【正文】 有一個(gè)工資系統(tǒng)來支持，否則是不合適的。就是說，資歷比較老的會(huì)計(jì)的工資，比如做了四年的會(huì)計(jì)，比剛剛做高級(jí)會(huì)計(jì)的工資可能還會(huì)多一點(diǎn)。● 職位工資由固定工資、浮動(dòng)工資和獎(jiǎng)金構(gòu)成?！　T工個(gè)人薪酬基本由四個(gè)部分構(gòu)成：基本現(xiàn)金、補(bǔ)貼、變動(dòng)收入和福利。按現(xiàn)代績效管理的理念，由于企業(yè)資源結(jié)構(gòu)的變化，不可分割性資源對(duì)企業(yè)績效的影響越來越大，而管理層對(duì)不可分割資源效率的影響是更主要的，因此他們的收入應(yīng)與這部分資源的效率相聯(lián)系而表現(xiàn)出更強(qiáng)的變動(dòng)性。對(duì)一定層級(jí)以上的管理者，適宜采用量化成分較多、約束力較強(qiáng)、獨(dú)立性較高、以最終結(jié)果為導(dǎo)向的考核指標(biāo)，即以定量指標(biāo)為主，定性指標(biāo)為輔。其實(shí)，內(nèi)部收入差距未必是導(dǎo)致員工不公平感的主要因素。 支付： 月從某科技企業(yè)薪酬組合模式的表現(xiàn)來看，其具有一定的合理性。（8）作為中層和高層只有一崗一薪，在薪酬實(shí)際運(yùn)行中缺乏靈活性，難于使薪酬隨著員工的業(yè)績和能力進(jìn)行動(dòng)態(tài)變化（如：業(yè)績或能力提升薪酬缺乏彈性，即沒有上升空間）。 10% 60% 10% 支付： （2）說明：基礎(chǔ)工資——維持員工基本生活的工資。崗位工資是一個(gè)區(qū)間，而不是一個(gè)點(diǎn)。 各種津貼——主要指工齡津貼、學(xué)歷津貼等，是對(duì)員工的工作經(jīng)驗(yàn)、勞動(dòng)貢獻(xiàn)等的積累所給予的補(bǔ)償，促使員工安心于本公司的工作。技術(shù)類：基礎(chǔ)工資+崗位工資+技能工資+項(xiàng)目提成+各種津貼+福利；項(xiàng)目提成每季度考核一次進(jìn)行發(fā)放，以研發(fā)項(xiàng)目為單位進(jìn)行考核結(jié)算；銷售類：基礎(chǔ)工資+崗位工資+技能工資+銷售傭金+各種津貼+福利；銷售傭金每月以銷售量、回款、客戶信息等進(jìn)行考核發(fā)放。 +變動(dòng)+ + 月（2）說明：崗位工資——按照崗位的責(zé)任大小、崗位任職條件、努力程度等薪酬因素決定的工資，是本結(jié)構(gòu)薪酬的主要組成部分。如上所述，在同一崗位等級(jí)內(nèi)，根據(jù)崗位工資的中點(diǎn)設(shè)置一個(gè)上下的工資變化區(qū)間，可用來體現(xiàn)技能工資的差異。綜合起來說，崗位工資以崗位評(píng)估確定；業(yè)績工資以工作表現(xiàn)確定；獎(jiǎng)金以公司整體效益確定。研發(fā)人員是指中高級(jí)核心研究人員。技術(shù)類：崗位工資+項(xiàng)目提成+獎(jiǎng)金+各種津貼+福利；項(xiàng)目提成每月考核一次進(jìn)行發(fā)放，以研發(fā)項(xiàng)目完成后為單位進(jìn)行綜合考核結(jié)算；獎(jiǎng)金（或長期激勵(lì)）以年度綜合考核為準(zhǔn)。從對(duì)情況的了解與結(jié)合人力資源管理理念與政策的體現(xiàn)，以及本著以崗位與業(yè)績對(duì)員工產(chǎn)生激勵(lì)，以驅(qū)動(dòng)公司績效出發(fā)，崗位與業(yè)績薪酬部分將占到整個(gè)薪酬總量的80%左右。D、增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和團(tuán)隊(duì)意識(shí)?；趩T工對(duì)企業(yè)的特殊貢獻(xiàn)，例如，對(duì)企業(yè)經(jīng)營與管理提出的合理化建議等，而進(jìn)行的嘉獎(jiǎng)。他們的收入決定涉及許多特殊的因素。做到相輔相成與互相配合，共同圍繞企業(yè)目標(biāo)運(yùn)轉(zhuǎn)。例如，一些法律規(guī)定的福利，必須執(zhí)行；另一種是各取所需或根據(jù)自己的實(shí)際意愿實(shí)現(xiàn)的。所謂寬帶薪酬或者薪酬寬帶（Broadbanding）實(shí)際上是一種新型的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方式，它是對(duì)傳統(tǒng)上那種帶有大量等級(jí)層次的垂直型薪酬結(jié)構(gòu)的一種改進(jìn)或替代。在美國經(jīng)濟(jì)1987年開始走下坡路，至199O年正式進(jìn)人衰退期后，寬帶型薪酬結(jié)。有一些員工不甚了解，也不去關(guān)心，只有少數(shù)員工充分利用，多數(shù)員工不聞不問，對(duì)此，就需要企業(yè)有意識(shí)地引導(dǎo)和鼓勵(lì)員工爭取這些福利。例如：未婚不選擇兒童保健，但可選擇附加養(yǎng)老金福利；若是夫妻的可以選擇不同的福利項(xiàng)目，比如一方選擇子女保健；一方選擇住房或休假。F、員工持股激勵(lì)計(jì)劃目的也是為了促進(jìn)員工關(guān)心企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營，促進(jìn)勞資合作和關(guān)系的進(jìn)一步改善，使員工成為與企業(yè)利潤共享、風(fēng)險(xiǎn)同擔(dān)的合作者，為共同的遠(yuǎn)景努力工作。調(diào)查表明，長期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的深層次作用，主要是能夠促使高層經(jīng)理更加重視企業(yè)的長期發(fā)展而不是短期利潤?；谄髽I(yè)整體效益而向員工提供的額外收入。B、加大員的自由度。為了體現(xiàn)業(yè)績薪酬部分對(duì)員工的及時(shí)激勵(lì)，其執(zhí)行以月為單位進(jìn)行，對(duì)公司內(nèi)部管理水平要求較高。分配方案：業(yè)績層次業(yè)績主體公司業(yè)績30業(yè)務(wù)（部門）業(yè)績30個(gè)人業(yè)績40合計(jì)100%（4）不同崗位系列的具體薪酬組合管理類：崗位工資+業(yè)績工資+獎(jiǎng)金+各種津貼+福利；業(yè)績工資以工作目標(biāo)、計(jì)劃為主，輔以工作態(tài)度等進(jìn)行月度考核，每月發(fā)放一次。（3）不同崗位與系列的各部分薪酬所占的比例如下（考慮到在本薪酬模式中，基礎(chǔ)工資、福利與技能工資主要以崗位工資、業(yè)績工資三部分基本處于固定狀態(tài)；在此，僅確定崗位工資與業(yè)績工資的相對(duì)比例）：此部分薪酬確定與公司的年度經(jīng)營目標(biāo)與利潤相關(guān)；納入薪酬總量進(jìn)行財(cái)務(wù)核算，依據(jù)公司市場及經(jīng)營狀況，確定其占薪酬總額的比例。對(duì)員工技能（原有職稱）的考慮，具體為相同崗位上不同的任職者由于在技能、經(jīng)驗(yàn)、資源占有、工作效率、歷史貢獻(xiàn)等方面存在差異，導(dǎo)致他們對(duì)公司的貢獻(xiàn)并不相同（由于績效考核存在局限性，這種貢獻(xiàn)不可能被完全量化體現(xiàn)出來），因此技能工資有差異。 月 + 變動(dòng)福利項(xiàng)目設(shè)計(jì)得好，不僅能給員工帶來方便，解除后顧之憂，增加對(duì)公司的忠誠，而且可以節(jié)省在個(gè)人所得稅上的支出，同時(shí)提高了公司的社會(huì)聲望。 技能工資——按照員工的綜合能力而決定的工資，其本身在薪酬中占有一定比例。其主要功能是促進(jìn)員工的工作責(zé)任和上進(jìn)心。 根據(jù)對(duì)某科技企業(yè)人力資源管理理念與政策，薪酬策略以及現(xiàn)有薪酬模式的分析，我們結(jié)合對(duì)各種薪酬模式的深刻認(rèn)識(shí)，又考慮到公司很快就將推行員工競爭上崗的內(nèi)部人才競爭方式，可能存在一部分員工要待崗，以及以前沒有真正推行過績效管理。（6）薪酬的一大特點(diǎn)還表現(xiàn)在只能上、不能下，對(duì)業(yè)績優(yōu)與差在薪酬激勵(lì)的表現(xiàn)上反映不明顯。 季 固定　　在許多管理者特別是國企管理者對(duì)于拉開企業(yè)內(nèi)部的收入差距仍然心存疑慮，認(rèn)為差距較大會(huì)增加員工的不公平感。即使一些可以直接量化的指標(biāo)，譬如財(cái)務(wù)指標(biāo)也不可能簡單地分解到所有的崗位中去，因?yàn)椴煌瑣徫坏穆毮苁遣煌?。我們?jīng)?？吹降那闆r是，不斷提高普通員工的變動(dòng)性薪酬比例，同時(shí)卻降低高層管理人員變動(dòng)性薪酬比例。正因如此，許多企業(yè)都試圖尋求一種科學(xué)的方法對(duì)個(gè)人績效進(jìn)行衡量并與薪酬掛鉤，而在實(shí)際操作中，對(duì)內(nèi)部公平的追求卻往往使企業(yè)陷入誤區(qū)?！究偨Y(jié)】● 工資類型的選擇，包括單一工資類型，職能化工資類型，中間類型。通常在30%到60%之間。定級(jí)別應(yīng)和職位相對(duì)應(yīng)，而且要考慮到最低職位和最高的職位，尤其是最高職位。因?yàn)楣べY很多情況下會(huì)受業(yè)績的影響，就會(huì)出現(xiàn)區(qū)別。所以如果按級(jí)別本身來講，兩年以后兩人都可能從五級(jí)提升到六級(jí)，但是從個(gè)人工資方面來講，銷售人員肯定會(huì)超過財(cái)務(wù)人員。（1）工資系統(tǒng)結(jié)構(gòu)企業(yè)工資系統(tǒng)以職位系統(tǒng)為依據(jù)建立結(jié)構(gòu)化框架，對(duì)企業(yè)管理十分重要。世界上不存在絕對(duì)公平的薪酬方式，只存在員工是否滿意的薪酬制度。 在確定薪酬調(diào)整比例時(shí)，要對(duì)總體薪酬水平做出準(zhǔn)確的預(yù)算?？冃ЧべY可以是短期性的，如銷售獎(jiǎng)金、項(xiàng)目浮動(dòng)獎(jiǎng)金、年度獎(jiǎng)勵(lì)，也可以是長期性的，如股份期權(quán)等。例如，在某一職位等級(jí)中，上限可以高于中點(diǎn)20%，下限可以低于中點(diǎn)20%。 216。不同的公司有不同的報(bào)酬觀。 薪酬上的領(lǐng)頭羊未必是品牌最響的公司，因?yàn)槠放祈懙墓究梢砸揽科渚C合優(yōu)勢，不必花費(fèi)最高的工資也可能找到最好的人才。 第四步：薪酬定位 216。 216。第三步：薪酬調(diào)查 216。當(dāng)官39。它是職位分析的自然結(jié)果，同時(shí)又以職位說明書為依據(jù)。有的人將39。對(duì)內(nèi)具有公平性，對(duì)外具有競爭力。 （4）使用規(guī)范用語部門職責(zé)分配表22： 企業(yè)在編寫崗位說明書時(shí)，各部門的主管以及員工應(yīng)該參與人力資源部，要為其各個(gè)部門提供編寫技術(shù)的培訓(xùn)、指導(dǎo)和審核。但是在實(shí)際工作中常常會(huì)面臨兩難的選擇：是對(duì)企業(yè)各個(gè)崗位工作的現(xiàn)狀的描述還是對(duì)目標(biāo)狀態(tài)的描述，即“是什么”和“應(yīng)是什么”的問題。若按照行業(yè)通行的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)崗位任職人資格進(jìn)行界定，很多老員工的學(xué)歷或者技能達(dá)不到企業(yè)要求，因此他們就會(huì)認(rèn)為崗位說明書是企業(yè)給他們設(shè)置的障礙，由此產(chǎn)生敵對(duì)思想。目前不少企業(yè)在開展工作分析工作時(shí)，卻混淆了“工作”和“崗位”這兩個(gè)概念。崗位職責(zé)制側(cè)重于崗位任職人應(yīng)該完成的職責(zé)，并不能全面反映崗位的信息，并沒有其行為或工作活動(dòng)的結(jié)果。所以說，用這種方法得出客觀的關(guān)于崗位重要性的量化指標(biāo)基本上是不現(xiàn)實(shí)的；即便能得出，其成本亦太高。（二）動(dòng)態(tài)組織的情況通常職務(wù)分析體系基本上是建立在近似靜態(tài)的基礎(chǔ)上的，即職務(wù)相對(duì)穩(wěn)定。 5．由于時(shí)間的關(guān)系，在深圳實(shí)習(xí)期間未能完成職務(wù)價(jià)值的評(píng)定工作。以此為基礎(chǔ)，確定薪酬、考核、晉升等才變得有根據(jù)，但是職務(wù)價(jià)值的確定較為復(fù)雜；（2）職務(wù)價(jià)值的評(píng)定是以工作為中心的，是對(duì)比的、判斷性的；（3）職務(wù)價(jià)值評(píng)定應(yīng)考慮的因素：工作復(fù)雜性；所受的監(jiān)督與給予的監(jiān)督；言行的效力和影響范圍（責(zé)任與權(quán)力）；與他人接觸的性質(zhì)、范圍和程度，處理人際關(guān)系的方法和能力；承擔(dān)本職位所需的資格條件；勞動(dòng)強(qiáng)度與工作環(huán)境等。如人力資源小組的工作有：工資政策、工資審計(jì)、工資核算、獎(jiǎng)金核算及相關(guān)說明(含員工關(guān)系)；保險(xiǎn)研究、福利政策、實(shí)務(wù)操作與宣傳推廣；公司年度與年中考核評(píng)議；業(yè)績考核及專項(xiàng)考核；激勵(lì)體系 (車房改革、期權(quán)、獎(jiǎng)懲)的方案設(shè)計(jì)、實(shí)施監(jiān)督與相關(guān)說明；招聘錄用；工作分析；人力資源分析；滿意度調(diào)查；月人力資源信息統(tǒng)計(jì)；外事工作（包括：辦理集團(tuán)出國件、辦理臨時(shí)赴港澳件、辦理集團(tuán)赴港簽證及管理、每年度外事年審、辦理深港兩地的手續(xù)、與出國赴港相關(guān)的工作）；戶口調(diào)動(dòng)（包括接受應(yīng)屆畢業(yè)生、招調(diào)工與商調(diào)干手續(xù)、戶口糧油落戶手續(xù)、市內(nèi)調(diào)動(dòng)手續(xù)）；勞動(dòng)合同（總部勞動(dòng)合同簽訂與解除、集團(tuán)勞動(dòng)合同簽訂的跟蹤與管理、暫住證的辦理、年度勞動(dòng)年審）；體檢（年度集團(tuán)職員體檢工作、年度集團(tuán)經(jīng)理體檢工作、幫助并指導(dǎo)集團(tuán)下屬公司的年度體檢計(jì)劃、新職員入職體檢安排、不定期做網(wǎng)上保健）；職稱（辦理每年度職稱評(píng)審；安排每年度職稱考試）；人事政策制定（有關(guān)招聘、薪酬、福利、考核等政策的檢討及修改完善）；人事政策推廣、制度落實(shí)；職務(wù)任免審批；員工關(guān)系；薪金（包括工資、午餐費(fèi)、飲料費(fèi)、獎(jiǎng)金、雙薪、過節(jié)費(fèi)等制單發(fā)放及申報(bào)工資報(bào)表、統(tǒng)計(jì)表）；檔案、人力資源庫、人事部文檔管理（包括員工一、二級(jí)檔案及人事部文件歸檔管理；人事資料庫的增補(bǔ)和管理維護(hù)；新職員入職、轉(zhuǎn)正資料審核及資料核對(duì)及歸檔工作；利用人力資源庫資料做薪金、人員變動(dòng)情況表、職務(wù)任免等統(tǒng)計(jì)表）；人事部內(nèi)務(wù)及日常事務(wù)工作；集團(tuán)公司的戶口簿、糧油簿、人事部、公司黨委等印章管理；職員的賀禮、帛金及獨(dú)生子女等制單發(fā)放工作；接待來訪；人事審批；人事部網(wǎng)頁維護(hù)；工資成本測算。（4）人力資源管理小組的任務(wù)根據(jù)部門內(nèi)小組分工，人力資源管理小組的職能為建立或重組公司人事管理體制、制定或調(diào)整公司人事政策、進(jìn)行日常人事管理,具體有：A、招聘與調(diào)配：職務(wù)分析、人力資源規(guī)劃、甄選與錄用、人員調(diào)配； B、績效考核：人事考核制度的制定及組織、實(shí)施與分析；C、薪酬福利：薪金、福利（含保險(xiǎn)、休假、體檢等）制度的制定、檢討、核定及發(fā)放；D、員工關(guān)系：員工滿意度調(diào)查、溝通及勞動(dòng)糾紛的處理；E、人事信息：人事檔案、勞動(dòng)合同、電子文檔、有關(guān)證明等。1．2 職務(wù)分析—過程與方法一、概述 現(xiàn)代人力資源管理的核心命題之一是解決人與組織的關(guān)系問題，這一命題自然地集中在人與組織的結(jié)合點(diǎn)――工作及崗位上。職工可以來源于公司內(nèi)部（如富余職工的安排，職工潛力的發(fā)揮等），也可來自于公司外部。這種方法比較復(fù)雜，一般只在管理基礎(chǔ)比較好的大公司里才采用。最好是將“自下而上”與“自上而下” 兩種方式結(jié)合起來運(yùn)用，先由公司提出職工需求的指導(dǎo)性建議，再由各部門按公司指導(dǎo)性建議的要求，會(huì)同人事部門、工藝技術(shù)部門、職丁培訓(xùn)部門確定具體用人需求；同時(shí)，由人事部門匯總確定全公司的用人需求，最后將形成的職工需求預(yù)測交由公司經(jīng)理審批。 　　其他非生產(chǎn)人員需要量，一般根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)、機(jī)構(gòu)設(shè)置或生產(chǎn)工作的比例來確定。人員補(bǔ)充規(guī)劃要具體指出各級(jí)各類人員所需要的資歷、培訓(xùn)、年齡等要求。丹森 4C績效管理手冊 ——企業(yè)人力資源管理操作手冊一、實(shí)施績效考核—C1 明確崗位責(zé)任：公司業(yè)績與員工報(bào)酬之間，責(zé)任是唯一直線1．1 公司的人力資源規(guī)劃一、公司人力規(guī)劃的概念公司的人力規(guī)劃是公司對(duì)“未來人員的需求和供給之間可能差異的分析，或是公司對(duì)人力需求與供給做出的估計(jì)。 人員補(bǔ)充規(guī)劃就是在中長期內(nèi)使崗位職務(wù)空缺能從質(zhì)量上和數(shù)量上得到合理的補(bǔ)充。 　　學(xué)徒工的數(shù)量，主要根據(jù)公司生產(chǎn)發(fā)展情況、公司培訓(xùn)能力、培訓(xùn)時(shí)間長短來確定。“自下而上”是由直線部門的經(jīng)理向自己的上級(jí)主管提出用人要求和建議，得上級(jí)主管的向意；“自上而下” 的預(yù)測方式就是由公司經(jīng)理先擬定出公司總體的用人目標(biāo)和建議，然后由各級(jí)部門自行確定用人計(jì)劃。這種方法是先將公司的職工需求量與影響需求量的主要因素之間的關(guān)系用數(shù)學(xué)模型的形式表示出來，依此模型及主要因素變量，來預(yù)測公司的職工需求。 　?。?）掌握公司職工的供給來源和渠道。 　　此外，為做到職工供求平衡，公司必須針對(duì)職工潛力進(jìn)行分析，從數(shù)量上消除人浮于事的人力浪費(fèi)現(xiàn)象，從質(zhì)量上提高職工的素質(zhì)，充分發(fā)揮現(xiàn)有職工的潛力。根據(jù)業(yè)務(wù)歸類并考慮業(yè)務(wù)量，人事行政管理部可分為三個(gè)小組：人力資源管理小組；員工培訓(xùn)與開發(fā)小組；行政管理小組。（五）工作分析（1）根據(jù)職務(wù)調(diào)查表反饋的信息，可歸納出部門或小組應(yīng)完成的具體的事情。（八）關(guān)于職務(wù)價(jià)值的確定（1）職務(wù)價(jià)值評(píng)價(jià)的基本任務(wù)是對(duì)崗位進(jìn)行價(jià)值排序，即評(píng)估崗位重要性、確定崗位的職等職級(jí)。這一方法較簡便、客觀，有一定的準(zhǔn)確性和彈性。對(duì)于非常具體、獨(dú)立的工作，如生產(chǎn)線的操作工，可以非常詳細(xì)地描述其工作內(nèi)容與職責(zé)；而對(duì)于公司職員，在明確主要職責(zé)的同時(shí)，應(yīng)留出一定的模糊空間，容許交叉，以保證組織任務(wù)的完成。對(duì)于人們頭腦中主觀的價(jià)值觀用較為客觀的指標(biāo)來刻畫，這是一件較困難的事；如果存在這樣的指標(biāo)的話，用他們來評(píng)估崗位重要性也是一個(gè)主觀的過程，他受評(píng)估者影響較大，很難做到真正客觀。企業(yè)的崗位職責(zé)制并不是崗位說明書。如果是對(duì)崗位進(jìn)行描述，應(yīng)該采取“一崗一份”描述書的方式，每個(gè)任職人持有一份。有的為了節(jié)約成本，甚至只對(duì)關(guān)鍵崗位或部門進(jìn)行崗位描述，導(dǎo)致后續(xù)的崗位評(píng)價(jià)、招聘等工作缺乏客觀、統(tǒng)一的尺度，科學(xué)的人力資源管理工作也無從談起。 （1）為編寫而編寫 （2）缺乏專業(yè)的技術(shù)或