【正文】 福利與技能工資主要以崗位工資、業(yè)績工資三部分基本處于固定狀態(tài)；在此，僅確定崗位工資與業(yè)績工資的相對比例）崗位比例總經(jīng)理副總經(jīng)理業(yè)務(wù)單元經(jīng)理部門經(jīng)理研發(fā)人員一般管理普通員工業(yè)績%70%65%60%55%55%50%40%崗位%30%35%40%45%45%50%60%合計(jì)%100%100%100%100%100%100%100%（4）不同崗位系列的具體薪酬組合管理類：基礎(chǔ)工資+崗位工資+技能工資+業(yè)績工資+各種津貼+福利；業(yè)績工資以工作目標(biāo)、計(jì)劃為主，輔以工作態(tài)度等進(jìn)行季度考核，每季度發(fā)放一次。技術(shù)類：基礎(chǔ)工資+崗位工資+技能工資+項(xiàng)目提成+各種津貼+福利；項(xiàng)目提成每季度考核一次進(jìn)行發(fā)放，以研發(fā)項(xiàng)目為單位進(jìn)行考核結(jié)算；銷售類：基礎(chǔ)工資+崗位工資+技能工資+銷售傭金+各種津貼+福利；銷售傭金每月以銷售量、回款、客戶信息等進(jìn)行考核發(fā)放。行政事務(wù)類：基礎(chǔ)工資+崗位工資+業(yè)績工資+各種津貼+福利；業(yè)績工資以工作目標(biāo)、計(jì)劃為主，輔以工作態(tài)度等進(jìn)行季度考核，每季度發(fā)放一次（5）本薪酬組合的特點(diǎn)本組合傾向于考慮公司的現(xiàn)狀進(jìn)行，使員工現(xiàn)有的技能（職稱）在薪酬模式中有一定的體現(xiàn)，以使原有的薪酬體系有一個(gè)平緩的過度；同時(shí)，考慮到目前的管理現(xiàn)狀，業(yè)績薪酬部分的執(zhí)行采用以季度為單位，以減少業(yè)績考核初期對內(nèi)部管理的震動。從對情況的了解與結(jié)合人力資源管理理念與政策的體現(xiàn)，以及本著以崗位與業(yè)績對員工產(chǎn)生激勵，以驅(qū)動公司績效出發(fā)，崗位與業(yè)績薪酬部分將占到整個(gè)薪酬總量的60%左右，以利于淡化過去主要以職稱為定薪標(biāo)準(zhǔn)的狀況，從而將公司的薪酬模式往市場薪酬定位方向牽引，配合公司用工制度的調(diào)整?？偟膩碇v固定薪酬部分按不同層級與系列占了50%——75%左右，比重相對較大，對員工的激勵程度不是特別強(qiáng)。薪酬設(shè)計(jì)方案（二）（1）結(jié)構(gòu)：崗位工資+業(yè)績工資+獎金+（各種津貼+福利）比例：按不同層級與系列采用不同的比例（參考標(biāo)準(zhǔn)見下表）狀態(tài)：固定 + 變動 +變動+ 固定支付： 月 + 月 +季或年+ 月（2）說明：崗位工資——按照崗位的責(zé)任大小、崗位任職條件、努力程度等薪酬因素決定的工資，是本結(jié)構(gòu)薪酬的主要組成部分。其主要功能是促進(jìn)員工的工作責(zé)任和上進(jìn)心。崗位工資由職位等級決定，它是一個(gè)人工資高低的主要決定因素。崗位工資是一個(gè)區(qū)間，而不是一個(gè)點(diǎn)。公司可以從薪酬調(diào)查中選擇一些數(shù)據(jù)作為這個(gè)區(qū)間的中點(diǎn)，然后根據(jù)這個(gè)中點(diǎn)確定每一崗位等級的上限和下限。例如，在某一崗位等級中，上限可以高于中點(diǎn)30%，下限可以低于中點(diǎn)30%。對員工技能（原有職稱）的考慮，具體為相同崗位上不同的任職者由于在技能、經(jīng)驗(yàn)、資源占有、工作效率、歷史貢獻(xiàn)等方面存在差異，導(dǎo)致他們對公司的貢獻(xiàn)并不相同（由于績效考核存在局限性，這種貢獻(xiàn)不可能被完全量化體現(xiàn)出來），因此技能工資有差異。所以，同一等級內(nèi)的任職者，崗位工資未必相同。如上所述，在同一崗位等級內(nèi)，根據(jù)崗位工資的中點(diǎn)設(shè)置一個(gè)上下的工資變化區(qū)間，可用來體現(xiàn)技能工資的差異。這就增加了工資變動的靈活性，使員工在不變動崗位的情況下，隨著技能的提升、經(jīng)驗(yàn)的增加而在同一崗位等級內(nèi)逐步提升工資等級。從而將員工的技能（職稱）融入到崗位工資中。業(yè)績工資——業(yè)績工資是對員工完成業(yè)務(wù)目標(biāo)而進(jìn)行的獎勵，即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)價(jià)值相聯(lián)系。業(yè)績工資可以是短期性的，如銷售獎金、項(xiàng)目提成；此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關(guān)。獎金——獎金可以是貢獻(xiàn)獎金、年度獎金，也可以是長期性的，如股份期權(quán)等。此部分薪酬確定與公司的年度經(jīng)營目標(biāo)與利潤相關(guān)；納入薪酬總量進(jìn)行財(cái)務(wù)核算，依據(jù)公司市場及經(jīng)營狀況，確定其占薪酬總額的比例。見獎金池比例設(shè)置。綜合起來說，崗位工資以崗位評估確定；業(yè)績工資以工作表現(xiàn)確定；獎金以公司整體效益確定。各種津貼——主要指工齡津貼、學(xué)歷津貼、職稱津貼、職務(wù)津貼（根據(jù)情況決定）等，是對員工的工作經(jīng)驗(yàn)、勞動貢獻(xiàn)、技能等的積累所給予的補(bǔ)償，促使員工安心于本公司的工作?？紤]到員工所積累的價(jià)值貢獻(xiàn)隨年齡的增長呈拋物線形，因此采取遞減方式進(jìn)行。福利——福利項(xiàng)目主要包括養(yǎng)老保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、住房公積金等。是公司人力資源系統(tǒng)是否健全的一個(gè)重要標(biāo)志。福利項(xiàng)目設(shè)計(jì)得好，不僅能給員工帶來方便，解除后顧之憂，增加對公司的忠誠，而且可以節(jié)省在個(gè)人所得稅上的支出，同時(shí)提高了公司的社會聲望。（3）不同崗位與系列的各部分薪酬所占的比例如下（考慮到在本薪酬模式中，基礎(chǔ)工資、福利與技能工資主要以崗位工資、業(yè)績工資三部分基本處于固定狀態(tài)；在此，僅確定崗位工資與業(yè)績工資的相對比例）： 崗位比例總經(jīng)理副總經(jīng)理業(yè)務(wù)單元經(jīng)理部門經(jīng)理研發(fā)人員一般管理普通員工長期激勵50%40%35%25%25%————獎金25%30%35%40%40%10%5%業(yè)績%——————————50%50%崗位%25%30%30%35%35%40%45%合計(jì)%100%100%100%100%100%100%100%注：① 業(yè)務(wù)單元經(jīng)理是指公司下屬分、子公司，事業(yè)部等獨(dú)立核算經(jīng)營實(shí)體的負(fù)責(zé)人；部門經(jīng)理是指公司總部職能部門負(fù)責(zé)人。研發(fā)人員是指中高級核心研究人員。② 本模式也可以取消長期激勵手段，同時(shí)強(qiáng)調(diào)獎金的激勵作用，見下：獎金池確定：與公司經(jīng)營計(jì)劃相對應(yīng)的利潤指標(biāo)百分率公司利潤181?！?3016120~~130（含120）14110~~120（含110）12100~~110（含100）1095~~100（含95）790~~95（含90）4181。分配方案：業(yè)績層次業(yè)績主體公司業(yè)績30業(yè)務(wù)（部門）業(yè)績30個(gè)人業(yè)績40合計(jì)100%（4）不同崗位系列的具體薪酬組合管理類：崗位工資+業(yè)績工資+獎金+各種津貼+福利；業(yè)績工資以工作目標(biāo)、計(jì)劃為主，輔以工作態(tài)度等進(jìn)行月度考核，每月發(fā)放一次。獎金（或長期激勵）以年度綜合考核為準(zhǔn)。技術(shù)類：崗位工資+項(xiàng)目提成+獎金+各種津貼+福利；項(xiàng)目提成每月考核一次進(jìn)行發(fā)放，以研發(fā)項(xiàng)目完成后為單位進(jìn)行綜合考核結(jié)算；獎金（或長期激勵）以年度綜合考核為準(zhǔn)。銷售類：崗位工資+銷售傭金+獎金+各種津貼+福利；每月以銷售量、回款、客戶信息等進(jìn)行考核發(fā)放。獎金（或長期激勵）以年度綜合考核為準(zhǔn)。行政事務(wù)類：略。補(bǔ)充說明：以崗位系列結(jié)合管理層級考慮，本薪酬組合進(jìn)行變化，就形成下列薪酬模式：公司高級管理人員（含高技術(shù)人員）實(shí)行年薪制、管理人員、技術(shù)人員實(shí)行結(jié)構(gòu)工資制、市場營銷人員采用業(yè)績工資制、生產(chǎn)人員采用市場定價(jià)方式。（5）本薪酬組合的特點(diǎn)本組合傾向于考慮公司的未來發(fā)展進(jìn)行，將員工現(xiàn)有的技能（職稱）融入到崗位薪酬部分，同時(shí)為消除矛盾，在津貼部分給以一定程度的考慮；從而基本上消除了過去技能（職稱）對薪酬模式的影響，全面與市場薪酬接軌。為了體現(xiàn)業(yè)績薪酬部分對員工的及時(shí)激勵，其執(zhí)行以月為單位進(jìn)行，對公司內(nèi)部管理水平要求較高。另一方面，基于個(gè)人業(yè)績與公司業(yè)績的變動薪酬部分實(shí)質(zhì)上是兩部分——業(yè)績薪酬與獎金（年終獎金或長期激勵；體現(xiàn)了公司核心員工與非核心員工由于對公司價(jià)值貢獻(xiàn)的不同，其價(jià)值分配也不同；對于關(guān)鍵核心員工由于其對公司的長期發(fā)展具有更大影響，因此采取長期激勵措施，以杜絕在公司內(nèi)部經(jīng)營決策與實(shí)施中的短期行為；而非核心員工的薪酬采用及時(shí)兌現(xiàn)，以增強(qiáng)激勵性。從對情況的了解與結(jié)合人力資源管理理念與政策的體現(xiàn)，以及本著以崗位與業(yè)績對員工產(chǎn)生激勵，以驅(qū)動公司績效出發(fā)，崗位與業(yè)績薪酬部分將占到整個(gè)薪酬總量的80%左右。總之，與上一方案相比，變動的薪酬部分從層級及系列來講明顯的超過固定薪酬部分，更有利于促進(jìn)公司與員工的績效，可以使薪酬總額隨著公司的效益同步變動，激勵效果較為明顯。津貼分配表（將根據(jù)薪酬組合模式確定以后進(jìn)行）工齡津貼分配表(略)職稱津貼分配表(略)學(xué)歷津貼分配表(略)1．8 創(chuàng)新的薪酬與福利管理設(shè)計(jì)薪酬福利管理沒有一個(gè)統(tǒng)一的模式，企業(yè)會根據(jù)各自的實(shí)際情況作出不同運(yùn)用。但無論怎樣，對多數(shù)員工而言是一致的；他們會非常關(guān)心自己的薪酬水平，因?yàn)檫@直接關(guān)系到他們的生存質(zhì)量。 （一）創(chuàng)新的薪酬管理設(shè)計(jì)（1）建立“崗位報(bào)酬”管理致力于改革個(gè)傳統(tǒng)的、以相對“等價(jià)交換”為核心的員工薪酬管理方案，大力提倡“以人為本”的、以對員工的參與與潛能開發(fā)為目標(biāo)的管理方案，比較有影響的包括開發(fā)型薪酬管理方案的主要特點(diǎn)，是將企業(yè)的工資計(jì)劃建立在四個(gè)原則的基礎(chǔ)之上：薪酬、信任、縮減工資分類和基于績效，其目的是通過加大工資中的激勵成分，提升員工對企業(yè)的認(rèn)同感和敬業(yè)精神。創(chuàng)新之處新的企業(yè)薪酬管理方案的精髓在于：A、加大員工的責(zé)任感。B、加大員的自由度。C、強(qiáng)調(diào)員工的能力和技能發(fā)揮。D、增強(qiáng)員工對企業(yè)的認(rèn)同感和團(tuán)隊(duì)意識。傳統(tǒng)的和非傳統(tǒng)的企業(yè)薪酬管理模式在管理目標(biāo)、管理要素和運(yùn)行機(jī)制上有很大差別，它標(biāo)志著企業(yè)管理在經(jīng)歷了由對人的管理階段之后，開始進(jìn)入現(xiàn)代人力資源開發(fā)階段。（2）提升“業(yè)績報(bào)酬”管理“業(yè)績報(bào)酬管理”是企業(yè)開展的一項(xiàng)管理計(jì)劃，或者說是一種薪酬激勵項(xiàng)目，在實(shí)際實(shí)施中，有以下幾種類型：A、個(gè)性激勵型?；趥€(gè)人對企業(yè)的貢獻(xiàn)發(fā)放的類似紅利、額外獎金等形式。B、班組激勵型，基于小組對企業(yè)的特殊貢獻(xiàn)發(fā)放獎金的其他獎勵形式。C、收益分享型?；谄髽I(yè)整體效益而向員工提供的額外收入。D、特殊分享型?；趩T工對企業(yè)的特殊貢獻(xiàn)，例如，對企業(yè)經(jīng)營與管理提出的合理化建議等，而進(jìn)行的嘉獎。（3）適時(shí)運(yùn)用激勵計(jì)劃A、經(jīng)營者激勵計(jì)劃由于企業(yè)管理者，特別是總經(jīng)理對企業(yè)的特殊作用，所以企業(yè)對他們都設(shè)計(jì)特殊的激勵措施。B、短期激勵計(jì)劃——年度獎金年度獎金主要是為了刺激現(xiàn)資產(chǎn)的有效利用，獎勵條件主要是企業(yè)的總體經(jīng)營效益指標(biāo)。年度獎金占各層次管理人員收入的比例不等，可根據(jù)總提成額進(jìn)行，比如，第一層次的經(jīng)理人員最高，大約占基本工資的50%~60%；最低層次的經(jīng)理占30%~40%。C、長期獎勵計(jì)劃——資本積累項(xiàng)目長期獎勵計(jì)劃主要針對最高層經(jīng)理人員，目的是激勵企業(yè)經(jīng)營者為企業(yè)較長時(shí)間的生產(chǎn)和經(jīng)營做出貢獻(xiàn)。主要的獎勵方式包括：股票購買特權(quán)、股票增值權(quán)、限定權(quán)、虛擬股票計(jì)劃、股票轉(zhuǎn)讓價(jià)格等等。調(diào)查表明，長期獎勵計(jì)劃的深層次作用，主要是能夠促使高層經(jīng)理更加重視企業(yè)的長期發(fā)展而不是短期利潤。D、對專業(yè)技術(shù)人員的激勵計(jì)劃專業(yè)技術(shù)人員，包括專業(yè)人才和工程師等。他們的收入決定涉及許多特殊的因素。按照以往的觀點(diǎn)，似乎這些人不需要特殊的工作激勵，因?yàn)樗麄儾惶粗小敖疱X”的作用，而更重視工作的技術(shù)價(jià)值以及被同行的認(rèn)可，而且收入水平一般也不是很低。但是，事實(shí)說明，收入刺激并不是對他們無效，關(guān)鍵針對性和實(shí)效性。E、企業(yè)范圍的激勵計(jì)劃從企業(yè)角度開展的激勵計(jì)劃主要包括利潤分享利潤分享計(jì)劃是指如果企業(yè)的利潤超過某個(gè)水平，員工就可以得到獎金，數(shù)量根據(jù)效益程度而定?；虿杉{各類社會保險(xiǎn)基金，包括提供商業(yè)性的保險(xiǎn)計(jì)劃。主要是充分體現(xiàn)利潤分享和實(shí)施的目的——能夠促使員工更加關(guān)心企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營活動。F、員工持股激勵計(jì)劃目的也是為了促進(jìn)員工關(guān)心企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營，促進(jìn)勞資合作和關(guān)系的進(jìn)一步改善，使員工成為與企業(yè)利潤共享、風(fēng)險(xiǎn)同擔(dān)的合作者，為共同的遠(yuǎn)景努力工作。（二）創(chuàng)新的福利管理設(shè)計(jì)（1）“一攬子”薪酬福利計(jì)劃許多企業(yè)不再將薪酬與福利管理分成互不關(guān)聯(lián)的兩項(xiàng)管理工作，而是成為一個(gè)有機(jī)的組成部分和運(yùn)用手段。做到相輔相成與互相配合，共同圍繞企業(yè)目標(biāo)運(yùn)轉(zhuǎn)。例如：一些工作適應(yīng)貨幣工資的，就采用貨幣支付的方式；反之就采用非貨幣，即福利支付的形式。對一些獎勵性報(bào)酬，可以采取貨幣與福利并用的方式。同時(shí)，注重與薪酬之間的權(quán)重比逐步增大，有利于增強(qiáng)企業(yè)凝聚力。（2）靈活的福利提供方式。靈活方式也稱“自助餐式”的福利管理方式，即員工可以在多種福利項(xiàng)目中根據(jù)自己的需要進(jìn)行選擇。例如：未婚不選擇兒童保健，但可選擇附加養(yǎng)老金福利；若是夫妻的可以選擇不同的福利項(xiàng)目，比如一方選擇子女保??；一方選擇住房或休假。這種“自助餐”式的福利也可以分成兩種類型，一種是基本保障型，讓人人必須擁有。例如，一些法律規(guī)定的福利，必須執(zhí)行；另一種是各取所需或根據(jù)自己的實(shí)際意愿實(shí)現(xiàn)的。（3）降低福利成本，提高效率高福利的服務(wù)效率，能夠減少許多不必要的浪費(fèi)，有的企業(yè)也開始進(jìn)行了一些改革和嘗試。例如，為了有效控制保健福利開支，可以采取以下幾種措施：A、興辦員工合作醫(yī)療，彌補(bǔ)健康保險(xiǎn)的不足。 B、通過其他的福利計(jì)劃，降低健康保險(xiǎn)的成本。C、針對一些對于企業(yè)和員工個(gè)人雙方都有利的項(xiàng)目積極開發(fā)和引導(dǎo)。例如：員工在職學(xué)習(xí)的學(xué)費(fèi)資助，是許多企業(yè)提供的一項(xiàng)員工福利和激勵手段，這對促進(jìn)員工人力資本投資很有益處。有一些員工不甚了解，也不去關(guān)心，只有少數(shù)員工充分利用，多數(shù)員工不聞不問，對此，就需要企業(yè)有意識地引導(dǎo)和鼓勵員工爭取這些福利。1．9 寬帶薪酬：一種新型的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)形式（一）寬帶薪酬的基本含義及其興起背景“寬帶薪酬” 是目前在國外較流行的一種人力資源管理方法。所謂寬帶薪酬或者薪酬寬帶（Broadbanding）實(shí)際上是一種新型的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方式，它是對傳統(tǒng)上那種帶有大量等級層次的垂直型薪酬結(jié)構(gòu)的一種改進(jìn)或替代。根據(jù)美國薪酬管理學(xué)會的定義，寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)就是指對多個(gè)薪酬等級以及薪酬變動范圍進(jìn)行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應(yīng)的較寬薪酬變動范圍。一般來說，每個(gè)薪酬等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率要達(dá)到100%或100%以上。一種典型的寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)可能只有不超過4個(gè)等級的薪酬級別，每個(gè)薪酬等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率則可能達(dá)到 200%～300%。而在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)中，這種薪酬區(qū)間的變動比率通常只有40％～50%。寬帶這種概念來源于廣播術(shù)語，而寬帶型薪酬則始于20世紀(jì)80年代末到90年代初。在美國經(jīng)濟(jì)1987年開始走下坡路，至199O年正式進(jìn)人衰退期后，寬帶