【正文】 上海那一天，有20萬只麻雀就被這樣殘忍地干掉了，在全國至少有500萬只麻雀死去。麻雀從來沒經(jīng)歷過這種人民戰(zhàn)爭的威力，最根本的原因就是分類出現(xiàn)錯誤，被人們分為四害之一。因為當時人們認為它跟人搶糧食吃，后來科學(xué)家才證實麻雀有一半食物來自糧食，還有一半來自害蟲，所以不應(yīng)當把它分成四害，后來又給麻雀平反。由于統(tǒng)計的人群分類錯誤導(dǎo)致人們的工資被增長，大米小米一鍋粥，再也分不開了。所以前期分類非常關(guān)鍵。其實社會上很多問題是分類造成的。其次，名稱的規(guī)范要統(tǒng)一也是非常重要的。前兩年有一個朋友送給我一個培訓(xùn)師寫的一本書，書名叫《指點江山》，看到這個書名我就嚇了一跳。因為在我心目當中，能夠指點江山的人肯定是像國家領(lǐng)導(dǎo)人那樣的人物，一個普通的百姓如何能夠做到這些呢？我認真再一翻，看到他寫的其實就是內(nèi)部培訓(xùn)師的培訓(xùn)技巧，起了一個非常時髦的名字叫TTT培訓(xùn)。這讓我想起有些演員們喜歡炒作，在趙麗蓉的一個小品中有一道“群英薈萃”的菜名，其實就是蘿卜開會。在課程當中千萬不要去炒作，把名字搞得很花哨。如果在靜態(tài)培訓(xùn)需求里加一門課程叫做《指點江山》，估計所有人都要跑過來問這是一門什么課程。曾經(jīng)有一家飯店推出了一道菜叫“中國足球隊”，這道菜一經(jīng)推出就特別受歡迎，因為很多人對中國足球隊有感情，很多人就沖著這道菜名去的，其實就是燉豬腳拌臭豆腐。課程名字一定要講究實實在在，比如銷售技巧、談判技巧、客戶服務(wù)、溝通技巧等課程都是一目了然的課程，誰看了都知道將要學(xué)習(xí)什么內(nèi)容。后來上面的那位培訓(xùn)師又出了一本書叫《培訓(xùn)三節(jié)棍》，這個名字也讓我很困惑，在公司里尤其是內(nèi)部課程千萬不能搞這種炒作，名稱規(guī)范要統(tǒng)一才能有益于培訓(xùn)工作的開展。第八講 靜態(tài)與動態(tài)培訓(xùn)需求管理（三）u 要記住各課程目標及內(nèi)容大綱等做培訓(xùn)的人一定要知道有哪些培訓(xùn)課程，以及這些培訓(xùn)課程將會講授哪些內(nèi)容。作為專業(yè)人員必須掌握你應(yīng)該知道的工作中的基本信息，如果一個培訓(xùn)主管都不知道自己給大家提供了哪些課程，又怎么能讓員工去心甘情愿接受你安排的培訓(xùn)呢？最關(guān)鍵的三大信息就是培訓(xùn)對象、課程的主要目標、主要內(nèi)容。這些信息必須裝進培訓(xùn)主管的腦袋，這同樣是你在職業(yè)中的核心競爭力的表現(xiàn)。u 對各職位職能等要有相當?shù)牧私馊绻屇阌涀装賯€人的名字可能有些困難，但是公司所有的崗位職責你必須十分了解，尤其是要弄清楚關(guān)鍵崗位的主要職責。如果你問出類似“銷售業(yè)務(wù)代表是做什么的？”的愚蠢問題，肯定會鬧笑話的。這些都是培訓(xùn)主管的基本功。通過崗位職責說明書來對各個崗位的職責進行了解是書呆子的做法?！景咐?】我曾經(jīng)在一家公司做過一個測試，因為做咨詢對這家公司的崗位不太清楚，于是從HR那邊拿了一份公司的崗位職責說明書，我去問一個部門經(jīng)理：“劉經(jīng)理，這是你部門的一個崗位職責說明書，麻煩你給我解釋解釋?！苯Y(jié)果他看了半天說：“你這個是從哪拿來的？”我說：“HR部門那邊有保管的存檔?！苯Y(jié)果他告訴我說：“這個職位兩年前就已經(jīng)換掉了?！边@就是管理部門沒有及時更新出現(xiàn)的問題，所以不要被崗位說明書誤導(dǎo)。當然還有一種很離譜的情況，就是部門經(jīng)理本人都看不懂從HR那邊找到的崗位說明書，因為他自己本身忙，沒有時間寫，所以這份說明書是HR部門自己人閉門造車做出來的。我相信每個公司都會有這種信息沒有及時更新的情況，還有就是把崗位描述寫得過于抽象，平常人很難理解其中的內(nèi)容。這些問題都是過度依賴職責描述造成的，雖然職責描述很重要，但是僅僅能夠把它拿來做參考，不要過度依賴。u 與各個部門經(jīng)理進行溝通，取長補短要解決這個問題很簡單，在這里教幾種簡單的招數(shù)，第一招，當你工作一段時間以后，有一半的工作崗位，你只要看崗位名稱，50%的崗位職能都能夠了解了，剩余的一半去參照崗位說明書就可以了。比如HR文員、銷售業(yè)務(wù)代表、工廠工人這些職位，基本上都能夠知道他們是干什么的。還有剩下不知道的50%可以分幾個方面來做：第一步，由于對各個崗位最了解的應(yīng)該是部門主管，所以你跟部門主管溝通是最直接有效的辦法。通過這一步能夠再了解25%的崗位職責。還剩25%就要依靠第二種方法，一般做培訓(xùn)管理的人學(xué)文科的比較多，接觸很專業(yè)的崗位就難以了解透徹，所以應(yīng)該跟當事人溝通，經(jīng)過當事人的介紹，又完成15%的了解任務(wù)，剩下的10%是無論如何無法通過介紹搞清楚的。所以需要你親自實踐這個崗位，跟當事人一起工作幾天，實踐會幫助你徹底了解這個崗位的崗位職責。去年汶川大地震的時候溫家寶總理在第一時間趕到了現(xiàn)場了解情況，其實他完全可以坐在中南海等著四川派個人到現(xiàn)場了解情況，然后再來匯報，但是這樣就會延誤救援的時機。所以企業(yè)的培訓(xùn)主管不應(yīng)該總是坐在辦公室里埋頭做工作，還應(yīng)該走到一線去體驗各種工作。在培訓(xùn)矩陣中，課程體系方面最專業(yè)的應(yīng)該是培訓(xùn)人員，每一門課程最專業(yè)的應(yīng)該是培訓(xùn)講師，橫向的各個職位應(yīng)該是部門經(jīng)理最熟悉和了解。所以我們需要跟部門經(jīng)理溝通，取長補短。u 獲得各部門經(jīng)理的簽名為什么要獲得各個部門經(jīng)理的簽名呢？有兩個原因，首先是培訓(xùn)矩陣真正的責任人應(yīng)該是部門負責人，在ISO質(zhì)量管理體系里要求就是這樣。培訓(xùn)主管代替部門經(jīng)理做培訓(xùn)需求是缺少法律依據(jù)的。其次，從操作層面也有這個要求?！景咐?】我曾經(jīng)遇到過這樣一種情況，一家公司華北區(qū)的大區(qū)總監(jiān)背著沉重的銷售壓力，結(jié)果到了年底完不成指標，就要到處找原因，最后翻開培訓(xùn)記錄，發(fā)現(xiàn)人均培訓(xùn)小時80小時，覺得今年的培訓(xùn)量特別大、特別多，于是他如獲至寶，趕緊寫個報告，說業(yè)績沒有完成的主要原因是員工太忙，因為培訓(xùn)部門總是讓員工去做培訓(xùn)，沒時間做業(yè)務(wù)。報告交到老總那里，老總把HR總監(jiān)和培訓(xùn)主管找過來，問：“你們告訴我，我們公司成立培訓(xùn)部門的主要目的是什么？”兩個人你看著我，我看著你，不知道老總什么意思。最后老總甩出這份報告，說：“你們覺得你們做的怎么樣？你們這是為了做培訓(xùn)而做培訓(xùn)，培訓(xùn)本來應(yīng)該是幫助公司業(yè)績提升，結(jié)果你們不但沒有幫忙，還拉公司的業(yè)務(wù)后退。”不過他話鋒一轉(zhuǎn)，說：“你培訓(xùn)主管喜歡做事情，態(tài)度積極性我要肯定，這樣，我明年把你調(diào)到銷售部門做銷售吧?！庇谑堑诙暾娴陌雅嘤?xùn)主管找去做銷售了，沒想到歪打正著，后來這個人在銷售部門業(yè)績做得還特別好，這跟個性還是很有相關(guān)性的。這個人特別兢兢業(yè)業(yè)，對工作特別認真、特別勤奮，最終做出業(yè)績，無意當中找到了新的職業(yè)生涯發(fā)展道路?！景咐?】一般來說工廠有一個指標叫交貨及時率，結(jié)果到了年底，連續(xù)兩年工廠廠長都沒完成交貨及時率的指標。于是他也開始找原因，最后找培訓(xùn)，發(fā)現(xiàn)人均培訓(xùn)小時20小時，趕緊寫個報告，說我們業(yè)績沒達標的主要原因是員工太差，培訓(xùn)部門沒有對員工進行足夠的培訓(xùn)。一紙狀告到老總那，老總把培訓(xùn)主管找過來質(zhì)問：“公司花多少錢請你來做培訓(xùn)？你的工資多少？”他說：“4000?！崩峡傉f：“你覺得你值不值這個價？”這個培訓(xùn)經(jīng)理被問得臉通紅，不知道該如何回答。老總甩出這份報告，說：“有人反映你們拿了錢沒干活，公司希望每個人在崗位上都要做出自己的貢獻，不會養(yǎng)一個閑人。我建議你馬上到財務(wù)部門結(jié)賬，公司不需要你這樣的人，請你另謀高就?！鄙厦孢@兩個案例中的培訓(xùn)都成了別人的替罪羊，這就是政治斗爭帶來的惡果。u 不要追求完美！有的人會說，企業(yè)太小，不完善，培訓(xùn)做得很少，甚至是沒有，所以這里需要記住三句話，第一句話叫“不要追求完美”。我曾經(jīng)在研究機構(gòu)工作過，企業(yè)與研究機構(gòu)最大的差別就是研究機構(gòu)追求精度和完美度，企業(yè)追求的是利潤效益。這兩者之間是矛盾的，速度快了就要犧牲精度，要追求精度就要犧牲速度。在企業(yè)里千萬不要把培訓(xùn)搞成一個研究項目。第二句話叫“持續(xù)改進”。在企業(yè)里工作不可能一下子做得很精確，需要花費很長時間慢慢完善，只有在改進、操作過程中才能發(fā)現(xiàn)問題并解決它。第三句話叫“要追求一個正確的方法，不要追求一個精確的結(jié)果”。在企業(yè)里面方法比結(jié)果更重要，到底是九門課還是八門課沒有太大關(guān)系，只要做到方法對就可以了。第九講 靜態(tài)與動態(tài)培訓(xùn)需求管理（四）三、從靜態(tài)到動態(tài)需求從靜態(tài)需求到動態(tài)需求其實是一個個性化、差異化的過程。比如大家平常發(fā)工資的時候都挺開心，但是有一項你不一定很開心，就是看到扣稅。人們對扣稅不滿意的原因有兩個，第一，我們有納稅人的義務(wù)，卻沒享受到相應(yīng)的權(quán)利。我們的納稅額并不輕，但是在醫(yī)療、教育、住房各方面的負擔仍然很重。我在芬蘭工作的時候交的稅跟在中國的差不多，但是我在芬蘭能夠享受免費讀書，坐車、住房都能夠享受半價。而且如果我有孩子，在那邊讀書也不需要花錢。我到62歲的時候還可以到芬蘭申請一份養(yǎng)老金，因為在那邊工作的四年交了養(yǎng)老金，所以即使現(xiàn)在離開了仍然能夠在老了的時候領(lǐng)到那筆錢。我們不滿意的第二個原因是因為不公平。在芬蘭交稅的時候，會考慮你有沒有結(jié)婚，有沒有生孩子，如果有孩子是幾個，還有沒有買住房、有沒有銀行按揭、有沒有做慈善事業(yè)等，這些都會影響你的整個生活水平。但是在中國沒有人會考慮這些，也就是沒有免稅額這種說法。當所有的這些因素都沒有被考慮進納稅體系中的時候，就證明了納稅的不公平。正是我們國家的納稅沒有考慮到個性化和差異化問題，在納稅過程中才會出現(xiàn)眾人的不滿，在政治上這叫“懶政”。中國的“懶政”部門不僅僅是稅務(wù)部門，還有交警部門。在北京開車闖紅燈罰200元，在深圳罰500元，不管是200也好，500也罷，對于每天靠工資生活的人和出租車司機是管用的，因為這些人每天掙的錢也不一定到兩三百塊錢。所以這些人基本不敢闖紅燈。但是，這樣的罰款對那些十分富有的人是起不到任何約束效果的，因為幾百塊錢對于他們來說就像是零花錢一樣，毫不在乎。所以中國的罰款制度一般只是罰窮人，不罰富人。2005年我看過芬蘭的一個報道，芬蘭的諾基亞公司是一家世界500強的跨國公司，公司的副總們都享受著股權(quán)激勵，有很多的錢，開著很好的車。開好車在高速上容易超速，北歐因為是冰天雪地的天氣，容易出連環(huán)車禍，所以北歐是限速地區(qū)。有一位諾基亞的副總超速了一次，下個月收到了一筆超速罰單，這個罰單被媒體炒作成為全球最貴的超速罰單。把罰款折算成人民幣相當于14萬多人民幣。這個數(shù)據(jù)是根據(jù)當事人去年的納稅額折算出去年的純收入計算的，再按純收入的百分比來罰款。這種罰款的計算方式才是有效的。這叫做因人而異的管理。在培訓(xùn)管理當中如果只做靜態(tài)需求，不做動態(tài)需求，培訓(xùn)部門就相當于懶政部門了。其實在培訓(xùn)過程當中需要講究個性化、差異化。比如100個人做銷售，這么多人里面肯定會有水平很高的人，同樣會有水平很低的人。這就是員工之間的差異化，在培訓(xùn)系統(tǒng)中必須體現(xiàn)這種需求的差異存在，做完靜態(tài)需求之后，還要進行個性化處理。對于水平很高的銷售人員可以免除培訓(xùn)，或者在某些方面需要特別增加一些需求。這樣一加一減就變成了員工的動態(tài)需求了。從靜態(tài)需求到動態(tài)需求總結(jié)為五個步驟，具體如下：第一步，建立靜態(tài)需求模型，通過培訓(xùn)矩陣實現(xiàn)這一步的工作；第二步，員工對號入座。因為靜態(tài)需求是針對崗位而做的，要落實到每個人身上，找到每個人存在的不足。第三步就是進行個性化處理，做出動態(tài)需求。這一步永遠是由部門主管來完成的。只有部門主管最清楚他的員工在哪些方面比較強，哪些方面是弱項。但是部門經(jīng)理來做這項工作還存在一個問題，因為人多了之后會難以統(tǒng)一，每個人的態(tài)度也不一樣。有的人看與自己關(guān)系挺好，于是把價值高的課程安排給他，另外一個員工平常見了面連招呼都不打，就不給他安排各種培訓(xùn)的機會。所以在企業(yè)里做培訓(xùn)，工作放到部門主管手上就會變了樣，方案落實會根據(jù)個人喜好和個人關(guān)系來安排培訓(xùn)課程。第四步，為了防止這樣不公平的現(xiàn)象出現(xiàn)，培訓(xùn)部門要在部門主管做好課程安排之后再確認一遍。但是如果公司有2萬人，每個人需要學(xué)習(xí)10門課程，總共就是20萬門課。培訓(xùn)主管即使有再多的精力也很難完全看完這些表格。為了解決這個問題，建議各位培訓(xùn)主管把確認的重點放到那些值錢的課程上。一般來說做好人、拉關(guān)系通常都是為了一些值錢的課程，比如出國培訓(xùn)、MBA 英語培訓(xùn)等。這些課程都是容易被人拿來做人情的課程，所以培訓(xùn)主管要進行介入和確認。第五步就是將資料輸入電腦系統(tǒng)。檢查完動態(tài)需求之后最重要的就是進行管理，通過一些IT工具提高管理效果。必須要有電腦工具來實現(xiàn)對靜態(tài)需求和動態(tài)需求的管理。因為即使是同樣一個崗位，也會有的人水平高，有的人水平低，讓機器來進行統(tǒng)計分析，才是最快捷的工作方式?！懊獬毙枨?？在企業(yè)中為了節(jié)省不必要的重復(fù)培訓(xùn)，需要挑出一些人員，這些人是能夠免除培訓(xùn)需求的?？偨Y(jié)來說可以分為下面幾類情況：第一，員工從競爭對手中來，某些方面具備足夠的經(jīng)驗；第二，在來公司前參加過類似的培訓(xùn)；第三，實踐中有足夠的證據(jù)表明某項技能已經(jīng)符合崗位要求。個人的成長不一定要通過培訓(xùn)才能成長，就像學(xué)游泳一樣，有的人從來沒有教練教，自己下水撲騰幾下，喝幾口水就學(xué)會了。而有的人因為膽子不夠大，不敢去喝水，一到水里就緊張，一定要通過教練手把手地教才能學(xué)會。在工作當中也有這種情況，有的人自己摸索幾下就學(xué)會了，有的人必須通過培訓(xùn)才能學(xué)會。？既然有可以免除的培訓(xùn)對象，就肯定會有一些情況要增加培訓(xùn)。下面三種情況是比較常見的：第一，工作或績效評估中發(fā)現(xiàn)，某項技能雖然參加過相關(guān)培訓(xùn)，但未掌握；尤其是一些安全培訓(xùn)，聽者往往是左耳朵進，右耳朵出。這種情況培訓(xùn)完了之后沒有任何效果，并不是培訓(xùn)內(nèi)容有問題，而是態(tài)度問題。如果連續(xù)多次發(fā)生這種情況，可以在制度上規(guī)范一下，比如進行工資扣發(fā)的處罰。有了成本壓力，就會迫使他們?nèi)フJ真對待培訓(xùn)。第二，靜態(tài)需求沒有的必須需求；比如對于大客戶經(jīng)理來說，銷售技巧應(yīng)該是靜態(tài)需求中的一塊內(nèi)容。但是做大客戶經(jīng)理的前提必須是做過銷售，所以銷售技巧不應(yīng)該在靜態(tài)需求里，而應(yīng)該是工作的一個門檻，企業(yè)招人的時候會考慮他的銷售背景。結(jié)果這個崗位沒有了這部分靜態(tài)需求，把張三招進來做大客戶經(jīng)理，這個人的專業(yè)很強，但是他沒做過銷售，就需要給他補上銷售技巧。針對這種情況，在靜態(tài)需求當中沒有包括進來，又是一種必須的需求，就需要增加這種需求的培訓(xùn)。第三，個人發(fā)展的需求?！景咐?】業(yè)務(wù)代表劉翔劉翔是一位著名的人物，但是他這兩年不太走運，總被人罵。但是他畢竟創(chuàng)造過輝煌，是一個公眾人物。假設(shè)他是業(yè)務(wù)代表，跑110米欄跑的得比兔子還快，假設(shè)讓劉翔做銷售，銷售業(yè)務(wù)代表的靜態(tài)需求是8門課，也就是做好第一步的靜態(tài)需求模型，如圖9