【正文】 策風(fēng)險都避開了”。李東生和我們一起回顧6年改制過程中的幾個關(guān)鍵之處：首先是對待現(xiàn)有國有資產(chǎn)的處置，作為“未花國家一分錢”的國有企業(yè)，管理層及員工要得到補(bǔ)償是應(yīng)該的；但對此無論如何操作，都難避“國有資產(chǎn)流失”的風(fēng)險，所以最終確定為存量不動，在增量中合法獲取。其次是增量中對管理層的獎勵部分、集團(tuán)凈資產(chǎn)增長率如果超過10%，其超出部分按一定比例以現(xiàn)金形式獎勵給管理層。李東生非常清晰地解釋了這個10%的增長率的依據(jù)：“一是當(dāng)時彩電行業(yè)平均資本回報率為5%，將其乘以2；二是當(dāng)時中國上市公司凈資產(chǎn)回報率為10%?！睂τ谶@之中按照慣例可以不交稅的“紅股”部分，李東生最終確定TCL還是交稅為妥。以多年之后的情況來看，如果當(dāng)時不交稅，5年后在兌現(xiàn)股權(quán)時就有一定風(fēng)險。最終的集團(tuán)股權(quán)組織結(jié)構(gòu)為：惠州市政府由重組前絕對控股股東持股58%%的相對控股大股東；同時，TCL集團(tuán)引入了五大戰(zhàn)略投資者——日本的東芝、住友，中國香港的金山、南太和Pentel，它們通過現(xiàn)金購買的方式，%的股權(quán)。20　　這個案例中另一個引發(fā)我們研究興趣的內(nèi)容則是有關(guān)部門引進(jìn)境外戰(zhàn)略投資者入股的過程。李東生采用的是進(jìn)行合理而慎重的談判，最終出讓股權(quán)；他始終強(qiáng)調(diào)這個出讓股權(quán)的意義不在于賣股權(quán)，而在于鞏固與投資者的合作關(guān)系，決策更注重對TCL發(fā)展的意義。盡管生意場上，很多深謀遠(yuǎn)慮的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在每一次談判中力爭做到將利益擴(kuò)張到對方利益的最底線，以實現(xiàn)自我利益的最大化，但李東生的做法正好相反：　　設(shè)定好自己的底線——這是我不能放棄的，所有的事情就能化復(fù)雜為簡單。在這樣的談判中，我很簡單，先告訴你，我要什么這是我的底線，你必須在滿足我的最基本條件的基礎(chǔ)上才能談判?！　∑溆喙蓹?quán)分別由TCL管理層（25%）、非管理層、非戰(zhàn)略投資者的原有其他股東（%）持有。對于中國家電行業(yè)乃至整個商界而言，TCL已由一個地方政府絕對控股的國有公司悄然演變成地方政府相對控股的多元股權(quán)結(jié)構(gòu)的公司。以凈資產(chǎn)16億元、總股本16億股計算，新組建的股份公司中，管理層擁有25%的股權(quán)，也就是4億元。對于TCL管理團(tuán)隊，李東生的企業(yè)領(lǐng)袖氣質(zhì)不但體現(xiàn)在維護(hù)了管理層的利益，更重要的是他設(shè)計和實施的這個“登月”計劃令TCL立即在電器、通訊、PC等領(lǐng)域迅速擴(kuò)張，業(yè)績均顯突出?！　‰S著與微軟、英特爾的合作加深，TCL成功收購了德國一個失敗的品牌——施耐德，將擴(kuò)張步伐邁向歐洲。以收購德國施耐德公司為例，2002年初，這個具有113年的世界知名品牌公司是在法院宣布破產(chǎn)拍賣后，TCL才進(jìn)入的。為收購施耐德，李東生經(jīng)歷了半年的時間設(shè)計一個符合TCL基本利益的，同時最大限度地滿足對方要求的收購方案。最終盡管TCL的收購價低于與TCL競爭的一些公司，但德國方面還是接受了TCL的方案。在以820萬歐元成功收購了德國施耐德集團(tuán)后，李東生成為了德國著名經(jīng)濟(jì)管理雜志impulse 2003年第2期的月度人物。該雜志對他的評語是：“他使巴伐利亞州的一個小縣成為他擴(kuò)張計劃的中心，他使一個開始走下坡路的德國傳統(tǒng)品牌重放光芒?！薄　±顤|生和我們一起回顧了TCL在以往七八年的發(fā)展過程中，前后進(jìn)行過的十多次并購。我們從他對待每一個并購項目為企業(yè)設(shè)定幾個原則中看到了“慎重決策”的本質(zhì)。李東生認(rèn)為兼并并購這一塊首先一定要和公司的發(fā)展戰(zhàn)略吻合?？缧袠I(yè)去并購一些項目，純粹為了產(chǎn)生并購利益、產(chǎn)生并購效益去做，往往成功的可能性是比較低的。其次，必須是自己企業(yè)優(yōu)勢的延伸，并購項目可能和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是吻合的，必須運(yùn)用自己的優(yōu)勢去管理好這類項目。另外一個關(guān)鍵因素是看企業(yè)的管理理念、文化和并購項目是不是能夠融合。李東生非常重視資產(chǎn)并購必須產(chǎn)生增值的效益，要獲得被兼并方股東企業(yè)和員工的支持，最有效的一種方式就是做到并購之后的價值能夠更大限度地發(fā)揮?！　　霸谖铱磥?，做到這四點的就成功了，做不到或者有部分做不到的就必然造成并購失敗。”李東生說，“TCL是一家實業(yè)公司，所以并購也是圍繞整個企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略展開的。任何一次購并，無論是國內(nèi)還是海外，我們一定會對并購的難度有足夠的評估?！痹诓①徥┠偷马椖康耐瑫r，TCL也在關(guān)注德國另一家瀕臨破產(chǎn)的著名家電企業(yè)根德，根德的規(guī)模相當(dāng)于施耐德的20倍，在歐洲市場拓展的作用更大。但李東生的觀點是，并購的風(fēng)險一定要有評估，所以TCL最終放棄了根德的項目，購買了施耐德。施耐德只花了TCL 820萬歐元，而根德需要2億歐元。后來中國臺灣的一家企業(yè)介入了根德，最終這一并購失敗了。21　　我們這樣定義對英雄領(lǐng)袖的慎重決策的特質(zhì)：通過“慎重決策”使事情進(jìn)行得更快、更有效率及與他人合作更有效果，以實現(xiàn)關(guān)鍵過程的最優(yōu)化。這表現(xiàn)在：　　第一，使組織有效性最優(yōu)化?！　　?不斷調(diào)整業(yè)務(wù)和管理過程以提高靈活性、反應(yīng)度，減少時間和費用。　　■ 明確何處增加價值，決定何處應(yīng)集中注意力，使市場成功最大化，并保持利潤?！　　?開拓組織間的協(xié)同作用，說服他人貫徹新觀念以有利經(jīng)營?！　〉诙瑒?chuàng)造性思路?！　　?創(chuàng)造競爭者和其他人未想到過的新方式，為公司提供競爭優(yōu)勢?！　　?理解并有效利用市場、運(yùn)作、收益利潤之間的聯(lián)系?！　　?處理好相沖突的策略之間的優(yōu)先次序和各種機(jī)會，以尋求創(chuàng)造長期輝煌成就的途徑?！　〕蔀椤坝⑿垲I(lǐng)袖”　　是否具備了以上這些特質(zhì)就可以成為英雄領(lǐng)袖呢？——“因”。這其中包含了兩個重要的因素，或者說是成為“英雄領(lǐng)袖”的必要前提，即，“發(fā)展自己，發(fā)展他人”和“企業(yè)長期發(fā)展的使命感”。英雄領(lǐng)袖并不是那些總能給人沖擊感和責(zé)任感的煽情人物，他們不刻意表現(xiàn)自己的為人本質(zhì)，他們善于通過自己的組織傳遞潛移默化的氣質(zhì)并給他的企業(yè)成長帶來深遠(yuǎn)影響。特別值得注意的是，我們的研究并不是強(qiáng)調(diào)一個人的品質(zhì)，品質(zhì)很難作為我們衡量的客觀依據(jù)，我們希望找到的是他們值得借鑒的優(yōu)勢?！　“l(fā)展自己，發(fā)展他人　　沒有什么魔法可言。英雄領(lǐng)袖的經(jīng)驗就在于他們能夠發(fā)現(xiàn)和培育斗士，再讓這些斗士發(fā)展他自己，建立自己的團(tuán)隊并教給他們工作的技巧和知識；此外就是激發(fā)員工的工作熱情，讓員工們從不必要的限制和束縛中解放出來，即便這些限制和束縛都是他們自愿承擔(dān)的?！　〗?jīng)歷了上個世紀(jì)末的互聯(lián)網(wǎng)浪潮，華為的規(guī)模擴(kuò)張加速度達(dá)到了最高值。到2003年，華為的營業(yè)收入達(dá)到317億元，22居國內(nèi)通信設(shè)備商之首。華為從1996年開始進(jìn)入國際市場，1999～2002年海外市場年銷售額的復(fù)合增長率達(dá)到了133%。23 2003年年初，思科以知識產(chǎn)權(quán)侵權(quán)的名義起訴華為，盡管這個起訴訟最近已中止并有望達(dá)成和解，但仍然說明華為已經(jīng)足以令其國際對手緊張。華為似乎已經(jīng)站在了邁向“世界級企業(yè)”的最后幾節(jié)臺階上?；貞浫A為企業(yè)網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)業(yè)的過程，我們力圖探究是什么支撐著華為在短短三年多的時間內(nèi)，從推出接入服務(wù)器、高端路由器等一系列產(chǎn)品開始，進(jìn)而形成了自己“滿足客戶需求”的解決方案。畢竟我們所能看到的只是華為的如同冰山一角的產(chǎn)品，下面支撐的是技術(shù)平臺、研發(fā)體系和更多與人有關(guān)的底蘊(yùn)?！　∪A為總裁任正非是一個敢于自我否定并把自我否定作為一種領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)鍵氣質(zhì)的人。2001年是華為飛速發(fā)展的一年，外界稱那段時期是華為的春天。但在春天里，任正非在內(nèi)部會議上提出華為要為過冬作準(zhǔn)備。這曾被IT企業(yè)稱為行業(yè)的盛世危言。也正是在他的倡導(dǎo)下，華為人始終沒有放松學(xué)習(xí)。從創(chuàng)業(yè)伊始，任正非就有很強(qiáng)的人才資源意識：華為是深圳企業(yè)中最早將人才作為戰(zhàn)略性資源的企業(yè)，很早就提出了人才是第一資源、是企業(yè)最重要的資本的觀念，這在當(dāng)時具有很強(qiáng)的超前意識?！　『芏嗥髽I(yè)當(dāng)時乃至現(xiàn)在還停留在人力成本控制的概念上，而任正非在很早就提出了人力資本優(yōu)先于財務(wù)資本增長的觀點。24在人才使用上，任正非特別注重員工內(nèi)在素質(zhì)與潛能的培育與開發(fā)。從1996年開始，華為憑借高薪積聚了大量來自著名高校的畢業(yè)生，一年招聘進(jìn)幾百、上千名大學(xué)生，甚至一次性招聘5 000人。為確保企業(yè)形成良好的學(xué)習(xí)型組織，任正非最早在企業(yè)內(nèi)部建立起適合企業(yè)需求與人才成長特點的分層分類的人力資源開發(fā)、培訓(xùn)體系，如在各業(yè)務(wù)系統(tǒng)分別建立管理者培訓(xùn)中心、營銷培訓(xùn)中心、研發(fā)培訓(xùn)中心、客戶培訓(xùn)中心等。在中國本土企業(yè)中，任正非引領(lǐng)的華為是為數(shù)有限的在人力資源培訓(xùn)開發(fā)方面傾注大量熱情和資金的公司?！　』谌肆Y源的價值鏈管理模式，任正非尤其重視員工的價值評價與價值分配這兩方面，率先建立并推行了員工考核評價系統(tǒng)，考評直接與工資獎金掛鉤，堅持在分配上充分拉開差距，報酬向核心人才傾斜。華為的評價體系就像一個“煉爐”，不斷使人“過堂”。2002年華為的綜合實力在各方面都得到了印證：員工數(shù)量達(dá)到了22 000多人，交換接入設(shè)備網(wǎng)上應(yīng)用突破一億端口，3G產(chǎn)品同步世界領(lǐng)先水平?！　≈敝?003年華為專利申請一直保持超過100%的年增長率， 任正非高度重視對自身知識產(chǎn)權(quán)的保護(hù)和投入，每年對研發(fā)的投入超過其銷售額收入的10%。以2002年為例，華為研發(fā)投入就達(dá)到30億元，用于專利申請的費用超過了1 000萬元。在華為兩萬余名員工中，研發(fā)人員占到46%，達(dá)一萬多人。華為在全球范圍內(nèi)包括北京、上海以及印度、俄羅斯、瑞典、美國等地成立了10多個研究所，其NGN、WCDMA以及ASIC芯片都是跨國同步開發(fā)的。25 任正非將成功的很重要的一部分歸結(jié)為這些年輕人的團(tuán)隊意識和勤奮工作。華為吸引到的是90年代畢業(yè)生中的優(yōu)秀分子。雖然他們的工資只有發(fā)達(dá)國家的1/5~1/3，但他們確是華為在中國甚至是世界的高科技領(lǐng)域內(nèi)的制勝法寶，他們令華為成為走向海外市場的先行者?！　∮⑿垲I(lǐng)袖通過不斷學(xué)習(xí)和持續(xù)改進(jìn)提高組織能力，他們的出發(fā)點基于：　　第一，為將來培養(yǎng)技能和人才?！　　?介紹人與人之間可相互學(xué)習(xí)的途徑，鼓勵相互指導(dǎo)，相互幫助和學(xué)習(xí)。　　■ 投入時間及精力為未來的經(jīng)營培養(yǎng)技能，而不只局限于達(dá)到目前的目標(biāo)?！　〉诙?，創(chuàng)造一個不斷學(xué)習(xí)的組織。　　■ 不斷努力提高組織內(nèi)成員的能力，善于學(xué)習(xí)他人（或競爭對手）的經(jīng)驗，尋求對完善自我有利的外部挑戰(zhàn)。　　■ 推進(jìn)創(chuàng)新精神以求發(fā)展，激發(fā)個人好奇心和不斷學(xué)習(xí)的欲望?！　≡谖覀兲峒叭A為的海外發(fā)展時，我們非常敬佩華為作出的代表中國技術(shù)的產(chǎn)品和營銷。在俄羅斯，華為承建了俄羅斯3 797公里超長距離320G國家傳輸網(wǎng)。在歐洲，他們的STM64光傳輸系統(tǒng)成功應(yīng)用于德國PFALZKOM本地網(wǎng)和BERLICOM城域網(wǎng)；又與法國LDCOM公司簽訂了DWDM國家干線傳輸網(wǎng)合同。自2000年起，華為進(jìn)入了大收獲“季節(jié)”，當(dāng)年海內(nèi)外銷售收入達(dá)到220億元；2001年則達(dá)到225億元，海外銷售超過3億美元；2002年，是全球IT業(yè)的低潮，華為的年銷售收入仍達(dá)到了220億元，更重要的是海外市場增長了70%。26按照任正非的認(rèn)識，這其中最重要的原因是：　　我們把代理銷售取得的點滴利潤幾乎全部集中到研究小型交換機(jī)上，利用壓強(qiáng)原理形成局部突破，逐漸取得技術(shù)的領(lǐng)先和利潤空間的擴(kuò)大。技術(shù)的領(lǐng)先帶來了機(jī)會和利潤，我們再將積累的利潤投入到交換機(jī)的升級換代產(chǎn)品的研究開發(fā)中。如此周而復(fù)始，不斷地改進(jìn)和創(chuàng)新。盡管今天華為的實力大大地增強(qiáng)了，但仍然堅持壓強(qiáng)原理，只在自己最擅長的領(lǐng)域做到業(yè)界最佳。27　　在對華為的分析研究過程中，任正非在管理雜志上每隔一段時間所發(fā)表的針對華為管理的感受和心得深深吸引了我們；從這些任正非的文章里我們感受到的是他始終如一的善于發(fā)展自己和他人，并引導(dǎo)組織不斷學(xué)習(xí)的態(tài)度。華為面對跨國公司，任正非并沒有將它們看成簡單而可怕的競爭對手，他認(rèn)為它們是老師也是榜樣：　　它們讓我們在自己的家門口遇到了國際競爭對手，知道了什么才是世界先進(jìn)。它們的營銷方法、職業(yè)修養(yǎng)、商業(yè)道德都給了我們啟發(fā)。我們是在競爭中學(xué)會了競爭的規(guī)則，在競爭中學(xué)會了如何贏得競爭。　　科學(xué)的入口真正是地獄的入口處，進(jìn)去了的人才真正體會得到?；A(chǔ)研究的痛苦是成功了沒人理解，甚至被曲解、被誤解。像餓死的梵高一樣，死后畫賣到幾千萬美元一幅。當(dāng)我看到貝爾實驗室的科學(xué)家的實驗室密如蛛網(wǎng)、混亂不堪，不由得對這些勇士肅然起敬。華為不知是否會產(chǎn)生這樣的勇士。28　　類似地，二十多年來，格蘭仕一直秉承“人是格蘭仕的第一資本”的人才觀。梁慶德認(rèn)為，格蘭仕從無到有，從小到大，最大的資本和資源就是人。格蘭仕是靠全體員工努力拼搏、艱苦奮斗創(chuàng)造出來的，市場也是靠人拼出來的。格蘭仕之所以在涉足的領(lǐng)域中能迅猛做大、做強(qiáng)、做精、做透，與所有格蘭仕人的辛勤勞動與拼搏創(chuàng)新是密不可分的。　　“如果真的不行了，一定要保住所有的人，一定要讓所有的員工都安全?！边@是1994年格蘭仕遭遇百年不遇的水災(zāi)時梁慶德在“汪洋大?！钡膹S區(qū)中看著為了搶救集團(tuán)財產(chǎn)而晝夜奮戰(zhàn)的員工們說的一句話。從企業(yè)成立之初的十余人發(fā)展到現(xiàn)在兩萬名員工，格蘭仕不但為社會創(chuàng)造了大量的就業(yè)機(jī)會，而且為廣大人才提供了廣闊的發(fā)展空間。　　梁慶德希望人人都能成為企業(yè)的有效資本，更希望那些積極工作、有奉獻(xiàn)精神的好干部、好員工能過上好日子，鼓勵集團(tuán)內(nèi)部樹立正氣，樹立好典型，大力表彰好人好事，建立更有效的激勵機(jī)制。不僅如此，梁慶德還率先拿出巨額獎金，成立總經(jīng)理獎勵基金，上不封頂?shù)仡l頻重獎好干部、好員工，大大激發(fā)了廣大員工的工作積極性，越來越多的員工在格蘭仕鍛煉、成長，走上了重要崗位。格蘭仕3 000名促銷員，其中有2/3是下崗工人，通過格蘭仕的煅煉培養(yǎng)，有的變成了銷售明星。梁慶德認(rèn)為格蘭仕要做一個百年企業(yè)，就要做一個有社會責(zé)任感的企業(yè)公民。無論企業(yè)、部門、環(huán)節(jié)、個人都要成為強(qiáng)者，并且以世界范圍的同行業(yè)水平比較，企業(yè)要迅猛成為行業(yè)寡頭和市場強(qiáng)者，個人也要成為行家、專家、強(qiáng)者。29　　對于“發(fā)展自己，發(fā)展他人”的優(yōu)勢，我們可以這樣理解，即，帶領(lǐng)組織形成不斷改進(jìn)的環(huán)境，發(fā)展自己以激勵他人，發(fā)展他人以激勵自己。這種能力包括：　　第一，要求他人表現(xiàn)?！　　?創(chuàng)造、尋求、期待有競爭力的工作進(jìn)度，不容忍低標(biāo)準(zhǔn)/差表現(xiàn)。　　■ 通過給予他人更大的經(jīng)營自主權(quán)和機(jī)會增加其責(zé)任感?！　　?處理妨礙較好表現(xiàn)的人事問題時干脆果斷。　　第二，創(chuàng)造不斷改進(jìn)的環(huán)境?！　　?創(chuàng)造團(tuán)隊自身不斷提高標(biāo)準(zhǔn)及表現(xiàn)的高效、高成就的工作環(huán)境?！　　?洞察他人的能力并激勵他們設(shè)立更高的目標(biāo)?！　　?預(yù)見及正視有關(guān)人事的復(fù)雜決定，果斷且公正地處理人際關(guān)系和經(jīng)營效果?！　∑髽I(yè)長期發(fā)展的使命感　　“成為世界級領(lǐng)先企業(yè)”被寫入《華為基本法》第一章第一條，是華為的目