【正文】 效率的工作方式，也能避免有些下屬用影響公司整體利益的方式去完成自己的績效目標。在考核期內(nèi)，管理者應把主要精力放在對完成關鍵績效指標所需的能力的指導上，不需要去跟蹤并指導每位下屬員工發(fā)生的每項具體問題或每個要改進的方面，以此保證管理者把時間有效地用在改善員工績效的關鍵方面，以最大限度地提高員工績效。二、績效輔導績效輔導是管理者通過持續(xù)地工作溝通、輔導員工達成績效目標的過程，也是管理者收集數(shù)據(jù)形成考核依據(jù)的過程。由于受公司經(jīng)營管理的需要，組織結構的調(diào)整，市場外部環(huán)境的重大變化，或其他不可抗拒因素等影響，必要時可對績效計劃進行修正?？冃в媱潙诿總€考核周期前3日內(nèi)制定?？己藘?nèi)容主要包括：個人績效情況、業(yè)績改善狀況、關鍵行為表現(xiàn)、素質評價等；如：A卡跟進、客戶回訪、投保率等?？己藘?nèi)容包括但不限于：績效目標達成情況、業(yè)績改善狀況、下屬管理和素質評價等；如：CS改進、流程執(zhí)行、下屬管理等。考核內(nèi)容包括但不限于：部門目標完成情況、部門管理改進、個人素質評價等；如：維修臺次、銷售臺次、流程遵守、部門合作滿意度等?？己藘?nèi)容包括但不限于：公司經(jīng)營目標完成情況、公司管理改進、個人素質評價等；如：費用指標、利潤指標、客戶滿意度、業(yè)務流程改進等。一、績效計劃績效計劃是管理者和被管理者共同討論，按平衡計分卡指標體系確定被管理者在考核期內(nèi)應該完成的整體績效目標以及細化每項考核指標的過程。5)每一項的權重一般不要太小，否則對綜合績效的影響太微弱；為體現(xiàn)各指標的輕重緩急不同，指標之間的權重差異最好也控制在一定幅度以上。3)綜合性強的指標權重高。在確定考評指標的權重時，有以下五項基本原則可供參考：1)對公司戰(zhàn)略重要性高的指標權重高。具體而言，在確定計劃目標時可供參考的因素包括：1)結合公司戰(zhàn)略側重點，服務于公司關鍵經(jīng)營目標的實現(xiàn)；2)參考上級崗位相關指標所設定的目標值，保證上級單位目標值被逐級分解；3)參考過去類似指標在相同市場環(huán)境下完成的平均水平，并根據(jù)情況的變化予以調(diào)整；4)參照一些行業(yè)指標、技術指標和其他指標，確定合理的水平。實際完成值等于計劃目標值時，該項考核指標的績效得分為此項指標的滿分。2)學習成長類指標在同級崗位上的設置必須保持一致性。4)選擇營運類指標要特別考慮確定目標值的難易程度，確保可實施性。2)應該注意不要選擇兩個相似的指標考核同一項具體工作。2)選擇建立良好的企業(yè)和品牌形象的客戶類指標。2)經(jīng)營業(yè)務部門與職能部門選擇財務類指標不同。五、平衡計分卡績效考核指標選擇設定原則平衡計分卡績效考核指標的選擇設定要以公司的戰(zhàn)略規(guī)劃為導向，以公司的年度經(jīng)營目標為基礎，以部門的使命與崗位職責的關鍵結果為中心。四、平衡計分卡四類績效考核指標間的關系平衡計分卡特別強調(diào)描述策略背后的因果關系，借客戶面、業(yè)務流程面、學習與成長面評估指標的完成而達到最終的財務目標。首先需要根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營綜合計劃在四類考核指標中確定戰(zhàn)略成功關鍵要素，之后將戰(zhàn)略成功關鍵要素分解成績效考核指標。學習與成長類指標學習與發(fā)展類指標用來評估員工管理、員工激勵與職業(yè)發(fā)展等保持公司長期穩(wěn)定發(fā)展的能力。客戶類指標客戶類指標是檢視滿足客戶的核心關鍵方面，企業(yè)應以目標客戶和目標市場為方向。二、平衡計分卡指標體系財務類指標財務類績效指標是資本市場上投資者重點關注的反映公司價值的重要參數(shù)，它們是體現(xiàn)公司價值創(chuàng)造成果的最直接的效益指標。上述獎勵的支付工作需在員工離開公司當日起15個工作日內(nèi)完成。（三）開除情況下的績效考核員工因故被公司開除，該員工與主管領導簽訂的績效計劃同時終止，公司不向員工支付本考核期內(nèi)的績效獎勵薪酬。若已經(jīng)結束的績效考核期的績效獎勵未向該員工支付，公司仍需按照應向員工支付的獎勵金額向員工支付績效獎勵?？己似谀?，由職員最后一份績效計劃的發(fā)約人在綜合考慮該職員前期的業(yè)績結果的基礎上對該職員進行考核。職員崗位變動后，應由該職員原績效計劃的發(fā)約人對該職員截至到崗位變動日期為止的績效進行評估。（三）訓練組織 以上內(nèi)容的訓練由所屬公司人事行政部負責組織實施。（二）訓練時間績效考核者為新員工時，需要在其開始工作的初期組織對其進行績效考核相關內(nèi)容和方法的培訓。 負責監(jiān)督績效管理體系的實施和按分級管理原則組織處理員工績效申訴。 提出績效管理體系改進建議提案并參與相關討論。 與下屬溝通確定績效改進目標與績效改進計劃；7) 負責組織對部門員工的績效考核；6) 部門績效計劃執(zhí)行計劃的設計和部門內(nèi)部各崗位KPI的設計；5) 根據(jù)審核通過的二級KPI體系與績效管理評審會確認績效計劃；4) 設計部門二級KPI，從部門職能響應公司戰(zhàn)略和一級KPI體系；3) 依據(jù)公司發(fā)布的戰(zhàn)備規(guī)劃及一級KPI體系，明確本部門年度及各考核周期的策略目標和經(jīng)營管理重點；2)職責1) 根據(jù)實際情況提出績效管理體系改進建議提案并參與相關討論。 負責組織對部門負責人的考核；8) 與部門負責人確認考核周期內(nèi)的績效計劃；7) 指標分解到部門，審核部門二級KPI，并確定KPI的權重；6) 組織制定公司一級KPI體系；5) 組織開發(fā)設計公司戰(zhàn)略成功關鍵要素和財務評價指標；4) 負責組織實施4S店績效管理體系；3) 協(xié)助集團公司確定公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃；2)職責1)以上考核比例為建議比例，并非完全硬性規(guī)定，但各級比例上下浮動幅度不得超過5%。如所屬公司如有遺漏或瞞報，則集團公司人力資源部可以根據(jù)相關事實直接評定，抄送所屬公司執(zhí)行即可，并將對故意瞞報人員擬處“C”級或“F”級考核，并按流程報批后執(zhí)行。 其他違反公司制度流程造成嚴重不良影響的行為。 因其他瀆職造成公司經(jīng)濟或財產(chǎn)損失在1000元以上的；13) 不能有效處理突發(fā)事件，造成公司1000元以上經(jīng)濟或財產(chǎn)損失的；12) 泄露公司商業(yè)秘密（如客戶資料、財務秘密、公司經(jīng)營政策）的；10) 無正當理由拒不服從工作安排，情節(jié)惡劣的；8) 工作質量或效率低下，出現(xiàn)嚴重錯誤的；6) 無正當理由曠工超過3天的；4) 循私舞弊或貪污公款的； 2) 其他違反公司制度流程造成一般不良影響的行為。 不能有效處理突發(fā)事件，造成公司1000元以內(nèi)經(jīng)濟或財產(chǎn)損失的；11) 未能及時解除事故隱患，造成公司1000元以內(nèi)經(jīng)濟或財產(chǎn)損失的；10) 不按業(yè)務流程操作，造成工作失誤或經(jīng)濟損失的；8) 經(jīng)常遲到早退，一個月超過5次（含）的；6) 有與同事打架行為，情節(jié)較輕的；4) 僅完成部分考核指標；2)B級員工：完成了全部考核指標，工作積極主動，完成了基于本崗位應知、應會、應做、應想的全部事情，并無有效投訴的。由于考核周期的原因，本績效管理制度主要適用于對員工的業(yè)績考核，對員工能力素質的考核僅有涉及，根據(jù)考核體系實際情況集團公司人力資源部將另行制定以素質模型為基礎的《某某集團公司員工能力素質綜合考評管理規(guī)定》。本管理制度僅適用于月度績效考核，《年度績效考核規(guī)定》由集團公司人力資源部根據(jù)實際情況另行制定。 點值人員與按量人員的劃分，由于各公司崗位設置不完全相同，具體人員在劃分過程中與集團公司人力資源部溝通確定。 按量計提人員構成（包含但不限于）：展廳經(jīng)理、車間主任、前臺人員、配件人員、保險理賠人員、銷售顧問、服務顧問、維修技工等。 點值人員構成（包含但不限于）：總經(jīng)理、銷售部經(jīng)理、售后服務部經(jīng)理、人事行政人員、財務人員、市場推廣人員等。六、考核分類按薪資結構劃分，分為點值人員考核和按量計提人員考核。主任主管級由部門負責人考核，總經(jīng)理審核確認考核結果。五、考核關系所屬公司總經(jīng)理由投資公司人力資源部組織聯(lián)合考核。試用期員工的考核側重于工作態(tài)度、責任心、團隊精神、學習能力與執(zhí)行能力。新入職員工從下月一日起開始參加考核。四、考核對象公司全體在編員工。實事求是原則：考核要以日常管理中的觀察、記錄為基礎，強調(diào)以數(shù)據(jù)和事實說話，對被管理者的任何評價都應有事實根據(jù)，避免主觀臆斷和個人感情色彩。在整個績效管理的過程中，管理者和被管理者要開誠布公地進行溝通與交流，評估結果要及時反饋給被評估者，肯定成績，指出不足，并提出今后應努力和改進的方向。三、考核原則結合集團公司發(fā)展戰(zhàn)略原則：各公司績效考核的開展需要貫徹落實集團公司的戰(zhàn)略部署，將集團公司戰(zhàn)略目標和所屬公司年度經(jīng)營計劃目標層層分解落實到每位員工身上，使績效目標上下協(xié)調(diào)一致，促使每一位員工都為集團公司戰(zhàn)略目標和所屬公司年度經(jīng)營計劃的目標實現(xiàn)承擔責任。通過考核把績效管理與公司戰(zhàn)略目標、經(jīng)營計劃緊密聯(lián)系起來，充分調(diào)動各方面的積極性和責任感。通過考核使管理者充分了解本部門的人力資源狀況，有利于管理者提高部門工作效率。大型合資4S店績效管理制度第一部分 總 則一、適用范圍本制度適用于某集團公司所屬汽車4S公司，用于指導各4S公司導入、健全、完善績效管理體系。二、考核目的 通過考核加強員工工作責任感，幫助員工不斷改進、提高個人工作技能。通過考核使管理者和員工在目標行動上達成一致，有利于塑造高效率、高目標達成率的優(yōu)秀團隊。通過考核形成科學合理的薪酬績效管理機制，促進人力成本向人力資本的轉化，實現(xiàn)集團公司可持續(xù)發(fā)展。重視被管理者參與原則：員工是績效管理的主體之一，強調(diào)員工在績效計劃、績效輔導以及績效評價和反饋的全程參與。發(fā)現(xiàn)問題或有不同意見應在第一時間內(nèi)進行溝通。定量考核和定性考核相結合原則：對員工的績效考核指標應盡可能進行量化考核，以保證考核的客觀準確性，對于無法進行量化但需考核的績效指標，應采用行為化的定性考核方法。臨時工可不參加公司點值考核，但所在公司應擬定與臨時工工資掛鉤的獎罰規(guī)定并實施考核。試用期在三個月以內(nèi)的員工，其試用期考核結果不直接與工資掛鉤，但作為轉正考核的依據(jù)之一。試用滿三個月但未轉正的員工，從第四個月起，取其試用工資總額的30%與考核結果掛鉤，轉正后按所在崗位的績效工資比例規(guī)定進行考核。部門負責人由總經(jīng)理進行考核并確認考核結果,財務負責人按《中汽南方財務負責人考核規(guī)定》考核，人事行政負責人按《中汽南方人事行政負責人考核規(guī)定》考核。其他人員由直接上司考核，部門負責人審核確認考核結果。1)2)3) 按考核周期劃分，分為月度考核和年度考核。 按考核內(nèi)容劃分，分為業(yè)績考核和能力素質考核。七、按點值考核績效等級定義和考核比例（一）按點值考核考核人員績效等級分為“A、B、C、F”四級，各級別定義如下： 在完成全部考核目標的基礎上，有下列情況之一的，可以被評為“A級”員工：1）對公司團隊做出突出貢獻的；2）為公司掙得了榮譽或降低了成本的；3）能積極主動提升素質技能，并使工作績效有顯著提高的；4）主動承擔大量額外的工作任務和責任，并取得良好的工作結果的。 有下列情況之一，將被評為“C級”員工：1) 工作抓不住重點，效率低下的；3) 無正當理由不服從上級工作安排的；5) 與上/下級、同事發(fā)生爭吵，破壞組織氣氛的；7) 責任心不強，工作質量低，經(jīng)常犯錯或重復犯錯的；9) 因其他瀆職造成公司經(jīng)濟或財產(chǎn)損失在1000元以內(nèi)的；12) 員工有下列情況之一，將被評為“F級”員工：1) 有重要工作指標未完成的；3) 有與同事吵架/打架行為，情節(jié)嚴重的；5) 經(jīng)常遲到早退，一個月超過8次（含）的；7) 與客戶發(fā)生爭吵；或被客戶有效投訴，影響惡劣的；9) 未能及時解除事故隱患，造成公司1000元以上經(jīng)濟或財產(chǎn)損失的；11)注：符合“C”、“F”級標準的員工，不論其它，可直接評定為“C”或“F”。（二）考核比例 A級約占考核人數(shù)的5%，；B級約占考核人數(shù)的80%，；C級約占考核人數(shù)的10%，；F級約占考核人數(shù)的5%。八、績效管理機構（一）績效管理評審會組成績效管理評審會由總經(jīng)理和各部門負責人組成，總經(jīng)理為績效管理評審會主任。（二）部門考核小組組成部門考核小組由部門負責人和直接主管組成。（三）人事行政部職責1) 負責進行績效管理的宣傳、培訓工作；2) 負責向各部門提供績效管理的相關技術咨詢和支持；3) 負責組織公司全員績效考核工作的開展；4) 負責審核所屬公司員工績效考核結果；5) 負責將績效考核結果運用于價值和其他相關激勵；6)九、績效考核者訓練（一）訓練內(nèi)容績效考核者需要在績效考核指標的分解、提煉方法，績效指導等與員工進行溝通的方法，績效考核管理方法等方面接受訓練?？冃Э己梭w系內(nèi)容經(jīng)過修改以后，需要組織對各級績效考核者進行相關內(nèi)容的培訓。十、特殊情況下的績效考核（一）職員崗位變動時的績效管理職員崗位變動后，其績效計劃需要隨之進行調(diào)整以適應新崗位的要求。該職員新崗位的主管領導應與該職員一起商討出該職員崗位變動日期至本考核期末之間這段時間的主要工作任務和業(yè)績考核指標、目標、相應指標的權重，并確認績效計劃。（二）員工離職情況下的績效考核員工因故離開公司，公司根據(jù)該員工截止到離開公司當日的工作表現(xiàn)，根據(jù)績效計劃確定的考核指標和目標計算該員工的績效考核分值并確定獎懲方案，報送人事行政部按相關流程審批后向員工進行支付。上述兩種情況下獎勵的支付工作需在員工離開公司當日起15個工作日內(nèi)完成。若已經(jīng)結束的績效考核期的績效獎勵未向該員工支付，公司仍需按照應向員工支付的獎勵金額向員工支付績效獎勵。第二部分 平衡計分卡指標體系一、績效考核內(nèi)容體系在績效考核中，每個職位將參考平衡計分卡思想，從各職位所涉及的財務類、客戶類、業(yè)務流程運類、學習與成長