xiàng)工作，于是便出現(xiàn)了職責(zé)空白，新產(chǎn)生的職責(zé)沒有人來履行。很多企業(yè)并沒有真正進(jìn)行科學(xué)的組織設(shè)計(jì)和工作分析，其所謂的職責(zé)描述和職責(zé)劃分，實(shí)際是來源于同行業(yè)中其它公司的職位說明書。另外一些企業(yè)則通過填寫幾個(gè)簡(jiǎn)單的調(diào)查表，匯總以后草率界定職責(zé)。這些用于職責(zé)界定的信息往往是片面的甚至是錯(cuò)誤的，職責(zé)的界定結(jié)果自然也很難說是科學(xué)的。有些公司認(rèn)為，通過聘請(qǐng)專業(yè)公司來進(jìn)行企業(yè)的工作分析就能夠科學(xué)界定職責(zé)。但是，專業(yè)公司在短時(shí)間內(nèi)未必能全面、準(zhǔn)確了解本企業(yè)的實(shí)際運(yùn)作特點(diǎn)，組織戰(zhàn)略和組織架構(gòu)等方面的分析準(zhǔn)備很可能是不夠充分的。這樣，勢(shì)必出現(xiàn)所描述的崗位職責(zé)與組織目標(biāo)之間有差距或者不匹配，那么崗位職責(zé)的履行勢(shì)必很難達(dá)成完成組織目標(biāo)的目的。此外，很多企業(yè)在組織設(shè)計(jì)中還存在著一些誤區(qū)：采取問卷的方式匯總?cè)温毴藛T的意見進(jìn)行職責(zé)的描述，或者迷信外國(guó)公司的工作分析方法。這些錯(cuò)誤的理解忽視了企業(yè)個(gè)體間的實(shí)際差異，造成了崗位職責(zé)描述與公司組織目標(biāo)的不一致。能力與職責(zé)要求不一致也是造成職責(zé)空白地帶的主要原因之一。在企業(yè)中，相當(dāng)多的任職人能力與職責(zé)之間存在差距，很難較好履行自己的職責(zé)。這樣，很多本該由這些任職人員來履行的職責(zé)，只能靠上級(jí)或其他有能力的員工來實(shí)際完成。能力與職責(zé)不匹配，導(dǎo)致了實(shí)際職責(zé)與職位說明書所規(guī)定的職責(zé)之間的分離，必然會(huì)使一部分人無事可做，而另一部分人卻又負(fù)擔(dān)過重。產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因并不是崗位職責(zé)界定的不夠清楚，實(shí)際上崗位職責(zé)的界定是很合理的，但由于在崗者的能力與職責(zé)不相匹配，職責(zé)的代替造成了職責(zé)的混亂和交叉，這也是職責(zé)的盲區(qū)。以上分析的三種情況，是造成企業(yè)職責(zé)管理中出現(xiàn)職責(zé)空白地帶的主要原因。因此，為了有效避免在崗位職責(zé)方面出現(xiàn)過多的空白地帶或交叉點(diǎn)，就必須根據(jù)企業(yè)的實(shí)際特點(diǎn)，考慮時(shí)效性，通過科學(xué)的組織設(shè)計(jì)和職責(zé)描述來合理界定職責(zé)。只有這樣，才能杜絕職責(zé)無人負(fù)責(zé)、同時(shí)又有人無所事事的現(xiàn)象?！咀詸z】判斷下列觀點(diǎn)是否正確，正確的請(qǐng)打“√”，錯(cuò)誤的請(qǐng)打“╳”。1．組織設(shè)計(jì)和工作分析需要花費(fèi)大量時(shí)間，所界定的職責(zé)屬于靜態(tài)的，不一定能夠適應(yīng)不斷變化發(fā)展的企業(yè)的需求。（ ）2．同行業(yè)中總有一些管理比較規(guī)范的企業(yè)，為了學(xué)習(xí)這些企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)，其它的企業(yè)可以復(fù)制他們的職務(wù)說明書，應(yīng)用到本企業(yè)的職責(zé)描述中來。（ ）3．如果在崗人員的能力與職責(zé)要求不匹配，那么只需要請(qǐng)有能力者來幫忙完成工作，因而與職責(zé)是否出現(xiàn)空白地帶是沒有聯(lián)系的。（ ）見參考答案6－1理解職責(zé)是一種約定職責(zé)約定是一種方法在傳統(tǒng)的考核方式下，由人力資源部門制訂考核表和標(biāo)準(zhǔn)，各部門經(jīng)理按照標(biāo)準(zhǔn)打分后，再由人力資源部門匯總后由公司決定賞罰。但是，在現(xiàn)代企業(yè)中一般按照績(jī)效管理的方法來進(jìn)行考核?？己朔绞降淖兓沟萌肆Y源部門與其它部門之間在考核職責(zé)的劃分方面產(chǎn)生了變化，出現(xiàn)了一些新的職責(zé)。新的職責(zé)的誕生，意味著職責(zé)界定出現(xiàn)了空白點(diǎn)，雙方對(duì)由誰(shuí)來履行新出現(xiàn)的職責(zé)存在不同的看法，因而產(chǎn)生了相互間的推諉和扯皮。為了有效避免這類問題的出現(xiàn)，應(yīng)該將職責(zé)理解為一種約定。對(duì)于組織設(shè)計(jì)和工作分析過程中沒有界定清楚的職責(zé)或職責(zé)的交叉、空白地帶，需要當(dāng)事雙方，例如經(jīng)理與經(jīng)理之間、員工與員工之間，自發(fā)地對(duì)職責(zé)的空白點(diǎn)進(jìn)行討論和溝通，約定各自職責(zé)的清晰界限。這種約定關(guān)系一旦建立，雙方就能朝同一個(gè)目標(biāo)共同努力，而不再糾纏于究竟是誰(shuí)的職責(zé)。因此，職責(zé)約定是解決職責(zé)空白問題的一種很有效的方法。職責(zé)約定的兩個(gè)層面事實(shí)上，企業(yè)中總會(huì)存在大量的職責(zé)空白點(diǎn)，過去往往是在相互推諉、扯皮和等待過程中延誤了職責(zé)的履行?，F(xiàn)在知道，只要經(jīng)理之間、員工之間，以及上、下級(jí)之間學(xué)會(huì)建立職責(zé)的約定，就能妥善解決這些問題。一般來說，在職責(zé)的約定方面需要從公司和當(dāng)事人的層面來加以考慮：在公司層面上，需要通過組織設(shè)計(jì)和工作分析的方法，盡可能對(duì)公司內(nèi)部的組織劃分、崗位之間的職責(zé)事先做出清晰界定，然后以書面和文件的形式加以約定。這樣，所有人都能夠在各自的崗位上充分發(fā)揮自己的作用。企業(yè)的組織設(shè)計(jì)和工作分析必須按照一定的周期來定期進(jìn)行。一般來說，企業(yè)應(yīng)該每隔3～5年就應(yīng)徹底地進(jìn)行一次組織設(shè)計(jì)和工作分析，以便效能最佳地維護(hù)組織的功能，維護(hù)組織內(nèi)部職責(zé)的劃分與協(xié)調(diào)。公司層面所進(jìn)行的組織設(shè)計(jì)和工作分析是科學(xué)界定職責(zé)的前提，但是僅僅依靠組織設(shè)計(jì)和工作分析也并不能完全解決所有的問題，還需要依靠當(dāng)事人，例如經(jīng)理之間、員工之間、上下級(jí)之間，彼此就組織設(shè)計(jì)中沒有約定或沒有界定清楚的職責(zé)空白地帶重新進(jìn)行清晰的界定。例如，如果研發(fā)部與人力資源部的經(jīng)理就考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定達(dá)成約定：由研發(fā)部經(jīng)理設(shè)定下屬的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，但是人力資源部門要為研發(fā)部經(jīng)理的工作提供一些