【正文】 人類學家。他們吸收所有看似與新職責有關的信息。因此，他們可保持對事物的新鮮視角，可一針見血地提出問題。他們也對公司可發(fā)出的各種信號非常敏感，而他們對這些信號的解讀對組織會有幫助。如果公司意識到員工曲解了公司發(fā)出的信息和價值觀，那么公司就可以做出建設性的變革。應用步驟構建和培養(yǎng)人際網(wǎng)絡的步驟1. 確定那些您賴以完成您工作的人。 思考一下：o 我需要誰的合作？ o 我需要誰的服從？ o 誰的反對會阻礙我完成工作？ 2. 畫一個有關這些依賴對象的關系圖。 建一個圖表，顯示您與組織里的其他人相互是怎樣的關系或者您是如何依賴他們的。確保您的“依賴關系圖”中包括了您的首要依賴對象及次要依賴對象。例如，您可能不僅依賴您的直接上司，而且需要依賴直接上司的上司。請記住，最好是高估而不是低估對您的關系網(wǎng)絡至關重要的依賴對象的數(shù)量。一些本可以成功的管理者就是由于自己忽略了某個人的地位與權力而導致出現(xiàn)偏差。3. 判斷您的“依賴關系圖”里的每個人是如何看待世界的。 如果可能的話，請針對關系圖中的每個人，回答以下問題：o 在我和這個人之間有哪些差異（比如說目標、價值觀、利害關系、壓力和工作風格）？ o 造成這種差異的深層原因是什么？ o 對于此人，我有什么相關的權力來源？ o 這個人對我的決策和行動有怎樣的設想、看法和感覺？ 4. 針對您的依賴關系圖中的每個人，評估你們的關系質(zhì)量。 如果可能的話，請針對關系圖中的每個人，回答以下問題：o 我們互相信賴嗎？ o 我們互相認可對方的能力嗎？ o 我們認同對方所做的事情嗎？ o 我們相信對方能夠完成所做的工作嗎？ 您的回答將讓您了解您與誰的關系最緊密，又與誰的關系有待加強。5. 確認在你們的關系中存在哪些嚴重分歧。 根據(jù)您對步驟4中的問題的回答，請確定您最需要加強與誰的關系。也就是與那些對您的成功至關重要但您還沒有與之建立較密切關系的人多進行接觸。6. 致力于增進至關重要但尚需改善的關系。 結識那些您需要與之建立更緊密關系的人，大概有以下幾種方法：o 在走廊內(nèi)與之進行隨意的交談 o 抽空一起用午餐 o 就某件事征求其意見 o 通過參加專門針對他們組織的培訓項目，深入了解他們的工作 請記住，最好在您真正需要他們之前就開始與之建立關系。這樣，當您需要向他們提出請求時，這種關系就已經(jīng)建立了。提高情商的步驟1. 如果可能的話，接受一些輔導。 一個精通情商知識的顧問或同事能幫助您了解自己情商的優(yōu)勢和劣勢所在。挑選一個人來幫你設計新的行為方式，訂個計劃與之定期會面，來檢查您的進度并進行某些必要的調(diào)整。2. 就您的情商水平收集反饋信息。 在您的輔導教練的幫助下，從您的同級同事、上司和下屬那里收集有關您的情商優(yōu)勢與劣勢的反饋信息。向這些信息收集對象征詢意見，尤其要問一問他們覺得您在情商的每個方面（例如，情緒的自我控制和換位思考）做得如何。3. 將您的日常工作變成學習實驗室。 一旦您確定了在情商的哪些方面您尚待提高，就要在您的日常工作中尋找時機來練習新的技能。要時刻總結規(guī)律；比如您是否更容易在一切順利的時候做到換位思考，但在危機時刻仍然可能忽略他人的感受？細致耐心，堅持不懈。情商的提高需要在工作中不斷地實踐、再實踐，需要數(shù)月的時間。這也需要勇氣：您必須學會欣然面對一些針對您缺點的尖刻批評，并積極嘗試采用新的行為方式。有時您也可能會失敗，比如，一種新的行為方式?jīng)]有起到預期的作用，那么請振作起來重新再來。4. 仔細研究藏在這些消極行為背后的真實原因，然后決定用什么辦法來防止今后再次出現(xiàn)這些行為。 找到那些讓您重新回到低效的舊行為方式的誘因（例如，或許由于時間壓力使得您在會議中打斷某人的發(fā)言）。提前計劃好您下次將采取什么不同的做法（例如，下次當您感到有打斷別人的沖動時，讓自己稍停片刻）。5. 跟蹤了解自己的績效。 假設您的目標是學會與一個做了某件讓您惱火的事情的員工進行對話，而不是對其大聲斥責。幾個月后，統(tǒng)計一下您進行大聲斥責而不是通過對話成功地探討問題的次數(shù)。請如實統(tǒng)計。請觀察一下不受歡迎的行為事件是增加了還是減少了。如果問題行為增加了，那么請向您的輔導教練求助，將您重新拉回正軌。應用技巧評估工作進度的技巧 征求反饋意見。讓同級同事、上司和下屬知道您希望聽到他們對于您作為一名管理者的績效表現(xiàn)的看法。 做一些拓展性的工作。尋找并積極應對您認為會給您帶來進步和發(fā)展的一些挑戰(zhàn)。例如，設法發(fā)展超越自己和所熟悉的團隊范圍之外的關系網(wǎng)絡。 分析您的管理風格的影響。從別人那收集的反饋信息不僅要涉及您做了什么，而且還要涉及您是如何做的。這些信息會幫助您認清其因果關系，并在您的本意和給他人帶來的實際影響之間建立聯(lián)系。 觀察您的同事。您從同事那里學到的要比從其他任何人那里學到的都要多。觀察其他管理者，發(fā)現(xiàn)他們哪些方面最有效。問問自己，是什么個人品質(zhì)和技能成就了他們的效率。 效仿同事的最佳品質(zhì)及技能。用您通過觀察獲得的信息來改變自己的職業(yè)行為。 積極主動地尋求幫助。找到一個能幫助您判斷自己是否得到了正確反饋的人。影響他人的技巧 尋找潛在同盟。將每個您需要依靠的人視為一個潛在同盟，哪怕他們一開始看上去在風格或態(tài)度上與您極不相同。 建立互利同盟。了解自己必須向現(xiàn)有和潛在的同盟提供哪些支持。明確您的同盟能向您提供哪些支持。幫助他人，越多越好。 考慮建立長期關系。就像其他任何關系一樣，職場同盟的建立需要不懈地付出努力，并給予對方長久的關注。這絕不是一錘子買賣。通過不斷地互通有無，您就為建立相互信任和合作打下了基礎。 避免依賴正式職權。相反，您要盡可能地把自己的專長作為權力的主要來源。 分享權力，不要囤積權力。定期地觀察自己，看看自己是不是在囤積權力，而不是以一種平衡的方式與同盟交換所需資源和信息。 識別相互依賴的對象。要知道相互依賴不只是彼此需要那樣簡單。運用您的權力和影響來完成那些并不完全是滿足自我需要的目標。 把您的同盟看作伙伴。當您把人們看作合作伙伴，您就能：(1)珍視他們帶來的不同視角和才略；(2)在建立關系的同時，將問題擺出來讓他們加以關注，盡力避免出錯；(3)誠懇地告訴他們你們雙方都做的如何；以及 (4)視公司的利益高于一切。推出新政策和新規(guī)范的技巧 避免過快地推行變革。不要沖動行事，應該盡可能慢地推出新的政策和規(guī)范，并且是在您評估完團隊所處的形勢之后。 花些時間評估您所處的形勢。坐下來，傾聽別人的擔憂、意見和想法。 確保開口前進行過周密思考。當別人征求您的意見時，要克制住自己，不要立刻回答。先對您想到的不同建議進行權衡，并且要讓對方知道您正在權衡。 了解您所處形勢中的政治。了解誰向誰匯報，進入政治鏈里的最佳途徑，以及誰知道事情如何運作和怎樣完成。 多提問題。 換位思考。不要從自己的觀點出發(fā)推測別人對新的做事方式可能如何理解或反應，而要學會理解別人的想法。 思考時要心和腦并用。用腦思考幫助您應對業(yè)務管理的挑戰(zhàn)，而用心思考則幫助您應對人員管理的挑戰(zhàn)。記?。喝藛T挑戰(zhàn)就是業(yè)務挑戰(zhàn)。在第一年利用資源的技巧 了解您主要的資源有哪些。請記住，您可以使用的資源有三大類：(1)您此前的職業(yè)經(jīng)驗，(2)您已經(jīng)認識的人，以及 (3)您接受的正規(guī)培訓。 用以前的上司做您的楷模。想想那些曾經(jīng)做過您上司的人。他們的優(yōu)勢和劣勢是什么？他們身上的哪些品質(zhì)您可以拿來模仿，以培養(yǎng)您自己的管理和決策技能？ 用以前的上司做您的顧問。如果可能，與這些人保持聯(lián)系，向他們征詢建議。 請您的現(xiàn)任上司做您的輔導教練。如果您的現(xiàn)任上司素有擅長“培育新人”的美譽的話，請他/她給您的轉變過程提些建議。 與以前和現(xiàn)在的同事保持聯(lián)系。盡可能頻繁地與這些人會面，討論您的想法，說明您的經(jīng)歷，以及找到您的行動與結果之間的聯(lián)系。 利用正規(guī)培訓的機會促進在職學習。充分利用一切提供給您的正規(guī)培訓。應用工具最佳管理者/最差管理者工作表哈佛管理導師——成為管理者——應用工具最佳管理者/最差管理者工作表單獨或與團隊一起使用此工作表，評估您曾經(jīng)一起工作過的最佳與最差管理者的特征。在剛剛走上管理崗位時，考慮一下自己想成為什么樣的管理者，這是非常有用的。我遇到的最差管理者在下面列出其特征，尤其是那些您想引以為戒的特征。我遇到的最佳管理者在下面列出其特征，尤其是那些您想要借鑒的特征。收獲：在下面空白處記錄您在此練習中獲得的重要發(fā)現(xiàn)。您可能發(fā)現(xiàn)保留此表并定期回顧是件有趣的事情。新管理者檢查表新管理者檢查表使用此檢查表，可以找出您在舊崗位上所用的技能與新崗位所需技能之間的差距。新技能需要花時間學習和不斷實踐，想想您最需要或者首先需要哪些技能。技能或能力我前一職位的部分職責我作為新管理者的部分職責監(jiān)督員工績效評估設定目標授權招聘輔導領導團隊招聘預算編制工資管理傳達與執(zhí)行政策構建愿景，總攬全局以績效為導向進行管理，確保目標完成按需裁員按需解雇員工支持他人完成目標管理工作強度和工作壓力演講建立聯(lián)盟組織會議自我時間管理支持員工發(fā)展機會指引方向按需調(diào)整自己的風格以滿足他人需求激勵他人發(fā)揚領導風范鼓勵創(chuàng)新或創(chuàng)造力指定工作職責管理項目權衡并設定優(yōu)先次序召開紀律會議面談169。 2010 Harvard Business School Publishing。保留所有權利。情商自我測評哈佛管理導師——成為管理者——應用工具情商自我測評使用本工具可檢驗您的情商，即您的自我管理和人際關系管理的能力。評分情商水平充分有優(yōu)勢有待提高自我認知我很自信。我了解自己的強項和弱項。我知道何時向別人尋求幫助。自我約束我值得信賴。我能控制自己的感情和沖動。我不妄加評判，而是先弄清事實。自我激勵我有很強的成功欲望。我很樂觀，哪怕面對失敗。我不斷嘗試提高自己。換位思考我善于輔導并留住人才。我對跨文化差異很敏感。我能夠憑直覺知道別人的感受。社交技能我擅長建立并領導團隊。我善于發(fā)現(xiàn)自己與他人的共同點。我喜歡與人合作。新管理者聯(lián)系表哈佛管理導師——成為管理者——應用工具新管理者聯(lián)系表管理者的一個重要任務就是要知道自己如何以及可從何處獲得所需的信息或幫助。這對于一個新公司的新管理者來說更是一個挑戰(zhàn)。建立真正的聯(lián)盟是需要時間的，但是一個簡單的聯(lián)系表（如下表）能使您有一個良好的開端。您可以根據(jù)需要隨時修改此列表。當我需要下列事項的相關信息或建議時……. . 我將求助于……. . 負責人電話、電子信箱或地址安全福利、保險、政策和程序技術、電腦系統(tǒng)信息技術支持或服務熱線采購、應付賬款、應收賬款等等培訓自己或下屬部門記錄員工檔案記錄工廠維護績效管理輔導工資分類及管理預算編制反對歧視，平等就業(yè)機會雇傭與招聘郵寄、發(fā)貨倉庫庫存情況快遞郵寄組織結構圖臨時救助機構銷售營銷公共關系與宣傳工程生產(chǎn)法律咨詢客戶服務客服電話退貨退款。調(diào)整管理風格工作表哈佛管理導師——成為管理者——應用工具調(diào)整管理風格工作表使用本工作表，可以思考您應根據(jù)下屬的需要和職業(yè)發(fā)展水平調(diào)整自己的管理風格。誰更需要指示？還是更需要支持？對誰應盡可能地放手管理？思考如何調(diào)整風格有很多方法。下面只是其中的一種。使用下面的指南，關注每位員工及其需求，以及您可以采用哪種風格來幫助他們發(fā)揮最大所能并讓他們感覺充滿動力、勞有所得。員工的職業(yè)發(fā)展水平初級新晉崗位，或新加入公司。需要指示、監(jiān)督和支持?？赡芤蛉狈?jīng)驗而導致能力不足?？赡軐@個新機會充滿熱情。中級技能嫻熟，但還沒達到最高水平。需要輔導和支持?？赡苡袝r會在面臨工作和挑戰(zhàn)時感到受挫。高級頂級績效水平，很可能經(jīng)驗豐富。不太需要直接監(jiān)督，甚至可能對直接監(jiān)督很反感。應考慮如何委派任務并使其感到有挑戰(zhàn)性。下屬職業(yè)發(fā)展水平適當?shù)墓芾盹L格示例：珍妮新人：珍妮剛剛開始工作，面對的是全新的工作職責。指示：更密切地監(jiān)督下屬，提供更明確的指示和要求。拓展《哈佛商業(yè)評論》文章46 / 46