【正文】 能力被削弱。例如，營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的業(yè)績(jī)以其合同額來(lái)衡量，銷(xiāo)售人員可能會(huì)在推銷(xiāo)的過(guò)程中，誘使顧客購(gòu)買(mǎi)其并不合適的產(chǎn)品，結(jié)果使他們對(duì)企業(yè)的信任度下降?；蛘撸N(xiāo)售人員會(huì)銷(xiāo)售產(chǎn)能上不能滿足交貨要求的產(chǎn)品，結(jié)果會(huì)使公司的信譽(yù)受損。當(dāng)創(chuàng)新需要高效地推向市場(chǎng)時(shí)，部門(mén)之間需要相互配合，任何不協(xié)調(diào)的行為會(huì)使創(chuàng)新的過(guò)程受阻。所以員工應(yīng)該有系統(tǒng)的思考的方法，行事從全局的角度出發(fā)，就能大大減少上述之類(lèi)的阻礙。在這種情況下，我們看到研發(fā)部門(mén)就可能會(huì)兼顧到生產(chǎn)能力的問(wèn)題，而銷(xiāo)售部門(mén)在考慮到其他部門(mén)的情況之下，就不會(huì)陷整個(gè)公司于被動(dòng)了。有知識(shí)的人被授權(quán)。在企業(yè)內(nèi)，知識(shí)要能夠發(fā)揮作用，還要與一定的權(quán)力相結(jié)合。如：創(chuàng)意要被發(fā)展為一個(gè)項(xiàng)目，要被公司高層研究立項(xiàng)。程序開(kāi)發(fā)人員能夠自由地進(jìn)行程序的編寫(xiě)，是因?yàn)槠渎毼毁x予他這樣的權(quán)力。知識(shí)與決策權(quán)結(jié)合有兩種途徑：一是知識(shí)到達(dá)有決策權(quán)的人，如高層綜合各種知識(shí)后進(jìn)行決策。二是決策權(quán)被分配給有知識(shí)的人。當(dāng)員工的知識(shí)發(fā)揮越來(lái)越重要時(shí)，組織趨向于扁平化，更多的權(quán)力被轉(zhuǎn)移到實(shí)干者。職位權(quán)威變?yōu)橹R(shí)權(quán)威，擁有知識(shí)越多的人得到更多的權(quán)力，這就是華為公司“從賢不從眾的原則”，他指出：這個(gè)賢人是能夠提出科學(xué)觀點(diǎn)和出色創(chuàng)意的人，可能是企業(yè)家、專(zhuān)家、部門(mén)主管、也可能是最有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和最貼近顧客的員工，是最明白的和最具有責(zé)任心的人。華為不僅給有知識(shí)者授權(quán)還鼓勵(lì)他們大膽運(yùn)用權(quán)力，使他們擁有的知識(shí)能夠發(fā)揮出來(lái)。轉(zhuǎn)變態(tài)度，樹(shù)立不斷學(xué)習(xí)的觀念。實(shí)踐證明，擁有知識(shí)越多的人、教育程度越高的人比較傲慢和唯我獨(dú)尊，有了重大貢獻(xiàn)的人容易被成功陶醉，不善于向其他人學(xué)習(xí)。這阻礙了員工的進(jìn)步。在華為，沒(méi)有人能夠躺在過(guò)去的成績(jī)上吃飯。員工被要求不斷地自我批評(píng)和自我否定，以達(dá)到自我超越。培訓(xùn)的工作有些是由公司有組織、有目的地集中進(jìn)行，而大多數(shù)是員工在正確的觀念的引導(dǎo)下，在工作的過(guò)程中自我總結(jié)，相互交流學(xué)習(xí)，主動(dòng)創(chuàng)造機(jī)會(huì)來(lái)學(xué)習(xí)。企業(yè)知識(shí)的增值形成了良好的機(jī)制，成為一種有效的自動(dòng)增值的過(guò)程，可以說(shuō)就是得益于觀念上的更新。三、管理評(píng)價(jià)華為人力資源管理從總體上來(lái)說(shuō)是好的，但是存在著流動(dòng)率過(guò)大（達(dá)20%），隊(duì)伍不穩(wěn)定；效率低，員工招聘、調(diào)動(dòng)時(shí)手續(xù)過(guò)多的問(wèn)題。我們認(rèn)為華為人力資源管理還存在著人力資源部沒(méi)有起到應(yīng)有的作用，特別在員工的招聘過(guò)程中，具體來(lái)說(shuō)：與應(yīng)聘人溝通交流少，談理想和抱負(fù)的則更少不論是應(yīng)屆生，還是社招人員，一般來(lái)說(shuō)，每一位應(yīng)聘人員的面試時(shí)間不會(huì)超過(guò)半個(gè)小時(shí)，甚至只有十幾分鐘 ，這短短的時(shí)間里，招聘人與應(yīng)聘人之間的溝通能有多深?就這么多短的時(shí)間，又能得到多大的效果?這也就是可想而知的事了?！皝?lái)華為應(yīng)聘的人員大都抱著來(lái)賺錢(qián)的目的，而不是胸懷干事業(yè)的雄心壯志。”現(xiàn)在，這一點(diǎn)已成為不爭(zhēng)的事實(shí)。為什么會(huì)出現(xiàn)這種現(xiàn)象呢?其中當(dāng)然有社會(huì)大氣候的原因，但是也存在華為招聘人員方面的問(wèn)題。我們認(rèn)為:華為公司招聘人員目的性太強(qiáng)，平時(shí)很少會(huì)來(lái)學(xué)校和學(xué)生進(jìn)行形式輕松的交流，只是臨近畢業(yè)時(shí)才來(lái)學(xué)校招聘。而且在短短的交流時(shí)間中，與學(xué)生強(qiáng)調(diào)的也是華為能為他們提供與國(guó)外大公司一樣的高薪，與學(xué)生很少談理想和抱負(fù)，很少談為民族電信業(yè)中國(guó)人應(yīng)該聯(lián)合起來(lái)，把外國(guó)公司趕出中國(guó)的奮斗目標(biāo)。招聘人員況且如此，又怎能要求應(yīng)聘人員胸懷“干事業(yè)”之志呢?招聘流程與目前應(yīng)聘人員數(shù)量的矛盾對(duì)于社招人員，目前招聘流程是應(yīng)聘人員先在人力資源部進(jìn)行資格審查，合格后再推薦至部門(mén)面試。這樣的流程對(duì)于日聘量較少時(shí)比較適用，但目前應(yīng)聘人員日平均量50人左右。應(yīng)聘者時(shí)常等待多時(shí)才能給予面試。5月份最高一天就有140名應(yīng)聘者，人力資源部幾乎傾巢出動(dòng)，也疲于奔命。如果與一個(gè)面試者平均交談15分鐘，一天按8小時(shí)工作時(shí)計(jì)算，一個(gè)資格審查人接連不斷地工作一天也只能面試32人，一方面15分鐘時(shí)間能否真正發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘者的真實(shí)素質(zhì)呢?另一方面判斷力在連續(xù)面試的強(qiáng)度下能否準(zhǔn)確也是值得懷疑。對(duì)于應(yīng)屆生，在學(xué)校招聘時(shí)，大都已經(jīng)確定用人部門(mén)。但是在新員工培訓(xùn)過(guò)程中，各部門(mén)各施其法宣傳自己，想盡辦法吸引培訓(xùn)學(xué)員來(lái)本部門(mén)。這樣造成在培訓(xùn)大隊(duì)各部門(mén)展開(kāi)人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)，把本來(lái)有序的人員分配又重新調(diào)配，我們認(rèn)為這是一種重復(fù)勞動(dòng)、資源耗費(fèi)，也影響用人部門(mén)的人力資源計(jì)劃。對(duì)新員工來(lái)說(shuō)，剛進(jìn)入公司就告訴他們可以在公司內(nèi)部跳槽并可能立即得以實(shí)現(xiàn)，對(duì)他們也不是一個(gè)正確的引導(dǎo)。關(guān)于公司的宣傳每年4月份開(kāi)始華為在各地都發(fā)布招聘廣告，但內(nèi)容千篇一律，沒(méi)有結(jié)合地點(diǎn)、產(chǎn)品分清主次，效果很不好。建議公司招聘之前了解地方人才的分布特點(diǎn)，在招聘措辭上有一些變化，加深讀者印象，提高宣傳效果。另外，招聘時(shí)一般送給應(yīng)聘者的宣傳資料主要是宣傳華為文化的《華為人報(bào)》和《第一次握手手》這些資料反映的內(nèi)容基本上是華為緊張、戰(zhàn)斗的一面，而華為輕松愉快的生協(xié)活動(dòng)（《二十四小時(shí)報(bào)》）卻很少被外人所了解?，F(xiàn)在社會(huì)上有一些謠言，不少人認(rèn)為華為工作的緊張程度較為可怕，所以今后公司在對(duì)外宣傳時(shí)應(yīng)多一點(diǎn)生活化的內(nèi)容，并針對(duì)不同的招聘地點(diǎn)發(fā)放不同的文化或技術(shù)宣傳資料。招聘對(duì)象的劃分及招聘方式目前華為對(duì)招聘對(duì)象的劃分主要是按部門(mén)，如:中研、中試、市場(chǎng)、技術(shù)支援、生產(chǎn)等，具體到各部門(mén)中的應(yīng)聘者還可以劃分為高、中、基層人員?，F(xiàn)在普通工程師的招聘流程已較為有序和適用，但對(duì)高、中層人員招聘缺乏計(jì)劃和策劃，從人才來(lái)源、方式、投入力度上沒(méi)有系統(tǒng)的思路，主要反映在華為制定人力資源計(jì)劃時(shí)，一般考慮的是直接生產(chǎn)人員和非直接生產(chǎn)人員的比例，部門(mén)內(nèi)再?zèng)]有細(xì)分高、中、低層人員比例，且主動(dòng)性不強(qiáng)。另一方面對(duì)高、中層應(yīng)聘者的具體考核內(nèi)容和方式、面試考核人員的選擇、各類(lèi)問(wèn)題把握尺度也不明確。如技術(shù)、管理思路、工作實(shí)績(jī)、綜合素質(zhì)各占多少比例?由哪一層人員與其溝通，沒(méi)有具體的策劃，因而效果不佳。隨著公司產(chǎn)品的多樣化、人員分工的進(jìn)一步細(xì)化，各部門(mén)對(duì)人員考核的方向各有側(cè)重，每次招聘會(huì)如果該部門(mén)不參加招聘有可能無(wú)一收獲。因此，各部門(mén)不敢輕易錯(cuò)過(guò)機(jī)會(huì)，時(shí)常出現(xiàn)招聘人員隊(duì)伍浩浩蕩蕩，但當(dāng)應(yīng)聘者很少時(shí)，勢(shì)必造成一定的浪費(fèi)。對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手人力資源信息的管理缺乏科學(xué)性華為公司在各方面一直追求與世界接軌，人力資源部自97年下半年公司擴(kuò)大招聘規(guī)模以來(lái)一直不斷地從軟硬件上提高自已的戰(zhàn)斗力，如招聘查詢(xún)系統(tǒng)現(xiàn)在平均日訪問(wèn)量達(dá)400多次，引進(jìn)了SAP系統(tǒng)，建立了面試資格制度并組織了相關(guān)培訓(xùn)，對(duì)公司各干部部的資源利用也較好。但是對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的人力資源信息缺乏了解和科學(xué)分析。往往以經(jīng)驗(yàn)指導(dǎo)工作，缺乏數(shù)據(jù)的理性支持和指導(dǎo)。常常是招聘目標(biāo)地點(diǎn)確定了，目標(biāo)人選不能及時(shí)挖掘。公司對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手市場(chǎng)、技術(shù)的動(dòng)向發(fā)展極為重視，也建立了很多電子信息文檔庫(kù)和有效信息源。而人力資源這一塊尚未建立一套可供分析的數(shù)據(jù)模型。如對(duì)外企的薪酬、規(guī)模、管理、文化、福利、每年招聘信息、離職原因等分析沒(méi)有一貫性行為。第五部分、研發(fā)管理一、研發(fā)概況華為公司現(xiàn)有研發(fā)人員6000多人，是國(guó)內(nèi)最具有研發(fā)力量的公司。公司對(duì)研發(fā)的基本原則是：客戶導(dǎo)向、壓強(qiáng)原則；重視核心技術(shù)的自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)；按不低于銷(xiāo)售額10%的比例投入研發(fā)經(jīng)費(fèi)；圍繞技術(shù)多元化；在設(shè)計(jì)中構(gòu)建質(zhì)量、成本和服務(wù)的優(yōu)勢(shì)。目前，公司正從單中心研發(fā)基地向多中心研發(fā)基地發(fā)展。除了深圳，公司還在北京、上海、南京、杭州、合肥等地設(shè)立研發(fā)中心。在海外，設(shè)有印度軟件開(kāi)發(fā)基地（2000年4月，在印度建立研發(fā)基地，目前有20多人，明年100多人，后年600多人）和美國(guó)的研究中心（主要用于研究開(kāi)發(fā)芯片技術(shù)、員工的技術(shù)培訓(xùn)）。公司的核心技術(shù)強(qiáng)調(diào)自主開(kāi)發(fā)，而非核心技術(shù)通過(guò)引進(jìn)或聯(lián)合開(kāi)發(fā)。華為與國(guó)外許多公司結(jié)成技術(shù)聯(lián)盟，目前已與朗迅、CISCO等世界著名企業(yè)建立聯(lián)合研發(fā)機(jī)構(gòu)。，占銷(xiāo)售額的11%。人均約25萬(wàn)元。研發(fā)經(jīng)費(fèi)分配為：預(yù)研10%，中試20%，研發(fā)70%（其中的研發(fā)相當(dāng)于商品化生產(chǎn)開(kāi)發(fā)，上述結(jié)構(gòu)比例與發(fā)達(dá)國(guó)家大體接近）。分配比例與人員結(jié)構(gòu)大致一致。研發(fā)經(jīng)費(fèi)的投向主要有：開(kāi)發(fā)環(huán)境投入、實(shí)驗(yàn)環(huán)境的硬件投入、技術(shù)培訓(xùn)。華為研發(fā)人員的報(bào)酬分為工資、獎(jiǎng)金、股票分紅和養(yǎng)老金四部分。對(duì)于工資在資源線上發(fā)（任職資格考核—等級(jí)—工資），共有五級(jí)技術(shù)等級(jí)。3級(jí)差別不大，5差別大，但從3級(jí)升到4級(jí)的難度很大；獎(jiǎng)金在產(chǎn)品線發(fā)（年終一次），主要以產(chǎn)品獎(jiǎng)的形式，表現(xiàn)好的獎(jiǎng)金相當(dāng)于6個(gè)月的工資，一般相當(dāng)于3個(gè)月的工資，差的相當(dāng)于1個(gè)月的工資。員工持股向研發(fā)人員傾斜。對(duì)于研發(fā)人員的考核，主要由資源線直接主管，由產(chǎn)品線主管提相關(guān)意見(jiàn)。主要考核依據(jù)：平時(shí)表現(xiàn)，工作質(zhì)量，個(gè)人潛力。公司規(guī)定考評(píng)后一定要與被考評(píng)者溝通，若被考評(píng)者不同意，可越級(jí)申訴?？荚u(píng)結(jié)果分四級(jí)：杰出（10%15%）、良好（40%）、正常（40%45%）、需改進(jìn)（5%）華為還通過(guò)內(nèi)部信息網(wǎng)絡(luò)。為研發(fā)提供了強(qiáng)大的支持體系，研發(fā)人員經(jīng)常發(fā)布各種研發(fā)動(dòng)態(tài)、問(wèn)題征答和反饋。公司專(zhuān)門(mén)成立專(zhuān)家組，對(duì)網(wǎng)上的各種疑難問(wèn)題進(jìn)行解答。通過(guò)各級(jí)的授權(quán)，研發(fā)人員可以訪問(wèn)相應(yīng)的數(shù)據(jù)庫(kù)，充分利用已有的技術(shù)和信息資源。為研發(fā)質(zhì)量的提供保證，目前公司正在建立CMM系統(tǒng)。二、組織與決策華為的研發(fā)系統(tǒng)下面有：中研部、中試部、技術(shù)援助部、預(yù)研部和產(chǎn)品線管理辦公室。組織結(jié)構(gòu)圖祥見(jiàn)最總報(bào)告（華為部分）。華為研發(fā)的決策過(guò)程：先由預(yù)研部、產(chǎn)品部、事業(yè)部會(huì)同資源部門(mén)向投資評(píng)審委員會(huì)提出研究報(bào)告，投資評(píng)審委員會(huì)向產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃委員會(huì)咨詢(xún)，然后授權(quán)各個(gè)評(píng)審小組進(jìn)行評(píng)審，將評(píng)審結(jié)果反饋給投資評(píng)審委員會(huì)，最后由投資評(píng)審委員會(huì)決策。（祥見(jiàn)最總報(bào)告）。三、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程（并行工程）華為以前為了和嚴(yán)格的部門(mén)劃分相適應(yīng)，以及在傳統(tǒng)的管理思想的指導(dǎo)之下，產(chǎn)品的研發(fā)到商品化的過(guò)程被按照流水線生產(chǎn)的形式劃分給各個(gè)部門(mén)。市場(chǎng)預(yù)研部或基礎(chǔ)研究部門(mén)產(chǎn)生創(chuàng)意，經(jīng)理審查研究后對(duì)他們進(jìn)行篩選立項(xiàng)，然后項(xiàng)目交由研究開(kāi)發(fā)部門(mén)開(kāi)發(fā)，產(chǎn)生雛形后交給中間試驗(yàn)部門(mén)進(jìn)行試驗(yàn)，然后反饋給研發(fā)部門(mén)作進(jìn)一步的改進(jìn)，基本成熟后即可交給生產(chǎn)部門(mén)生產(chǎn)，生產(chǎn)部門(mén)根據(jù)需要對(duì)采購(gòu)部下達(dá)采購(gòu)要求，產(chǎn)品完成后交由營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)銷(xiāo)售，銷(xiāo)售出去后用戶交給售后服務(wù)部門(mén)。財(cái)務(wù)部門(mén)則在財(cái)務(wù)周期的始末，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)整理上報(bào)，而不用去管中間發(fā)生了什么事。在這種方式下有一定的好處，項(xiàng)目的管理相對(duì)簡(jiǎn)單，各部門(mén)各司其職，按部就班，目光專(zhuān)注于其內(nèi)部解決問(wèn)題：研發(fā)人員考慮技術(shù)，生產(chǎn)部門(mén)考慮工藝……表面上責(zé)任也非常明確，各部門(mén)對(duì)其環(huán)節(jié)中的問(wèn)題負(fù)責(zé)任。在一個(gè)新產(chǎn)品推出之后生命周期長(zhǎng)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力不是很大，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手較少的時(shí)候，這種方法還是比較管用的。但是我們可以看到這種“串行”的工作流程存在許多缺點(diǎn)，不適應(yīng)現(xiàn)在的市場(chǎng)特點(diǎn)。首先，一個(gè)新項(xiàng)目的成功周期可能很長(zhǎng)。在“串行”中間的任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)差錯(cuò)，都有可能阻礙整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)程。在創(chuàng)新的過(guò)程中有許多不可預(yù)料的因素出現(xiàn)，任何一個(gè)都有可能對(duì)整個(gè)進(jìn)程造成影響，這樣會(huì)使整個(gè)過(guò)程拖長(zhǎng)，而想通過(guò)嚴(yán)密的計(jì)劃安排來(lái)去掉這些不可預(yù)料的因素是不可能的。以前曾經(jīng)有過(guò)一個(gè)例子，一個(gè)新產(chǎn)品已研發(fā)成型，交由生產(chǎn)部門(mén)處理時(shí)，采購(gòu)部門(mén)在采購(gòu)中才發(fā)現(xiàn)采購(gòu)單中的某些元器件因?yàn)楣?yīng)商出現(xiàn)問(wèn)題而無(wú)法買(mǎi)到，結(jié)果生產(chǎn)停頓下來(lái)，只能把設(shè)計(jì)方案重新交給研究部門(mén)改進(jìn)，產(chǎn)品推向市場(chǎng)的時(shí)間被迫推遲了一個(gè)季度。其次，一個(gè)新產(chǎn)品包含了許多部門(mén)勞動(dòng)的結(jié)果，責(zé)任隨著項(xiàng)目進(jìn)行到下一步時(shí)也相應(yīng)移交，看來(lái)劃分非常明確。實(shí)際上這樣的責(zé)任劃分有缺陷。例如，研發(fā)部門(mén)在開(kāi)發(fā)成功，通過(guò)中試之后，把圖紙往生產(chǎn)部門(mén)一交就大功告成，可以開(kāi)香檳慶賀了，績(jī)效考核表上成績(jī)已可增加一項(xiàng)，他們開(kāi)始著手下一個(gè)項(xiàng)目。產(chǎn)品賣(mài)給用戶后，出現(xiàn)了許多未曾意料得問(wèn)題，維護(hù)人員接到的服務(wù)請(qǐng)求電話非常之多。維護(hù)之后，問(wèn)題卻一再出現(xiàn)，責(zé)任自然落到部門(mén)的頭上，它們?cè)獾酵对V被稱(chēng)服務(wù)不力，受到公司的批評(píng)。而實(shí)際上，問(wèn)題的根源可能出現(xiàn)在設(shè)計(jì)階段就不合理，先天的缺陷造成了維護(hù)人員的工作量增大，而且問(wèn)題的解決不可能理想，認(rèn)定在它的頭上，顯然不合理。對(duì)研發(fā)部門(mén)的反饋卻往往受到抵制，因?yàn)槿缃o他們提供幫助無(wú)疑是承認(rèn)自己有問(wèn)題。并且問(wèn)題的根源是否在研發(fā)部門(mén)一時(shí)也難有公斷，這進(jìn)一步造成了部門(mén)之間的相互推諉和不信任，在客觀上，公司的利益受損，整體的能力被削弱。在新的技術(shù)手段的支持下，華為采用“并行”的工作方式，大大提高創(chuàng)新的效率?！安⑿小钡倪^(guò)程需要有高度的管理技巧、大量的協(xié)調(diào)工作，但卻能起到巨大的作用：一項(xiàng)產(chǎn)品的創(chuàng)新周期縮短了，新產(chǎn)品的可靠性大為提高，銷(xiāo)售推廣變得更加容易。例如，華為公司采用的產(chǎn)品線經(jīng)理制，就是一種“并行”的工作方式。一個(gè)產(chǎn)品的創(chuàng)意產(chǎn)生以后，決策者決定實(shí)施一個(gè)新項(xiàng)目時(shí)，他委任一個(gè)有高度經(jīng)驗(yàn)、有高度知識(shí)和管理技巧的人作為新項(xiàng)目的經(jīng)理，以項(xiàng)目經(jīng)理為中心組建項(xiàng)目的工作團(tuán)隊(duì)。項(xiàng)目經(jīng)理往往曾是以前成功產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的參與者，有項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)，其知識(shí)不僅包括技術(shù)知識(shí)，還應(yīng)該包括對(duì)公司的人力資源和制度的了解，知道需要何種資源應(yīng)該到哪里求助等內(nèi)容。在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中他起著帶頭人和召集人以及協(xié)調(diào)的作用。他被充分授權(quán)，能決定團(tuán)隊(duì)成員的構(gòu)成，有權(quán)調(diào)動(dòng)資源。團(tuán)隊(duì)成員的組成中則包括有幾個(gè)骨干組成的核心，和來(lái)自其他職能部門(mén)的相對(duì)流動(dòng)性較強(qiáng)的人員組成。在研究開(kāi)發(fā)階段，參與者不僅僅有研究部門(mén)的技術(shù)高手，還包括來(lái)自服務(wù)中心的工程師，營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的代表等。各部門(mén)的參與者成為項(xiàng)目與該部門(mén)聯(lián)系的紐帶，他們?yōu)槠洳块T(mén)提供項(xiàng)目進(jìn)展的情況，其他部門(mén)的關(guān)鍵人員還可被授權(quán)進(jìn)入該項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的數(shù)據(jù)庫(kù)，以對(duì)該項(xiàng)目進(jìn)行了解，獲取相關(guān)的信息，以此為依據(jù)著手對(duì)本部門(mén)的工作做準(zhǔn)備。各個(gè)部門(mén)圍繞項(xiàng)目同步開(kāi)展工作。在研發(fā)階段時(shí)，中試部門(mén)就可以進(jìn)行中試安排，甚至在計(jì)算機(jī)上進(jìn)行模擬試驗(yàn)。生產(chǎn)部門(mén)可以對(duì)生產(chǎn)工藝進(jìn)行相應(yīng)準(zhǔn)備，發(fā)現(xiàn)有問(wèn)題時(shí)可以提出修改方案，采購(gòu)部門(mén)則可以著手聯(lián)系關(guān)鍵的供應(yīng)商，定出采購(gòu)計(jì)劃和應(yīng)變措施，法律部門(mén)則可以著手準(zhǔn)備相關(guān)的產(chǎn)品銷(xiāo)售合同，產(chǎn)品的說(shuō)明書(shū)可以在研發(fā)的同時(shí)生成，隨時(shí)修改，在產(chǎn)品的研發(fā)成功時(shí)就可以完成，銷(xiāo)售部門(mén)則可以根據(jù)開(kāi)發(fā)進(jìn)度著手銷(xiāo)售計(jì)劃的準(zhǔn)備了。項(xiàng)目進(jìn)入下一個(gè)階段以后，項(xiàng)目經(jīng)理還繼續(xù)跟隨到下一階段，產(chǎn)品在各個(gè)階段的天然聯(lián)系并沒(méi)有切斷，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組成成員的重心向下一個(gè)階段傾斜，各個(gè)部門(mén)繼續(xù)關(guān)注項(xiàng)目的進(jìn)展，同步開(kāi)展工作。這樣，產(chǎn)品的項(xiàng)目經(jīng)理在整個(gè)過(guò)程一直對(duì)此產(chǎn)品負(fù)責(zé)，所有的問(wèn)題都可以由他來(lái)負(fù)責(zé)，責(zé)任劃分非常明確。由此可見(jiàn)在這種“并行”的工作方式下，許多問(wèn)題可以在流程還在上一個(gè)階段時(shí)就被下一個(gè)階段發(fā)現(xiàn)，使得流程進(jìn)行的更為順暢，而各部門(mén)的工作同時(shí)進(jìn)行，縮短了流程的時(shí)間，因此創(chuàng)新的效果更好。四、知識(shí)產(chǎn)權(quán)華為在各項(xiàng)產(chǎn)