【正文】 人類學(xué)家。他們吸收所有看似與新職責(zé)有關(guān)的信息。因此，他們可保持對事物的新鮮視角，可一針見血地提出問題。他們也對公司可發(fā)出的各種信號非常敏感，而他們對這些信號的解讀對組織會有幫助。如果公司意識到員工曲解了公司發(fā)出的信息和價值觀，那么公司就可以做出建設(shè)性的變革。應(yīng)用步驟構(gòu)建和培養(yǎng)人際網(wǎng)絡(luò)的步驟1. 確定那些您賴以完成您工作的人。 思考一下：o 我需要誰的合作？ o 我需要誰的服從？ o 誰的反對會阻礙我完成工作？ 2. 畫一個有關(guān)這些依賴對象的關(guān)系圖。 建一個圖表，顯示您與組織里的其他人相互是怎樣的關(guān)系或者您是如何依賴他們的。確保您的“依賴關(guān)系圖”中包括了您的首要依賴對象及次要依賴對象。例如，您可能不僅依賴您的直接上司，而且需要依賴直接上司的上司。請記住，最好是高估而不是低估對您的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)至關(guān)重要的依賴對象的數(shù)量。一些本可以成功的管理者就是由于自己忽略了某個人的地位與權(quán)力而導(dǎo)致出現(xiàn)偏差。3. 判斷您的“依賴關(guān)系圖”里的每個人是如何看待世界的。 如果可能的話，請針對關(guān)系圖中的每個人，回答以下問題：o 在我和這個人之間有哪些差異（比如說目標(biāo)、價值觀、利害關(guān)系、壓力和工作風(fēng)格）？ o 造成這種差異的深層原因是什么？ o 對于此人，我有什么相關(guān)的權(quán)力來源？ o 這個人對我的決策和行動有怎樣的設(shè)想、看法和感覺？ 4. 針對您的依賴關(guān)系圖中的每個人，評估你們的關(guān)系質(zhì)量。 如果可能的話，請針對關(guān)系圖中的每個人，回答以下問題：o 我們互相信賴嗎？ o 我們互相認(rèn)可對方的能力嗎？ o 我們認(rèn)同對方所做的事情嗎？ o 我們相信對方能夠完成所做的工作嗎？ 您的回答將讓您了解您與誰的關(guān)系最緊密，又與誰的關(guān)系有待加強(qiáng)。5. 確認(rèn)在你們的關(guān)系中存在哪些嚴(yán)重分歧。 根據(jù)您對步驟4中的問題的回答，請確定您最需要加強(qiáng)與誰的關(guān)系。也就是與那些對您的成功至關(guān)重要但您還沒有與之建立較密切關(guān)系的人多進(jìn)行接觸。6. 致力于增進(jìn)至關(guān)重要但尚需改善的關(guān)系。 結(jié)識那些您需要與之建立更緊密關(guān)系的人，大概有以下幾種方法：o 在走廊內(nèi)與之進(jìn)行隨意的交談 o 抽空一起用午餐 o 就某件事征求其意見 o 通過參加專門針對他們組織的培訓(xùn)項(xiàng)目，深入了解他們的工作 請記住，最好在您真正需要他們之前就開始與之建立關(guān)系。這樣，當(dāng)您需要向他們提出請求時，這種關(guān)系就已經(jīng)建立了。提高情商的步驟1. 如果可能的話，接受一些輔導(dǎo)。 一個精通情商知識的顧問或同事能幫助您了解自己情商的優(yōu)勢和劣勢所在。挑選一個人來幫你設(shè)計(jì)新的行為方式，訂個計(jì)劃與之定期會面，來檢查您的進(jìn)度并進(jìn)行某些必要的調(diào)整。2. 就您的情商水平收集反饋信息。 在您的輔導(dǎo)教練的幫助下，從您的同級同事、上司和下屬那里收集有關(guān)您的情商優(yōu)勢與劣勢的反饋信息。向這些信息收集對象征詢意見，尤其要問一問他們覺得您在情商的每個方面（例如，情緒的自我控制和換位思考）做得如何。3. 將您的日常工作變成學(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)室。 一旦您確定了在情商的哪些方面您尚待提高，就要在您的日常工作中尋找時機(jī)來練習(xí)新的技能。要時刻總結(jié)規(guī)律；比如您是否更容易在一切順利的時候做到換位思考，但在危機(jī)時刻仍然可能忽略他人的感受？細(xì)致耐心，堅(jiān)持不懈。情商的提高需要在工作中不斷地實(shí)踐、再實(shí)踐，需要數(shù)月的時間。這也需要勇氣：您必須學(xué)會欣然面對一些針對您缺點(diǎn)的尖刻批評，并積極嘗試采用新的行為方式。有時您也可能會失敗，比如，一種新的行為方式?jīng)]有起到預(yù)期的作用，那么請振作起來重新再來。4. 仔細(xì)研究藏在這些消極行為背后的真實(shí)原因，然后決定用什么辦法來防止今后再次出現(xiàn)這些行為。 找到那些讓您重新回到低效的舊行為方式的誘因（例如，或許由于時間壓力使得您在會議中打斷某人的發(fā)言）。提前計(jì)劃好您下次將采取什么不同的做法（例如，下次當(dāng)您感到有打斷別人的沖動時，讓自己稍停片刻）。5. 跟蹤了解自己的績效。 假設(shè)您的目標(biāo)是學(xué)會與一個做了某件讓您惱火的事情的員工進(jìn)行對話，而不是對其大聲斥責(zé)。幾個月后，統(tǒng)計(jì)一下您進(jìn)行大聲斥責(zé)而不是通過對話成功地探討問題的次數(shù)。請如實(shí)統(tǒng)計(jì)。請觀察一下不受歡迎的行為事件是增加了還是減少了。如果問題行為增加了，那么請向您的輔導(dǎo)教練求助，將您重新拉回正軌。應(yīng)用技巧評估工作進(jìn)度的技巧 征求反饋意見。讓同級同事、上司和下屬知道您希望聽到他們對于您作為一名管理者的績效表現(xiàn)的看法。 做一些拓展性的工作。尋找并積極應(yīng)對您認(rèn)為會給您帶來進(jìn)步和發(fā)展的一些挑戰(zhàn)。例如，設(shè)法發(fā)展超越自己和所熟悉的團(tuán)隊(duì)范圍之外的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。 分析您的管理風(fēng)格的影響。從別人那收集的反饋信息不僅要涉及您做了什么，而且還要涉及您是如何做的。這些信息會幫助您認(rèn)清其因果關(guān)系，并在您的本意和給他人帶來的實(shí)際影響之間建立聯(lián)系。 觀察您的同事。您從同事那里學(xué)到的要比從其他任何人那里學(xué)到的都要多。觀察其他管理者，發(fā)現(xiàn)他們哪些方面最有效。問問自己，是什么個人品質(zhì)和技能成就了他們的效率。 效仿同事的最佳品質(zhì)及技能。用您通過觀察獲得的信息來改變自己的職業(yè)行為。 積極主動地尋求幫助。找到一個能幫助您判斷自己是否得到了正確反饋的人。影響他人的技巧 尋找潛在同盟。將每個您需要依靠的人視為一個潛在同盟，哪怕他們一開始看上去在風(fēng)格或態(tài)度上與您極不相同。 建立互利同盟。了解自己必須向現(xiàn)有和潛在的同盟提供哪些支持。明確您的同盟能向您提供哪些支持。幫助他人，越多越好。 考慮建立長期關(guān)系。就像其他任何關(guān)系一樣，職場同盟的建立需要不懈地付出努力，并給予對方長久的關(guān)注。這絕不是一錘子買賣。通過不斷地互通有無，您就為建立相互信任和合作打下了基礎(chǔ)。 避免依賴正式職權(quán)。相反，您要盡可能地把自己的專長作為權(quán)力的主要來源。 分享權(quán)力，不要囤積權(quán)力。定期地觀察自己，看看自己是不是在囤積權(quán)力，而不是以一種平衡的方式與同盟交換所需資源和信息。 識別相互依賴的對象。要知道相互依賴不只是彼此需要那樣簡單。運(yùn)用您的權(quán)力和影響來完成那些并不完全是滿足自我需要的目標(biāo)。 把您的同盟看作伙伴。當(dāng)您把人們看作合作伙伴，您就能：(1)珍視他們帶來的不同視角和才略；(2)在建立關(guān)系的同時，將問題擺出來讓他們加以關(guān)注，盡力避免出錯；(3)誠懇地告訴他們你們雙方都做的如何；以及 (4)視公司的利益高于一切。推出新政策和新規(guī)范的技巧 避免過快地推行變革。不要沖動行事，應(yīng)該盡可能慢地推出新的政策和規(guī)范，并且是在您評估完團(tuán)隊(duì)所處的形勢之后。 花些時間評估您所處的形勢。坐下來，傾聽別人的擔(dān)憂、意見和想法。 確保開口前進(jìn)行過周密思考。當(dāng)別人征求您的意見時，要克制住自己，不要立刻回答。先對您想到的不同建議進(jìn)行權(quán)衡，并且要讓對方知道您正在權(quán)衡。 了解您所處形勢中的政治。了解誰向誰匯報，進(jìn)入政治鏈里的最佳途徑，以及誰知道事情如何運(yùn)作和怎樣完成。 多提問題。 換位思考。不要從自己的觀點(diǎn)出發(fā)推測別人對新的做事方式可能如何理解或反應(yīng)，而要學(xué)會理解別人的想法。 思考時要心和腦并用。用腦思考幫助您應(yīng)對業(yè)務(wù)管理的挑戰(zhàn)，而用心思考則幫助您應(yīng)對人員管理的挑戰(zhàn)。記?。喝藛T挑戰(zhàn)就是業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)。在第一年利用資源的技巧 了解您主要的資源有哪些。請記住，您可以使用的資源有三大類：(1)您此前的職業(yè)經(jīng)驗(yàn)，(2)您已經(jīng)認(rèn)識的人，以及 (3)您接受的正規(guī)培訓(xùn)。 用以前的上司做您的楷模。想想那些曾經(jīng)做過您上司的人。他們的優(yōu)勢和劣勢是什么？他們身上的哪些品質(zhì)您可以拿來模仿，以培養(yǎng)您自己的管理和決策技能？ 用以前的上司做您的顧問。如果可能，與這些人保持聯(lián)系，向他們征詢建議。 請您的現(xiàn)任上司做您的輔導(dǎo)教練。如果您的現(xiàn)任上司素有擅長“培育新人”的美譽(yù)的話，請他/她給您的轉(zhuǎn)變過程提些建議。 與以前和現(xiàn)在的同事保持聯(lián)系。盡可能頻繁地與這些人會面，討論您的想法，說明您的經(jīng)歷，以及找到您的行動與結(jié)果之間的聯(lián)系。 利用正規(guī)培訓(xùn)的機(jī)會促進(jìn)在職學(xué)習(xí)。充分利用一切提供給您的正規(guī)培訓(xùn)。應(yīng)用工具最佳管理者/最差管理者工作表哈佛管理導(dǎo)師——成為管理者——應(yīng)用工具最佳管理者/最差管理者工作表單獨(dú)或與團(tuán)隊(duì)一起使用此工作表，評估您曾經(jīng)一起工作過的最佳與最差管理者的特征。在剛剛走上管理崗位時，考慮一下自己想成為什么樣的管理者，這是非常有用的。我遇到的最差管理者在下面列出其特征，尤其是那些您想引以為戒的特征。我遇到的最佳管理者在下面列出其特征，尤其是那些您想要借鑒的特征。收獲：在下面空白處記錄您在此練習(xí)中獲得的重要發(fā)現(xiàn)。您可能發(fā)現(xiàn)保留此表并定期回顧是件有趣的事情。新管理者檢查表新管理者檢查表使用此檢查表，可以找出您在舊崗位上所用的技能與新崗位所需技能之間的差距。新技能需要花時間學(xué)習(xí)和不斷實(shí)踐，想想您最需要或者首先需要哪些技能。技能或能力我前一職位的部分職責(zé)我作為新管理者的部分職責(zé)監(jiān)督員工績效評估設(shè)定目標(biāo)授權(quán)招聘輔導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)招聘預(yù)算編制工資管理傳達(dá)與執(zhí)行政策構(gòu)建愿景，總攬全局以績效為導(dǎo)向進(jìn)行管理，確保目標(biāo)完成按需裁員按需解雇員工支持他人完成目標(biāo)管理工作強(qiáng)度和工作壓力演講建立聯(lián)盟組織會議自我時間管理支持員工發(fā)展機(jī)會指引方向按需調(diào)整自己的風(fēng)格以滿足他人需求激勵他人發(fā)揚(yáng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)范鼓勵創(chuàng)新或創(chuàng)造力指定工作職責(zé)管理項(xiàng)目權(quán)衡并設(shè)定優(yōu)先次序召開紀(jì)律會議面談169。 2010 Harvard Business School Publishing。保留所有權(quán)利。情商自我測評哈佛管理導(dǎo)師——成為管理者——應(yīng)用工具情商自我測評使用本工具可檢驗(yàn)?zāi)那樯?，即您的自我管理和人際關(guān)系管理的能力。評分情商水平充分有優(yōu)勢有待提高自我認(rèn)知我很自信。我了解自己的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)。我知道何時向別人尋求幫助。自我約束我值得信賴。我能控制自己的感情和沖動。我不妄加評判，而是先弄清事實(shí)。自我激勵我有很強(qiáng)的成功欲望。我很樂觀，哪怕面對失敗。我不斷嘗試提高自己。換位思考我善于輔導(dǎo)并留住人才。我對跨文化差異很敏感。我能夠憑直覺知道別人的感受。社交技能我擅長建立并領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。我善于發(fā)現(xiàn)自己與他人的共同點(diǎn)。我喜歡與人合作。新管理者聯(lián)系表哈佛管理導(dǎo)師——成為管理者——應(yīng)用工具新管理者聯(lián)系表管理者的一個重要任務(wù)就是要知道自己如何以及可從何處獲得所需的信息或幫助。這對于一個新公司的新管理者來說更是一個挑戰(zhàn)。建立真正的聯(lián)盟是需要時間的，但是一個簡單的聯(lián)系表（如下表）能使您有一個良好的開端。您可以根據(jù)需要隨時修改此列表。當(dāng)我需要下列事項(xiàng)的相關(guān)信息或建議時……. . 我將求助于……. . 負(fù)責(zé)人電話、電子信箱或地址安全福利、保險、政策和程序技術(shù)、電腦系統(tǒng)信息技術(shù)支持或服務(wù)熱線采購、應(yīng)付賬款、應(yīng)收賬款等等培訓(xùn)自己或下屬部門記錄員工檔案記錄工廠維護(hù)績效管理輔導(dǎo)工資分類及管理預(yù)算編制反對歧視，平等就業(yè)機(jī)會雇傭與招聘郵寄、發(fā)貨倉庫庫存情況快遞郵寄組織結(jié)構(gòu)圖臨時救助機(jī)構(gòu)銷售營銷公共關(guān)系與宣傳工程生產(chǎn)法律咨詢客戶服務(wù)客服電話退貨退款。調(diào)整管理風(fēng)格工作表哈佛管理導(dǎo)師——成為管理者——應(yīng)用工具調(diào)整管理風(fēng)格工作表使用本工作表，可以思考您應(yīng)根據(jù)下屬的需要和職業(yè)發(fā)展水平調(diào)整自己的管理風(fēng)格。誰更需要指示？還是更需要支持？對誰應(yīng)盡可能地放手管理？思考如何調(diào)整風(fēng)格有很多方法。下面只是其中的一種。使用下面的指南，關(guān)注每位員工及其需求，以及您可以采用哪種風(fēng)格來幫助他們發(fā)揮最大所能并讓他們感覺充滿動力、勞有所得。員工的職業(yè)發(fā)展水平初級新晉崗位，或新加入公司。需要指示、監(jiān)督和支持?？赡芤蛉狈?jīng)驗(yàn)而導(dǎo)致能力不足?？赡軐@個新機(jī)會充滿熱情。中級技能嫻熟，但還沒達(dá)到最高水平。需要輔導(dǎo)和支持。可能有時會在面臨工作和挑戰(zhàn)時感到受挫。高級頂級績效水平，很可能經(jīng)驗(yàn)豐富。不太需要直接監(jiān)督，甚至可能對直接監(jiān)督很反感。應(yīng)考慮如何委派任務(wù)并使其感到有挑戰(zhàn)性。下屬職業(yè)發(fā)展水平適當(dāng)?shù)墓芾盹L(fēng)格示例：珍妮新人：珍妮剛剛開始工作，面對的是全新的工作職責(zé)。指示：更密切地監(jiān)督下屬，提供更明確的指示和要求。拓展《哈佛商業(yè)評論》文章46 / 46