【正文】 2個(gè)月內(nèi)累計(jì)考核分別得過(guò)“C”和“F”的員工；2) 12個(gè)月內(nèi)累計(jì)考核得過(guò)二次“C”或二次“F”的員工；進(jìn)入績(jī)效淘汰范圍的員工，公司將根據(jù)其績(jī)效綜合表現(xiàn)和績(jī)效改進(jìn)情況，予以培訓(xùn)、調(diào)崗、降薪、降職、辭退。具體處理方法如下：1）培訓(xùn)改善：對(duì)于工作態(tài)度好，但工作績(jī)效不佳的員工，可由主管與員工共同討論，形成針對(duì)性強(qiáng)的培訓(xùn)改善計(jì)劃，對(duì)員工進(jìn)行崗位再培訓(xùn)，同時(shí)該員工工資下調(diào)一至二級(jí)。2）崗位調(diào)整：對(duì)不宜進(jìn)行崗位再培訓(xùn)的員工，可根據(jù)實(shí)際條件進(jìn)行崗位調(diào)整；調(diào)崗后的薪資，按新崗位的崗位工資標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。3）合同終止：經(jīng)培訓(xùn)和調(diào)崗后依然不能達(dá)到績(jī)效要求者，則予以辭退。 績(jī)效淘汰的其他相關(guān)規(guī)定詳見(jiàn)《員工激勵(lì)制度》。第五部分 績(jī)效申訴一、申訴條件/申訴形式/申訴渠道如果員工認(rèn)為在考核過(guò)程中受到不公平對(duì)待，或認(rèn)為考核結(jié)果不客觀，有權(quán)對(duì)存在的分歧向直接上司提出口頭申述。上司在給予解釋與說(shuō)明后，仍不能達(dá)成一致的，主任主管級(jí)以下員工可在公布考核結(jié)果后3個(gè)工作日內(nèi)填寫(xiě)書(shū)面的《績(jī)效申訴單》（參見(jiàn)附件7）向所屬公司人事行政部進(jìn)行申訴，經(jīng)理級(jí)（含非部門(mén)經(jīng)理級(jí)）以上人員以書(shū)面形式直接向投資公司人力資源部進(jìn)行申訴。二、申訴處理和申訴反饋 （一）主任主管級(jí)申訴處理和申訴反饋人事行政部負(fù)責(zé)對(duì)申訴報(bào)告進(jìn)行審核調(diào)查、了解事實(shí)真相，并根據(jù)情況決定是否需要提交績(jī)效管理評(píng)審會(huì)進(jìn)行績(jī)效申訴評(píng)審。如果員工申訴內(nèi)容屬實(shí)，績(jī)效管理評(píng)審會(huì)需按考核流程對(duì)申訴人重新進(jìn)行績(jī)效考評(píng)，以評(píng)定員工該月度績(jī)效考核成績(jī)。人事行政部應(yīng)在接到《績(jī)效申訴單》的5個(gè)工作日內(nèi)組織績(jī)效管理評(píng)審會(huì)完成申訴評(píng)審處理工作，并在申訴評(píng)審?fù)瓿珊?個(gè)工作日內(nèi)將最終考核結(jié)果反饋給申訴人。所有員工的績(jī)效申訴處理資料由所在公司人事行政部歸檔保存，并在第一時(shí)間將處理結(jié)果抄報(bào)投資公司人力資源部備案。（二）經(jīng)理級(jí)申訴處理和申訴反饋集團(tuán)公司人力資源部在接到《績(jī)效申訴單》后7個(gè)工作日內(nèi)做出最終處理意見(jiàn)，處理結(jié)果按流程報(bào)批后反饋執(zhí)行。三、違規(guī)處理各級(jí)管理者在績(jī)效考核過(guò)程中，務(wù)必做到公平、公正對(duì)員工進(jìn)行考核，對(duì)于績(jī)效考核過(guò)程中出現(xiàn)的不合理現(xiàn)象和違反公司相關(guān)規(guī)定的行為，集團(tuán)公司人力資源部將按公司相關(guān)規(guī)定予以處理。第六部分 附 則一、本制度是某某集團(tuán)所屬各汽車4S店績(jī)效管理的基本原則與要求，各公司可在本手冊(cè)的基礎(chǔ)上，根據(jù)業(yè)務(wù)管理需要進(jìn)行進(jìn)一步的細(xì)化，并按流程報(bào)批后執(zhí)行。二、本制度由集團(tuán)公司人力資源部負(fù)責(zé)解釋，報(bào)總裁層審批簽發(fā)后執(zhí)行。深圳市某某集團(tuán)公司人力資源部2005年9月1日附錄：附件1：《4S績(jī)效考核指標(biāo)體系》附件2：《4S店各崗位績(jī)效考核表》(樣表) 附件3：《績(jī)效輔導(dǎo)記錄表》 附件4：《月度績(jī)效考核結(jié)果匯總報(bào)批表》 附件5：《績(jī)效面談?dòng)?jì)劃/實(shí)施記錄表》 附件6：《績(jī)效面談表》附件7：《績(jī)效申訴單》附件8：《績(jī)效管理實(shí)施流程圖》附件9：《年度考核管理規(guī)定》附件10：《部門(mén)考核管理規(guī)定》附件11：《某某集團(tuán)公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人考核規(guī)定》附件12：《某某集團(tuán)公司人事行政負(fù)責(zé)人考核規(guī)定》附件13：《某某集團(tuán)公司員工能力素質(zhì)綜合考評(píng)管理規(guī)定》附錄：附件1：《4S績(jī)效考核指標(biāo)體系》附件2：《4S店各崗位績(jī)效考核表》(樣表) 附件3：《績(jī)效輔導(dǎo)記錄表》 附件4：《月度績(jī)效考核結(jié)果匯總報(bào)批表》 附件5：《績(jī)效面談?dòng)?jì)劃/實(shí)施記錄表》 附件6：《績(jī)效面談表》附件7：《績(jī)效申訴單》附件8：《績(jī)效管理實(shí)施流程圖》附件9：《年度考核管理規(guī)定》附件10：《部門(mén)考核管理規(guī)定》附件11：《某某集團(tuán)公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人考核規(guī)定》附件12：《某某集團(tuán)公司人事行政負(fù)責(zé)人考核規(guī)定》附件13：《某某集團(tuán)公司員工能力素質(zhì)綜合考評(píng)管理規(guī)定》（1）了解企業(yè)的文化和資源。任何獎(jiǎng)勵(lì)方案可以成功實(shí)施的一個(gè)重要原因，是它與企業(yè)的文化和財(cái)務(wù)資源能保持協(xié)調(diào)一致。（2）將獎(jiǎng)勵(lì)與員工工作表現(xiàn)直接掛鉤。將獎(jiǎng)勵(lì)盡可能地與良好的表現(xiàn)聯(lián)系在一起，必須讓員工感覺(jué)到他們的工作努力與他們的獎(jiǎng)勵(lì)所得緊密相連。將獎(jiǎng)勵(lì)的重點(diǎn)放在與企業(yè)效益密切相關(guān)的生產(chǎn)環(huán)節(jié)和工作崗位上，以實(shí)現(xiàn)提高企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效益、降低生產(chǎn)成本的最終目的。（3）獎(jiǎng)勵(lì)條件明確具體，便于計(jì)量。科學(xué)化、數(shù)量化和規(guī)范化的工作評(píng)估體系是獎(jiǎng)勵(lì)工作的基礎(chǔ)。對(duì)不同性質(zhì)的超額勞動(dòng)，采用不同的評(píng)價(jià)指標(biāo)和獎(jiǎng)勵(lì)方式，準(zhǔn)確地反映出各類員工所創(chuàng)造的超額勞動(dòng)的價(jià)值。（4）了解不同獎(jiǎng)勵(lì)方式存在的問(wèn)題。獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃應(yīng)考慮到個(gè)人的差距，有針對(duì)性地設(shè)計(jì)多樣性的獎(jiǎng)勵(lì)制度，以適應(yīng)不同團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的特點(diǎn)，趨利避害。（5）將獎(jiǎng)勵(lì)報(bào)酬與基本工資水平分開(kāi)。目的在于使員工對(duì)工作表現(xiàn)與獎(jiǎng)勵(lì)報(bào)酬的關(guān)系了如指掌，清楚只有努力才能得到高額報(bào)酬。引言：跨入21世紀(jì)的中國(guó)中小企業(yè)面臨諸多為什么！如何解決！第一章 轉(zhuǎn)型期中小企業(yè)的制度建設(shè)案例：海航集團(tuán)陳峰的言論　1）戰(zhàn)略角度：投機(jī)經(jīng)營(yíng)，未形成成熟的模式案例：三拍領(lǐng)導(dǎo)人腦袋、胸脯、屁股　2）管理角度：家族管理，人治第一，管理不規(guī)范，有章不循案例：劉軍的煩惱1　3）在你的公司或團(tuán)隊(duì)中是否有這樣一些現(xiàn)象　1）兩種企業(yè)，兩種命運(yùn)國(guó)外案例：八佰伴，松下國(guó)內(nèi)案例：巨人，萬(wàn)科、正泰　2）經(jīng)營(yíng)機(jī)會(huì)第一喪失，競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)第一來(lái)到案例：美廚、華龍方便面案例：長(zhǎng)虹彩電的興衰企業(yè)走入規(guī)范化管理時(shí)代案例：波特評(píng)中國(guó)企業(yè)進(jìn)軍世界500強(qiáng)案例：諾基亞手機(jī)的興旺，愛(ài)迪信手機(jī)的衰敗案例：戴爾電腦公司為什么成功？案例：華為公司的內(nèi)部股份制案例：韋爾奇的獎(jiǎng)金制度案例：韋爾奇的“無(wú)邊界的流程制度體系”？案例：柳傳志闡述聯(lián)想的核心競(jìng)爭(zhēng)力聯(lián)想的會(huì)議罰站制度案例：華為基本法案例：華為的冬天案例：張瑞敏砸冰箱事件案例：海爾精神是怎樣煉就的第二章 轉(zhuǎn)型期中小企業(yè)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)與人力資源管理—對(duì)待人才應(yīng)有的態(tài)度愛(ài)才之心案例求才之渴案例用才之能案例—敬業(yè)與忠誠(chéng)　1）企業(yè)喜歡什么樣的職業(yè)人士做客人才欄目的啟示：各大公司選才的相似之處　　2）人才的真義人才評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)：一是能力，二是態(tài)度人才坐標(biāo)系：人才，人材，人財(cái)，人裁案例：把信送給加西亞案例：購(gòu)買土豆的故事　3）敬業(yè)的實(shí)質(zhì)—投入并快樂(lè)在工作敬業(yè)的最大受益人—自己案例：好利來(lái)集團(tuán)總裁的成功樂(lè)在工作，成就事業(yè)案例：張秉貴的故事　4）忠誠(chéng)的實(shí)質(zhì)—不是要我做，而是我要做案例：原廣州樂(lè)華電器吳紹章總裁案例：艾柯卡的成功、運(yùn)營(yíng)相配合、運(yùn)營(yíng)流程相配合劍橋管理體系的啟發(fā)案例：比爾蓋茨的擇人任事案例：伯樂(lè)推薦九方皋的故事案例：諸葛亮揮淚斬馬謖案例：某民營(yíng)企業(yè)家的用人標(biāo)準(zhǔn)案例：GE選才的四個(gè)E案例分析：劉軍的煩惱2　1)擺脫個(gè)人好惡案例分析：劉軍的煩惱3　2)勇于處理績(jī)效差的人案例分析：劉軍的煩惱4正確處理績(jī)效差的人案例：韋爾奇的用人中國(guó)人為什么不善于協(xié)作？案例：天堂和地獄的區(qū)別案例：GE協(xié)作文化的工具Workout—群策群力QMI—快速市場(chǎng)信息最佳實(shí)踐分享韋爾奇的無(wú)邊界理論寓言：團(tuán)隊(duì)協(xié)作執(zhí)行的境界第三面鏡子結(jié)束語(yǔ)：桑塔納與奔馳薪酬基礎(chǔ)和標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定 員工獲得薪酬的原因不外乎兩點(diǎn)：第一，達(dá)到崗位任職要求；第二，按照崗位要求完成了各項(xiàng)工作的具體表現(xiàn)。但究竟什么是崗位的具體要求，怎樣評(píng)價(jià)完成具體工作的成績(jī)，需要公司人力資源部門(mén)完成編訂職位說(shuō)明書(shū)、任職說(shuō)明及績(jī)效考評(píng)指標(biāo)等一系列基礎(chǔ)性工作。 人力資源部門(mén)首先需要分解公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，確定相應(yīng)的工作崗位，并以職位說(shuō)明書(shū)的形式將崗位職責(zé)和任職資格明確下來(lái)。工作職責(zé)的界定、公司對(duì)崗位任職資格的要求合在一起，是確定崗位固定薪酬的基礎(chǔ)。 同時(shí)，為了評(píng)價(jià)完成具體工作的狀況，人力資源部門(mén)需要建立員工績(jī)效考評(píng)體系，包括績(jī)效考評(píng)指標(biāo)、能力考評(píng)指標(biāo)與態(tài)度考評(píng)指標(biāo)等。公司通過(guò)考評(píng)員工在崗位上的工作業(yè)績(jī)表現(xiàn)，確定其為公司業(yè)績(jī)作出的貢獻(xiàn)，進(jìn)而確定員工獎(jiǎng)金的發(fā)放比率。員工可能超出崗位對(duì)業(yè)績(jī)的基本要求，也可能達(dá)不到這個(gè)要求，這些都直接影響他們領(lǐng)取獎(jiǎng)金的額度。員工業(yè)績(jī)考評(píng)結(jié)果是確定崗位業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金的基礎(chǔ)。 薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬設(shè)計(jì) 基于職務(wù)說(shuō)明書(shū)和績(jī)效考評(píng)體系建立起來(lái)的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬+業(yè)績(jī)薪酬+福利等形式。 固定薪酬設(shè)計(jì)必須使員工薪酬水平保證相對(duì)的內(nèi)部公平與外部公平。 內(nèi)部公平指薪酬能夠反映出各崗位對(duì)公司整體業(yè)績(jī)的價(jià)值貢獻(xiàn)，一般來(lái)說(shuō)，人力資源部需要從三個(gè)方面對(duì)崗位進(jìn)行評(píng)估：。人力資源部門(mén)利用分析的結(jié)果確定薪酬差異范圍，并設(shè)立崗位薪酬級(jí)別階梯。內(nèi)部公平隱含的意義之一，就是崗位之間的薪酬差距要體現(xiàn)出來(lái)。 外部公平即薪酬是否具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。一方面，公司各崗位薪酬級(jí)別需要參考同行業(yè)薪酬水平進(jìn)行調(diào)整，確保此薪酬水平下公司能招到合適的人才；另一方面，人力資源部門(mén)還需定時(shí)了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手薪酬變化情況，以確保公司薪酬水平保持動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)力。 但是，由于崗位價(jià)值評(píng)估不可能完全準(zhǔn)確，企業(yè)往往引人業(yè)績(jī)薪酬制度，目的是使薪酬結(jié)構(gòu)更公平、更加具有競(jìng)爭(zhēng)力和靈活性，從而激發(fā)員工的積極性。業(yè)績(jī)薪酬主要指由員工業(yè)績(jī)考評(píng)成績(jī)確定的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金——從事相同工作的員工由于業(yè)績(jī)表現(xiàn)不同最終導(dǎo)致收入可能有較大差異。 除此之外，公司也可能視年度效益情況決定是否發(fā)放年終獎(jiǎng)金。 福利是薪酬體系的必要補(bǔ)充，能有效緩沖員工對(duì)固定薪酬和業(yè)績(jī)薪酬的相對(duì)不滿。舉例來(lái)說(shuō)，大多數(shù)外資企業(yè)就是通過(guò)提供優(yōu)惠的福利政策來(lái)降低員工流動(dòng)率，人力資源部門(mén)也應(yīng)參考其他企業(yè)的福利水平制定公司福利制度。 員工發(fā)展和薪酬提升 合理的薪酬飩系要能推動(dòng)員工薪酬水平不斷上升。人力資源部門(mén)必須明確不同崗位的職業(yè)發(fā)展路線，完善培訓(xùn)制度，為員工提供競(jìng)爭(zhēng)上崗或進(jìn)一步提升的機(jī)會(huì)。 一方面，人力資源部門(mén)需要主動(dòng)實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃，給員工提高技能的機(jī)會(huì)。員工技能的提高往往伴隨著工資級(jí)別的提高和工作業(yè)績(jī)考評(píng)的上升，這在以考核獎(jiǎng)懲體系為核心的人力資源管理系統(tǒng)中顯得尤其重要。培訓(xùn)能大大提高員工素質(zhì)，激發(fā)員工積極性，是一條重要的輔助性管理措施。 另一方面，公司應(yīng)提供公平上崗的機(jī)會(huì)，使員工職業(yè)發(fā)展之路切實(shí)可行。公司可通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)上崗，推行輪崗、定期交流等制度賦予職工盡可能多的爭(zhēng)取高薪崗位的機(jī)會(huì)。如競(jìng)爭(zhēng)上崗，員工有能力上哪個(gè)崗位就競(jìng)聘哪個(gè)崗位，當(dāng)競(jìng)聘不上的時(shí)候，薪酬比別人拿得少，也就無(wú)話可說(shuō)。這競(jìng)聘不應(yīng)是一次性的，而應(yīng)是定期的例如每年一次，這樣就給了每個(gè)員工均等的機(jī)會(huì)，也鼓每個(gè)員工奮發(fā)向上。 一、什么是離職 離職是指員工根據(jù)個(gè)人意愿，并經(jīng)用人單位同意，或達(dá)到勞動(dòng)法規(guī)規(guī)定的時(shí)限，與單位解除勞動(dòng)關(guān)系的行為。實(shí)際上，離職包括三方面的內(nèi)容，即員工單方面解除勞動(dòng)合同、勞動(dòng)合同終止、用人單位辭退員工。其中任何一種情況的存在，都會(huì)發(fā)生離職現(xiàn)象。 “你跳槽了嗎？” 這句現(xiàn)代流行語(yǔ)從另一個(gè)側(cè)面證明了離職現(xiàn)象的普遍存在，作為企業(yè)人力資源管理部門(mén)，應(yīng)該正確看待離職現(xiàn)象，樹(shù)立離職員工關(guān)系管理和面談的意識(shí)，為企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)創(chuàng)造一個(gè)穩(wěn)定、團(tuán)結(jié)的后方陣地。二、離職面談，人力資源管理部門(mén)不可缺的職能 有關(guān)的數(shù)據(jù)表明，在所有的調(diào)查企業(yè)中，員工離職時(shí)，建立了面談?dòng)涗浿贫?，或者?duì)員工離職原因進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，并基于該分析報(bào)告著手改善公司內(nèi)部留用人環(huán)境及管理文化的企業(yè)幾乎不足3％。許多的企業(yè)，對(duì)于異常性的員工流動(dòng)率覺(jué)得非常棘手，找不到有效的解決措施。 一般來(lái)說(shuō)，不少的離職員工會(huì)選擇到競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)中去，因此，絕大多數(shù)公司很少會(huì)和離職員工有意識(shí)的繼續(xù)聯(lián)系，有些還會(huì)杜絕離職員工和公司的繼續(xù)往來(lái)。 著名的Selectminds公司（專門(mén)為各公司提供離職員工關(guān)系管理服務(wù)的公司）首席執(zhí)行官杰姆?塞爾特奧盧認(rèn)為，離職員工也是企業(yè)的一筆人力資源財(cái)富。他認(rèn)為，那些選擇離職的員工，到其他地方兜一圈后，很可能會(huì)發(fā)現(xiàn)原來(lái)的這家公司才最適合自己，企業(yè)如果能吸引這部分員工重返公司，他們將是最好的雇員。不但為公司節(jié)約了招募費(fèi)用和新人培訓(xùn)費(fèi)用，而且這些員工對(duì)公司的忠誠(chéng)度比新人高，任職時(shí)間比新人更長(zhǎng)。他還指出，離職員工為企業(yè)帶來(lái)知識(shí)資本，如業(yè)內(nèi)咨詢等，還為企業(yè)提供競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，讓企業(yè)更富生命力，增強(qiáng)了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。 筆者以為，事實(shí)上，絕大多數(shù)真正對(duì)公司內(nèi)部管理程序、價(jià)值文化及公司內(nèi)部其他一些管理邊角問(wèn)題能夠作出客觀、公正、大膽評(píng)價(jià)的人，不是那些追求穩(wěn)定、明哲保身的員工，也不是那些花高價(jià)請(qǐng)來(lái)的咨詢顧問(wèn)，而恰恰正是那些辦理離職的人。像薪酬低、工作條件及環(huán)境不好、未尊重員工的權(quán)益和給予公平待遇、沒(méi)有發(fā)展前途等都是導(dǎo)致員工離職的原因，通過(guò)離職面談，了解這些原因，可以及時(shí)揭示出公司人力資源管理系統(tǒng)存在的問(wèn)題，有利于企業(yè)有的放矢的改進(jìn)工作，有助于提高企業(yè)的聲譽(yù)和強(qiáng)化品牌形象。 所以，員工離職時(shí)，不能像許多企業(yè)一樣，把離職人員交給人事部門(mén)辦理離職手續(xù)、財(cái)務(wù)部門(mén)核算完工資就草草了事，現(xiàn)代的人力資源管理者應(yīng)和直接經(jīng)理一起參與，開(kāi)誠(chéng)布公地與離職員工的溝通訪談?dòng)葹橹匾?。三、離職員工關(guān)系管理 對(duì)于眾多的小企業(yè)來(lái)說(shuō)，處理好與離職員工的關(guān)系，更多的是靠企業(yè)老板的個(gè)人能力、經(jīng)驗(yàn)、魅力或威望，但對(duì)于那些大規(guī)模的集團(tuán)公司、有著很多管理層次和成千上萬(wàn)名員工的大企業(yè)，如何發(fā)掘離職員工的價(jià)值，則必須通過(guò)構(gòu)建專門(mén)的離職員工關(guān)系管理制度來(lái)實(shí)現(xiàn)。離職員工關(guān)系管理制度建立的現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ) 離職現(xiàn)象伴隨著企業(yè)發(fā)展的全過(guò)程，總的來(lái)看，企業(yè)員工離職高潮出現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： 新人危機(jī)。試用期前后的新員工離職。新員工發(fā)現(xiàn)工作性質(zhì)或工作量超出他的能力，或是與上司不和，就會(huì)立即萌發(fā)去意。對(duì)于剛進(jìn)企業(yè)的新人，如果沒(méi)有指定的資深員工協(xié)助新人在試用期間適應(yīng)工作環(huán)境，一旦有不如意的地方他們就會(huì)選擇離職。  升遷危機(jī)。往往發(fā)生于員工在職兩年前后。經(jīng)過(guò)一段時(shí)期的工作，員工都會(huì)有升遷的渴望。如果公司此時(shí)沒(méi)有為員工建立有關(guān)的激勵(lì)機(jī)制，員工會(huì)追求新環(huán)境和新職位而選擇離職?！。牐?厭倦危機(jī)。發(fā)生于員工在職五年前后。當(dāng)員工可預(yù)知的升遷越來(lái)越慢，且機(jī)會(huì)越來(lái)越少時(shí)，那些已經(jīng)擔(dān)任主管的員工就想尋找另外的機(jī)會(huì)。 除了上述情況，每年的年終，也是員工萌生去意的高峰期。 企業(yè)老板和人力資源總監(jiān)們想了種種辦法極力減少員工特別是優(yōu)秀員工的離職，例如，他們會(huì)延遲年終獎(jiǎng)的發(fā)放時(shí)間或把年終獎(jiǎng)分成多次發(fā)放；一些企業(yè)還提出員工持股方案，在進(jìn)入企業(yè)的規(guī)定期限給予分期生效的股票選擇權(quán)，