【正文】 地出現(xiàn)在作業(yè)現(xiàn)場，與行李輸送或倉儲人員交談。走動式管理誠然有用也很重要一－但前提是到處走動的領(lǐng)導(dǎo)人要知道該說些什么，該聽些什么。這類領(lǐng)導(dǎo)人之所以能在公司內(nèi)無所不在而且深具影響力，乃是因為『他們就是企業(yè)本身』。他們密切留意員工與營運方面的狀況，了解事實，并且不避諱討論實情，這樣自然能凝聚向心力。他們對細(xì)節(jié)知之甚詳，對從事的工作興致高昂，同時熱切期盼取得成果。這些領(lǐng)導(dǎo)人不是靠諄諄告誡或公開喊話來激勵貝工，而是以身作則，讓人人都同樣充滿活力。威爾許在奇異擔(dān)任執(zhí)行長二十年，在最后一年任期中，他每周會花十小時來審核公司各單位的營運計劃，同時也密切參與員工之間的對話。即使在事業(yè)生涯的最后時刻，威爾許還是不尸位素餐，以主動參與的方式來領(lǐng)導(dǎo)公司。執(zhí)行必須融入文化中談到這里我們應(yīng)該了解，執(zhí)行絕非任何信手捻來，立即可以在組織中推動的計劃。如果領(lǐng)導(dǎo)人說:「好，現(xiàn)在為了變革，我們要徹底執(zhí)行』，那充其量只是實施另一個曇花一現(xiàn)的方案，不可能有持久的力量。除了領(lǐng)導(dǎo)人必須親自參與執(zhí)行的工作之外，組織中每一個人也都必須了解并力行執(zhí)行的紀(jì)律。執(zhí)行必須納入薪資系統(tǒng)以及員工行為準(zhǔn)則之中。我們在第四章會談到，專注于執(zhí)行不僅是企業(yè)文化的重要部分，也是個可靠的方式，以創(chuàng)造出有意義的文化變遷。做好執(zhí)行的方法之一，可以六標(biāo)準(zhǔn)差流程(six sigma Processes)為借鏡，持續(xù)下斷地進行改善。實施這套方法時，員工必須注意超過可容忍誤差以外的狀況，然后迅速改善問題。利用這個流程，可以不斷提升標(biāo)準(zhǔn)值，以改善品質(zhì)與產(chǎn)量。如果再透過各單位通力合作，改善流程在整個組織內(nèi)運作的情況，如此不但可以力求務(wù)實，尚能透過流程持續(xù)進行改善，這不僅是行為上的重大變革事實上也改變了企業(yè)文化。善于執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)人會留意找尋偏離管理可容忍范圍的情況，也就是理想與實際結(jié)果的落差，無論是獲利率或人員擢升等所有事項均可適用。接下來他們會設(shè)法消弭落差，同時全面提高整個組織的標(biāo)準(zhǔn)。和六標(biāo)準(zhǔn)差一樣，執(zhí)行的紀(jì)律要能發(fā)揮功效，有賴于員工都受過相關(guān)訓(xùn)練，同時毫不間斷地實行。如果只靠系統(tǒng)內(nèi)的少數(shù)人去做，是不可能成功的。執(zhí)行必須成為組織文化的一部分，驅(qū)策各階層所有主管的行為。執(zhí)行應(yīng)由高階主管開始，不過即使你并非高階主管，還是可以在自己的組織內(nèi)施行。這樣做可以累積并展現(xiàn)你的技能，幫助你在事業(yè)上更上層樓，同時，如此一來應(yīng)當(dāng)可說服企業(yè)內(nèi)其它人起而效尤。執(zhí)行為何不受重視？如果執(zhí)行那么重要，為什么會如此為人忽視？其實企業(yè)界并未完全遺忘此事，只不過，往往要在執(zhí)行力欠缺時，人們才會感受良多。當(dāng)決策無法貫徹、進度未能切實追蹤，或承諾未能實現(xiàn)時，人們內(nèi)心深深地了解有某種東西欠缺了。人們千方百計地尋求答案，不僅調(diào)查那些能夠達成經(jīng)營目標(biāo)的公司是如何做到的，還在公司的結(jié)構(gòu)、流程或文化中找尋解答。然而人們罕能領(lǐng)悟個中原由，這是因為執(zhí)行尚來成為一門廣為人知或普遍傳授的學(xué)問。人們根本不知道自己尋找的究竟是什么。真正的問題出在「執(zhí)行』。這個詞匯聽起來平凡無奇，就像是領(lǐng)導(dǎo)人授權(quán)給下面的人處理事務(wù)一股。人們不禁會問，難道偉大的執(zhí)行長或諾貝爾獎得主是透過執(zhí)行而獲得光輝成就的嗎？事實上，的確如此，而由此我們可看到一個極大的認(rèn)知謬誤。一般人以為人光靠聰明才智就可以有很好的成就，這種想法其實只對了一半，因為人們大都忽略了:所謂的聰明才智，在發(fā)展并驗證某種想法時，還是不能缺少嚴(yán)謹(jǐn)不懈的努力?；蛟S這是所謂電視世代教養(yǎng)方式下的后果，誤導(dǎo)大家產(chǎn)生不切實際的幻覺，以為任何構(gòu)想都可以立即開花結(jié)果。聰明才智會面對各式各樣的挑戰(zhàn):構(gòu)思宏偉的觀念或廣闊的藍圖常是直覺性的:而將廣闊的藍圖化為一組可執(zhí)行的行動，則屬于分析性質(zhì)，在這個過程中，會面臨知性、感性乃至創(chuàng)意上的重大挑戰(zhàn)。諾貝爾獎得主的成功，是由于他們能精確地執(zhí)行某項證明的所有細(xì)節(jié)，并讓他人可重作、驗證或應(yīng)用此項證明。他們透過測試，發(fā)現(xiàn)別人未曾看到的模式、關(guān)聯(lián)與連結(jié)。愛因斯坦花了十年以上的工夫，導(dǎo)出一套詳細(xì)的證明來解釋相對論。這就是執(zhí)行數(shù)學(xué)運算中的詳盡證明步驟。定理要經(jīng)過證明，才站得住腳。愛因斯坦不可能將執(zhí)行的工作授權(quán)他人，因為其它人根本沒有這樣的聰明才智。執(zhí)行所需要的聰明才智是指透過持續(xù)性、建設(shè)性的鉆研，以深入問題的核心，假設(shè)某一部門的經(jīng)理在市場展望持平的情況下，規(guī)劃下一年度的銷售額有8％的成長。大多數(shù)主管在審核預(yù)算時，會不經(jīng)討論就接受這個數(shù)字。但在有執(zhí)行力的公司，領(lǐng)導(dǎo)人在審核時會注意目標(biāo)是否符合實際。他會詢問這位經(jīng)理:『你的目標(biāo)不錯，可是增加的銷售要從哪里來？有什么產(chǎn)品可以對成長有貢獻？誰會來買，我們又該如何吸引這些客戶？我們的競爭音會有什么反應(yīng)？我們該設(shè)定怎樣的階段性目標(biāo)？」如果第一季結(jié)束時未能達成階段性目標(biāo)，便代表黃燈亮起：有些狀況可能不符合預(yù)期，必須作些變更。如果領(lǐng)導(dǎo)人對組織本身的執(zhí)行能力有所疑慮，他可能會更深入追問: 『負(fù)責(zé)執(zhí)行的人是否適當(dāng)？是否權(quán)責(zé)分明？需要哪些人配合？又該如何鼓勵他們愿意去配合？現(xiàn)有的薪資制度是否能激勵他們?yōu)楣餐哪繕?biāo)努力？』換言之，領(lǐng)導(dǎo)人并不是只在計劃上簽字認(rèn)可而已，還希望聽到解釋，而且會下斷追問下去，直到答案完全清楚為止。透過領(lǐng)導(dǎo)技巧的發(fā)揮，他能令在場所有人都投入對話中，讓每個人都有機會公開表達觀點，同時共同評估計劃是否需要修正。這種場合不但讓經(jīng)理人有機會向他們的領(lǐng)導(dǎo)人學(xué)習(xí)，領(lǐng)導(dǎo)人也可以向經(jīng)理人學(xué)習(xí)，同時也將相關(guān)知識傳遞給所有參與計劃的人。假如討論的課題是如何提高生產(chǎn)力，那么還有更多的問題要問：『我們的預(yù)算中列有五個方案，而且你說每一個方案，都至少可以替公司節(jié)省好幾百萬元。這些方案究竟是什么？從什么地方省到錢？預(yù)定進度如何？要達成目栗必須花多少經(jīng)費？誰又是整件事的負(fù)責(zé)人？』組織要能執(zhí)行，必須諸事俱全:有適當(dāng)?shù)娜藛T，能個別或協(xié)力在正確的時間專注于正確的細(xì)節(jié)。對領(lǐng)導(dǎo)人而言，由概念到發(fā)展出關(guān)鍵性的細(xì)節(jié)乃是一條漫漫長路。你必須檢視一大堆龐雜的事實與想法，而其中錯綜復(fù)雜的交互關(guān)聯(lián)，更可能大到難以估量的地步。你必須經(jīng)由討論決定該承擔(dān)何種風(fēng)險，由哪個單位來承擔(dān):你必須細(xì)心琢磨各項細(xì)節(jié)，挑出值得注意的部分；然后你必須將這些事項分派給負(fù)責(zé)的人，并確保他們能配合其中的關(guān)鍵部分，落實在日常的工作中。這樣的決策有賴對企業(yè)本身以及外在環(huán)境具有充分的知識，也有賴知人之明，了解員工的能力、可靠性、優(yōu)缺點。同時不可或缺的還有高度的專注與敏銳的思考，以及進行坦誠且務(wù)實之對話的高超技巧。這項工作對人們聰明才智的挑戰(zhàn)，可想而知。領(lǐng)導(dǎo)工作若是缺少執(zhí)行的環(huán)節(jié)，就稱不上有始有終，效力也會打折扣，其它各項領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)也會淪為空話。在第二章，我們會透過四家企業(yè)及其領(lǐng)導(dǎo)人的故事，來說明為何執(zhí)行會成為成敗勝負(fù)的關(guān)鍵所在。第二章 甩開競爭對手的關(guān)鍵每個偉大的領(lǐng)導(dǎo)人對執(zhí)行都具有天生本能，他們常會說：『除非我能實現(xiàn)這個計劃，否則它一點意義也沒有』這類的話。然而一般對領(lǐng)導(dǎo)人的挑選、培訓(xùn)、發(fā)展，卻未重視此事實。根據(jù)我們的觀察，晉升至企業(yè)頂端位置的人，有相當(dāng)大的比例是以高層次思想家著稱，而這也成為他們個人的『品牌』。這種人會對每個偉大的新構(gòu)想產(chǎn)生知性上的喜悅，并且興致勃勃地采納。他們是高明的概念建構(gòu)者，擅長理解與解釋策略，而且，他們知道這是自己再上一層樓的本錢。他們對『如何』把事情做完，并不感興趣，那是其它人該去傷腦筋的事。對負(fù)責(zé)雇用與升遷的人員來說，判定個人的智力高低并非難事；但要由他的過往記錄研判此人在執(zhí)行上的技巧高低則困難得多；如果相關(guān)績效乃是由眾人共同締造的，則難度就更為提高。高明的概念建構(gòu)者不見得知道該如何執(zhí)行，而且有不少這類人不曉得該怎樣將愿景化為各項具體的任務(wù)，因為他們的高層次思考范圍太過廣泛。他們不會貫徹到底，有始有終，細(xì)節(jié)的事務(wù)讓他們感到不耐。他們不會將思考化為具體的細(xì)節(jié)，或預(yù)見可能出現(xiàn)的阻礙。而由于他們沒有參與實際的工作，所以他們也不知道該如何由組織內(nèi)挑選有執(zhí)行力的人員，這種知人之明是需要由經(jīng)驗中累積而來的。執(zhí)行長的苦惱我們在前一章開始時描述過一位諸事不順的執(zhí)行長，在此姑且稱之為喬伊，他可以說是典型拙于執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)者。接下來我們要更深入探討他的問題，另外還要談?wù)剝晌恢麍?zhí)行長的故事，他們的公司都未能將領(lǐng)導(dǎo)人偉大的愿景付諸執(zhí)行。你還記得，喬伊不了解為何他的員工無法獲致預(yù)期的成果。他聘請一家頂級顧問公司設(shè)計新策略，進行了幾宗購并案，并與華爾街保持良好關(guān)系。由于他在交易上的長才與進行購并行動，公司股票的價益比在不到兩年內(nèi)大幅上升。喬伊長于行銷與客戶關(guān)系，和財務(wù)長之間也維持良好而親近的關(guān)系。他設(shè)定延展性目標(biāo)，由財務(wù)長將數(shù)字交代給負(fù)責(zé)營運的人員。喬伊不采取事必躬親式管埋，他會將細(xì)節(jié)交由直屬部下來執(zhí)行，包括北美事業(yè)部執(zhí)行副總與生產(chǎn)總監(jiān)在內(nèi)。不過，喬伊?xí)O(jiān)控每季的營運數(shù)字，以最嚴(yán)厲的語氣要求他們改善。這種每季評估可是毫不留情的。根據(jù)博統(tǒng)管理的分析標(biāo)準(zhǔn)，萬伊該做的事都做了；但根據(jù)執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)來看，他幾乎一無是處。目標(biāo)與成果之間出現(xiàn)鴻溝，反映喬伊的雄心與組織的現(xiàn)實間存有斷層,事實上，他所設(shè)定的目標(biāo)打從一開始就不切實際。其中一個嚴(yán)重的問題是，公司的工廠根本無法生產(chǎn)足夠的產(chǎn)品，因為有某位經(jīng)理人主導(dǎo)的流程改善計劃進度落后了十二個月，而喬伊卻對此毫無所悉。雖然當(dāng)手下的主管未能達成目標(biāo)數(shù)字時，他會不斷嘮叨他們，可是他卻從不追問原因出在哪里。善于執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)人會立即對此提出質(zhì)問，然后把焦點放到原因上畢竟，單看結(jié)果的數(shù)字解決不了問題。此外，他還會問，流程的實施是否符合進度？執(zhí)行副總生產(chǎn)總監(jiān)是否了解問題何在，又計劃采取什么對策？喬伊和不少執(zhí)行長的想法一樣，認(rèn)為提出上面那些問題乃是生產(chǎn)總監(jiān)的職責(zé)，至于執(zhí)行副總的職責(zé)則是要確認(rèn)這些問題確實有人提出。不過，和許多執(zhí)行長一樣，喬伊并沒有做到知人善任，囚為他這兩位主管同樣都對執(zhí)行并不內(nèi)行，由執(zhí)行副總過去的經(jīng)歷來看，他幾乎每三年就跳到一個新職位，沒有機會好好待在一個地方。至于生產(chǎn)總監(jiān)則來自一家顧問公司，是一位相當(dāng)聰明的財務(wù)人才，也被公認(rèn)是五年后繼任執(zhí)行長的熱門人選。問題是他對經(jīng)營一竅不通，為人也不厚道，因此手下的工廠經(jīng)理都不服他。如果這些主管能和制造部門人員進行公開討論，或許就可以發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)上的瓶頸何在，可惜他們并沒有這么作，而只不過把一些目標(biāo)數(shù)字交待下去。再者，雖然延展性目標(biāo)有助于員工打破成規(guī)，把事情做得更好，但如果目標(biāo)完全不切實際，或是相關(guān)人員在制定目標(biāo)前沒有機會參與討論并產(chǎn)生共鳴，情況反而會更糟。如果喬伊具有執(zhí)行的知識，他的行為會有什么不同？首先，他會讓所有要為策略計劃成果負(fù)責(zé)的人員包括重要的生產(chǎn)部門員工參于計劃的規(guī)畫過程。他們會根據(jù)組織本身的能力來設(shè)定目標(biāo)，其中也包括挑選適當(dāng)?shù)娜俗鲞m當(dāng)?shù)氖?。如果?zhí)行副總不諳如何執(zhí)行，喬伊必須盡早指導(dǎo)他該做些什么，并協(xié)助他學(xué)習(xí)如何執(zhí)行。如果他還是沒有進步，就唯有撤換一途（繼任喬伊的執(zhí)行長就這么做了）其次，喬伊應(yīng)該詢問員工要『如何』執(zhí)行：明確地說，就是他們要如何如期地讓需求達到預(yù)估水準(zhǔn)，又如何完成存貨周轉(zhuǎn)率以及成本與品質(zhì)的目標(biāo)？如果有人對這些問題還沒有答案，就必設(shè)法在計劃開始實施前找出解答。，并要求負(fù)責(zé)人嚴(yán)守權(quán)責(zé)分明的原則。舉例而言，喬伊?xí)退麄冞_成協(xié)議：計劃有X％要在日期Y 之前完成，而且有Z％的員工要在流程中接受訓(xùn)練。如果經(jīng)理人無法達到階段性目標(biāo)，便必須向他報告，由他協(xié)助采取補救行動。第四，喬伊?xí)贫☉?yīng)變方案，以因應(yīng)意料之外的狀況，如市場轉(zhuǎn)移、零件短缺，或其它外在環(huán)境的改變。喬伊雖然聰明，卻不懂得如何執(zhí)行。聘請他擔(dān)任執(zhí)行長的人，由他過去的記錄中根本預(yù)料不到他的失敗因為他們在挑選時，只看重他善于處理交易以及購并的長才，而未把執(zhí)行力列入考量。董事會將喬伊開革后，延聘一支懂得執(zhí)行的團隊接任。新執(zhí)行長來自制造部門，他和團隊成員邀請工廠經(jīng)理人共同進行檢討并討論如何執(zhí)行，同時設(shè)定階段性目標(biāo)，透過有紀(jì)律、一貫性的檢討來追蹤進度。全錄的執(zhí)行落差當(dāng)全錄聘請托曼(Richard C． Thoman)時，同樣也沒料到他會失敗，因為他的思考能力算得上是近年來美國大公司領(lǐng)導(dǎo)人中的頂尖者，也是深受敬重的策略專家。一九九七年全錄邀他擔(dān)任營運長時，他是IBM 的財務(wù)長，也是該公司執(zhí)行長葛斯特納的心腹之一。托曼進入全錄后被賦與的任務(wù)就是進行改革，而他在營運長任內(nèi)，也的確推動了無數(shù)削減成本的方案，包括裁員以及縮減紅利、津貼與出差費用等，同時，他還為一項新策略做奠基的工作。一九九九年四月，當(dāng)董事會將他擢升為執(zhí)行長后，他即著手進行這項改革大計，希望將全錄由一個提供產(chǎn)品與服務(wù)的公司轉(zhuǎn)型為解決方案提供者（ solutions provider），亦即結(jié)合軟件、硬件與服務(wù)，并與微軟及康柏等公司形成伙伴關(guān)系，建構(gòu)起整個系統(tǒng)，以協(xié)助客戶整合書面文件興電子信息。對一個亟需愿景的公司而言，這項提案無疑相當(dāng)振奮人心。在一九九九年股東年度大會上，托曼告訴投資人，全錄『蓄勢待發(fā)，準(zhǔn)備迎接下一波輝煌的成功』，同時預(yù)測該年的盈余成長可達15％至20％。投資人頗為認(rèn)同這一樂觀的看法，使公司股價創(chuàng)下歷史新高。然而這一愿景根本與現(xiàn)實脫節(jié)。全錄幾十年來一直有執(zhí)行的問題，因此托曼所開的菜單遠(yuǎn)非全錄所能消受。例如，在公司調(diào)整業(yè)務(wù)重心的初期，托曼實施了兩項攸關(guān)重大的方案，而且兩者的難度都頗高。其一是要將公司九十幾個處理會計、單據(jù)、客戶服務(wù)安排與訪視的行政中心，整合簡化為四個；其二是重組為數(shù)約三萬的行銷人員，其中半數(shù)左右將由原先的地區(qū)導(dǎo)向轉(zhuǎn)為產(chǎn)業(yè)導(dǎo)向。這兩項行動都有其必要性，也都很重要。整合行政作業(yè)可以降低成本并提升效率，而重組行銷人力則可為新策略的核心奠定基礎(chǔ)，順利地由硬件供貨商轉(zhuǎn)型為提供全套解決方案的企業(yè)。然而到了當(dāng)年年底，全錄的狀況卻是一團混亂。在行政作業(yè)轉(zhuǎn)型期間，發(fā)貨單遲遲未能開立、訂單遺失、客戶的要求無人理會。另一方面，業(yè)務(wù)代表在處理混亂狀況之余，還得適應(yīng)新組織與新的銷售方式。其中有下少人被分派了新客戶，還得忙著重新建立關(guān)系可想而知，此舉令許多長期的忠實客戶產(chǎn)生疏離感。公司士氣一蹶不振。來自營運的現(xiàn)金流量變成負(fù)值，投資人開始擔(dān)心全錄財務(wù)的健全性，股價由六十四美元暴跌至七美元。公司下得已只好出售部分業(yè)務(wù)以應(yīng)付現(xiàn)金需求。二OOO 年五月，董事長阿萊爾（Paul Allaire）把托曼叫到辦公室，請他走路。究竟出了什么差錯？同時推動