【導讀】完善績效管理體系。各方面的積極性和責任感。的轉(zhuǎn)化，實現(xiàn)集團公司可持續(xù)發(fā)展。戰(zhàn)略目標和所屬公司年度經(jīng)營計劃的目標實現(xiàn)承擔責任。劃、績效輔導以及績效評價和反饋的全程參與。者，肯定成績，指出不足，并提出今后應努力和改進的方向。同意見應在第一時間內(nèi)進行溝通。臨時工工資掛鉤的獎罰規(guī)定并實施考核。為轉(zhuǎn)正考核的依據(jù)之一。人員在劃分過程中與集團公司人力資源部溝通確定。效考核，《年度績效考核規(guī)定》由集團公司人力資源部根據(jù)實際情況另行制定。8)與客戶發(fā)生爭吵；或被客戶有效投訴，影響惡劣的；10)未能及時解除事故隱患，造成公司1000元以上經(jīng)濟或財產(chǎn)損失的；“F”級考核，并按流程報批后執(zhí)行。F級約占考核人數(shù)的5%，對應績效獎金等級系數(shù)為。幅度不得超過5%。

　　

【正文】 即使該員工被評予了高分或低分，所屬公司人事行政部或投資公司人力資源部也有權(quán)予以否決。 考核周期結(jié)束后，各公司人事行政部應妥善保管有關(guān)員工績效考 核的所有相關(guān)資料，歸檔保管以備相關(guān)人員查閱。 四、績效面談 績效面談是在績效結(jié)果得出后，由主管與下屬雙方就下屬在上考核周期內(nèi)的綜合績效表現(xiàn)進行正式面談并由主管協(xié)助員工制定書面績效改進計劃的正式溝通過程。 每個考核周期結(jié)束后 15日內(nèi)由人事行政部組織制訂《績效面談計劃 /實施記錄表》（參見附件 5），并抄送投資公司人力資源部備案。 由 人事行政部安排當月被評為“ A、 C、 F”員工與其上級主管進行正式的績效面談，并填寫《績效面談表》 (參見附件 6)。 面談主管可以是直接主管，也可以是上級主管，必要時，可以由總經(jīng)理 進行隔級面談。 所在公司人事行政部或投資公司人力資源部可以參加任何一級員工的績效面談。 各公司人事行政部每季度應均衡安排各級考核員工進行績效面談（包含“A 、 B、 C、 F” 各級員工）；對于公司骨干員工，則在經(jīng)過三個考核周期后 ,需至少安排一次正式的績效面談。 績效面談的重點是 “ 發(fā)現(xiàn)問題、解決問題 ” ， “ 不斷改進、不斷提高 ” 。主管與下屬進行績效面談時，應 共同研討確定下屬在上考核期工作中所存在的優(yōu)點和需要改進之處，并針對發(fā)現(xiàn)的不足擬訂書面的 “績效改進計劃”，此部分內(nèi)容應記錄在《績效面談表》內(nèi)，并由雙方簽字確認。 為達到良好的溝通效果，績效面談時注意以下幾點： 1) 提前與下屬約定面談的日期和內(nèi)容，做好績效面談的準備工作； 2) 選擇無干擾的環(huán)境，最好是洽談室，建議不要在主管的辦公室進行； 3) 使用恰當?shù)奶釂栆龑T工交流，適時使用 “ 開放式問題 ” 和 “ 封閉式問題 ” 提問； 4) 針對具體的事情（如：員工事實的想法、行動、做法），適時使用不同的激勵方式（如：認同、表揚、贊許、指出不足等），應注意不同性格特征的員工采取不同方式進行。 5) 一般每次面 談時間不應少于 30 分鐘。 績效面談應控制在每一考核周期結(jié)束后 30 日內(nèi)完成。績效面談由所屬公司人事行政部跟蹤落實，歸檔保管績效面談記錄并報投資公司人力資源部備案。 五、績效改進 績效改進是指依據(jù)員工有待發(fā)展提高的方面所制定的一定期限內(nèi)完成的有關(guān)工作績效和工作能力改進及提高的書面的系統(tǒng)計劃，并由主管和其他相關(guān)部門或人員監(jiān)督 /協(xié)助員工予以 落實執(zhí)行該計劃的過程。 制定 績效改進計劃時，管理者要與被管理者共同協(xié)商確定改進目標，管理者指導及協(xié)助被管理者制定落實計劃和辦法。管理者有責任和有義務(wù)幫助被管理者落實績 效改進計劃，以使其績效得到切實的改進與提高。 “績效改進計劃”可以分若干個階段來完成，但一項內(nèi)容一般不宜超過 3個月，最長不超過 6 個月 。 “ 績效改進計劃 ” 的落實情況應納入管理者與被管理者的績效考核內(nèi)容之一， “ 績效改進計劃 ” 由員工主管、人事行政部監(jiān)督檢查是否得到落實和執(zhí)行。 人事行政部應對員工當月績效改進重點的完成情況進行抽查并做好記錄，并將抽查結(jié)果反饋給其部門負責人和總經(jīng)理。如果主管督導不力或逃避責任，各公司人事行政部應及時將情況向總經(jīng)理匯報；并應根據(jù)相關(guān)事實和依據(jù)提出考核建議，報績效管理評審會討 論決定。 第四部分 考核結(jié)果運用 一、績效獎金 績效獎金分為兩部分：月度目標獎金和年度目標獎金。 月度目標獎金當月考核當月發(fā)放，年度目標獎金按《年度績效考核規(guī)定》考核后按次年元月份在冊員工一次性發(fā)放 。 按點值考核人員的績效獎金計算公司為： 月（年）績效獎金 =點數(shù) 點值 K1K2K3。（其中， K1 為部門考核系數(shù)， K2 為績效獎金總額調(diào)整系數(shù)， K 3 為個人績效獎金等級系數(shù)，點數(shù)和點值的確定參見各司《薪資方案》） 按量計提人員的績效考核等級原則上采用百分制，有突出表現(xiàn)者可酌情加分，但加分不得超 過 10 分； 月（年）績效獎金 =月（年）完成目標績效獎金績效考核分數(shù) K1K2K3/100（其中， K1 為部門考核系數(shù)； K2 為績效獎金總額調(diào)整系數(shù)） 。各司也可根據(jù)實際情況另行制定績效考核結(jié)果與月（年）績效獎金的掛鉤方式，并按流程報批后執(zhí)行。 按點值人員和按量人員績效獎金的發(fā)放原則的具體規(guī)定參見 各司《薪資方案》 。 二、 員工職業(yè)生涯發(fā)展 績效考核結(jié)束后，要將所有人員的績效分數(shù)進行體系分析，按照績效分數(shù)大小進行硬性排隊等分，將其按比例分類，如超級明星 5%10%，中堅力量25%35%，表現(xiàn)尚可者 30%45%， 績效不佳者 10%20%，失敗者 5%10%，并分別為這些不同績效表現(xiàn)者設(shè)計職業(yè)發(fā)展計劃。 對于績效突出、素質(zhì)好、有培養(yǎng)潛力的優(yōu)秀管理人員和員工，通過崗位輪換、個性化培訓等方式，從素質(zhì)和能力上進行全面培養(yǎng)，在公司團隊調(diào)整補充人員時，優(yōu)先予以提拔重用。 同時，要通 過對績效考核結(jié)果的對比、分析，找出被考核者素質(zhì)與崗位任職資格要求的差距，根據(jù)某某集團公司經(jīng)營理念、發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源價值觀，設(shè)計并實施有針對性的培養(yǎng)計劃。 及時提高管理人員的能力和水平。對績效不能達到要求、能力改進并不明顯的員工，要考慮是否有其 它更合適的崗位發(fā)揮其作用。 通過對員工職業(yè)發(fā)展的考慮，把工作業(yè)績、工作能力或行為方式與員工個人的職業(yè)前景相互連結(jié)，從而強化提高績效和能力的意識，促使所有員工努力提高能力，完成績效目標。也使公司的人力成本向績效轉(zhuǎn)化、向人力資本轉(zhuǎn)化。 對于績效表現(xiàn)不能達到公司要求、或經(jīng)過努力仍然沒有改進的員工，則要考慮進入績效淘汰。 ， 三、績效淘汰 員工績效表現(xiàn)符合以下條件者，將進入績效淘汰范圍： 1) 12 個月內(nèi)累計考核分別得過“ C”和“ F”的員工； 2) 12 個月內(nèi)累計考核得過 二次“ C”或二次“ F”的員工； 進入 績效淘汰范圍的員工，公司將根據(jù)其 績效綜合表現(xiàn)和績效改進情況，予以培訓、 調(diào)崗、降薪、降職、辭退 。具體 處理方法如下： 1）培訓改善：對于工作態(tài)度好，但工作績效不佳的員工，可由主管與員工共同討論，形成針對性強的培訓改善計劃，對員工進行崗位再培訓，同時該員工工資下調(diào)一至二級。 2）崗位調(diào)整：對不宜進行崗位再培訓的員工，可根據(jù)實際條件進行崗位調(diào)整；調(diào)崗后的薪資，按新崗位的崗位工資標準執(zhí)行。 3）合同終止：經(jīng)培訓和調(diào)崗后依然不能達到績效要求者，則予以辭退。 績效淘汰的其他相 關(guān)規(guī)定詳見《員工激勵制度》 。 第五部分 績效申訴 一、申訴條件 /申訴形式 /申訴渠道 如果員工認為在考核過程中受到不公平對待，或認為考核結(jié)果不客觀，有權(quán)對存在的分歧向直接上司提出口頭申述。上司在給予解釋與說明后，仍不能達成一致的，主任主管級以下員工可在公布考核結(jié)果后 3個工作日內(nèi)填寫書面的《績效申訴單》（參見附件 7）向所屬公司人事行政部進行申訴 ，經(jīng)理級（含非部門經(jīng)理級）以上人員以書面形式直接向投資公司人力資源部進行申訴。 二、申訴處理 和申訴反饋 （一）主任主管級申訴處理和申訴反饋 人事行政部負責 對申訴報告進行審核調(diào)查、了解事實真相，并根據(jù)情況決定是否需要提交績效管理評審會進行績效申訴評審。 如果員工申訴內(nèi)容屬實，績效管理評審會需按考核流程對申訴人重新進行績效考評，以評定員工該月度績效考核成績。 人事行政部應在 接到《績效申訴單》的 5個工作日內(nèi)組織績效管理評審會完成申訴評審處理工作，并 在申訴評審完成后 2 個工作日內(nèi)將最終考核結(jié)果反饋給申訴人。 所有員工的績效申訴處理資料由所在公司人事行政部歸檔保存，并在第一時間將處理結(jié)果抄報投資公司人力資源部備案。 （二）經(jīng)理級申訴處理和申訴反饋 集團 公 司人力資源部在接到《績效申訴單》后 7 個工作日內(nèi)做出最終處理意見， 處理結(jié)果按流程報批后反饋執(zhí)行。 三、違規(guī)處理 各級管理者在績效考核過程中，務(wù)必做到公平、公正對員工進行考核，對于績效考核過程中出現(xiàn)的不合理現(xiàn)象和違反公司相關(guān)規(guī)定的行為，集團公司人力資源部將按公司相關(guān)規(guī)定予以處理。 第六部分 附 則 一、本制度是某某集團所屬各汽車 4S 店績效管理的基本原則與要求，各公司可在本手冊的基礎(chǔ)上，根據(jù)業(yè)務(wù)管理需要進行進一步的細化，并按流程報批后執(zhí)行。 二、本制度由 集團 公司人力資源部負責解釋，報總裁層審批簽發(fā)后執(zhí)行 。 深圳市 某某集團公司 人力資源部 20xx年 9月 1日 附錄： 附件 1：《 4S 績效考核指標體系》 附件 2：《 4S 店各崗位績效考核表》 (樣表 ) 附件 3：《績效輔導記錄表》 附件 4：《月度績效考核結(jié)果匯總報批表》 附件 5：《績效面談計劃 /實施記錄表》 附件 6：《績效面談表》 附件 7：《績效申訴單》 附件 8：《績效管理實施流程圖》 附件 9：《年度考核管理規(guī)定》 附件 10：《部門考核管理規(guī)定》 附件 11：《某某集團公司財務(wù)負責人考核規(guī)定》 附件 12：《某某集團公司人事行政負責人 考核規(guī)定》 附件 13：《某某集團公司員工能力素質(zhì)綜合考評管理規(guī)定》 附錄： 附件 1： 《 4S 績效考核指標體系》 附件 2： 《 4S 店各崗位績效考核表》 (樣表 ) 附件 3： 《績效輔導記錄表》 附件 4： 《月度績效考核結(jié)果匯總報批表》 附件 5： 《績效面談計劃 /實施記錄表》 附件 6： 《績效面談表》 附件 7： 《績效申訴單》 附件 8： 《績效管理實施流程圖》 附件 9： 《年度考核管理規(guī)定》 附件 10： 《部門考核管理規(guī)定》 附件 11： 《某某集團公司財務(wù)負責人考核規(guī)定》 附件 12： 《某某集團公司人事行政負責人考核 規(guī)定》 附件 13：《某某集團公司員工能力素質(zhì)綜合考評管理規(guī)定》 （ 1）了解企業(yè)的文化和資源。任何獎勵方案可以成功實施的一個重要原因，是它與企業(yè)的文化和財務(wù)資源能保持協(xié)調(diào)一致。 （ 2）將獎勵與員工工作表現(xiàn)直接掛鉤。將獎勵盡可能地與良好的表現(xiàn)聯(lián)系在一起，必須讓員工感覺到他們的工作努力與他們的獎勵所得緊密相連。將獎勵的重點放在與企業(yè)效益密切相關(guān)的生產(chǎn)環(huán)節(jié)和工作崗位上，以實現(xiàn)提高企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營效益、降低生產(chǎn)成本的最終目的。 （ 3）獎勵條件明確具體，便于計量?？茖W化、數(shù)量化和規(guī)范化的工作評估體系是獎勵工作的基礎(chǔ)。對不 同性質(zhì)的超額勞動，采用不同的評價指標和獎勵方式，準確地反映出各類員工所創(chuàng)造的超額勞動的價值。 （ 4）了解不同獎勵方式存在的問題。獎勵計劃應考慮到個人的差距，有針對性地設(shè)計多樣性的獎勵制度，以適應不同團隊和個人的特點，趨利避害。 （ 5）將獎勵報酬與基本工資水平分開。目的在于使員工對工作表現(xiàn)與獎勵報酬的關(guān)系了如指掌，清楚只有努力才能得到高額報酬。 引言：跨入 21 世紀的中國中小企業(yè)面臨諸多為什么！如何解決！ 第一章 轉(zhuǎn)型期中小企業(yè)的制度建設(shè) 一 .世界經(jīng)濟迎來了中國時代 順勢發(fā)展的大好時機 案例：海航集團陳峰的言論 二 .中國中小企業(yè)必須轉(zhuǎn)型 1）戰(zhàn)略角度：投機經(jīng)營，未形成成熟的模式 案例：三拍領(lǐng)導人 腦袋、胸脯、屁股 2）管理角度：家族管理，人治第一，管理不規(guī)范，有章不循案例：劉軍的煩惱 1 3）在你的公司或團隊中是否有這樣一些現(xiàn)象 1）兩種企業(yè)，兩種命運 國外案例：八佰伴，松下 國內(nèi)案例：巨人，萬科、正泰 2）經(jīng)營機會第一喪失，競爭機會第一來到 案例：美廚、華龍方便面 案例：長虹彩電的興 衰 企業(yè)走入規(guī)范化管理時代 案例：波特評中國企業(yè)進軍世界 500 強 三 .中小企業(yè)規(guī)范化改造的總體模型 案例：諾基亞手機的興旺，愛迪信手機的衰敗 案例：戴爾電腦公司為什么成功？ 案例：華為公司的內(nèi)部股份制案例：韋爾奇的獎金制度 案例：韋爾奇的 “無邊界的流程制度體系 ” 四 .中國知名企業(yè)管理體系改造的成功經(jīng)驗 ？ 案例：柳傳志闡述聯(lián)想的核心競爭力 聯(lián)想的 會議罰站制度 案例：華為基本法 案例：華為的冬天 案例：張瑞敏砸冰箱事件 案例：海爾精神是怎樣煉就的 第二章 轉(zhuǎn)型期中小企業(yè)的團隊建設(shè)與人力資源管理 一 .企業(yè)團隊成員必須樹立一流職業(yè)理念 —對待人才應有的態(tài)度 愛才之心案例 求才之渴案例 用才之能案例 —敬業(yè)與忠誠 1）企業(yè)喜歡什么樣的職業(yè)人士 做客人才欄目的啟示：各大公司選才的相似之處 2）人才的真義